Gør AI dine medarbejdere dårligere til at tænke?

David Rice: Mere end 70 % af medarbejderne fortæller, at de bruger mindre kognitiv energi, når de anvender generative AI-værktøjer, og dr. Lilian Ajayi Ore mener, at virksomheder strukturelt underminerer selve det, de betaler for. I dagens udsendelse taler jeg med dr. Ore, AI-ansvarlig underviser og lektor i strategisk kommunikation ved Columbia University samt medforfatter til The Learning Mindset, om kognitiv gæld og om, hvorfor ingen måler den.

Vi holder styr på licenser, login, forespørgsler og anvendelsesrater. Vi holder ikke styr på, om dømmekraften bliver bedre eller dårligere. Vi måler ikke kognitiv belastning. Vi sammenholder ikke niveauet af ny teknologi, der introduceres, med niveauet af nye færdigheder, der faktisk udvikles. Radiologer har sværere ved at identificere ting efter brug af AI, end de havde før.

Dr. Ore ser det samme mønster i sit eget undervisningslokale, hvor studerende har sværere ved at forklare deres tanker, end de havde, før disse værktøjer fandtes. Kognition, strategi og ræsonnement bliver outsourcet, og organisationer afskediger de mennesker, der bærer den institutionelle viden, før de spørger sig selv, om de har opbygget evnen til at erstatte den.

Hun fortalte mig, at en CIO for nylig hviskede til hende, at de højst sandsynligt vil afskedige disse personer og finde nye. Dr. Ore mener, at det er det helt forkerte argument, at dette er en talentrevolution, og at de organisationer, der forstår det, investerer i mennesker sammen med teknologien – ikke i stedet for dem.

I dag gennemgår vi derfor, hvad kognitiv gæld er, og hvorfor ingen i øjeblikket måler den. Hvorfor forringelse af færdigheder viser sig på tværs af brancher, og hvad man kan gøre ved det. De målepunkter, som administrerende direktører faktisk har brug for, når de skal vurdere, om kapaciteten er stigende eller faldende, og hvorfor denne æra kræver en talentprioritet – ikke kun en teknologiprioritet.

Jeg hedder David Rice. Dette er People Managing People, og hvis din organisation måler AI-succes uden at måle, hvad teknologien gør ved medarbejdernes evne til at tænke, viser denne samtale dig, hvad der mangler på dit kontrolpanel. Lad os komme i gang.

Velkommen til People Managing People-podcasten. Som altid er jeg din vært, David Rice.

I dag har jeg selskab af dr. Lilian Ajayi Ore. Hun er forfatter, underviser og ansvarlig for AI-undervisningen ved Columbia University. Vi skal tale om kognitiv gæld, arbejdsstyrkens kapacitet, og hvordan meningsfuld opkvalificering inden for AI faktisk ser ud. Jeg vil gerne begynde med, at der har været noget forskning, som har vist, at mere end 70 % af medarbejderne angiver, at de bruger mindre kognitiv energi, når de anvender generative værktøjer. Og du er forfatter til en bog, der hedder The Learning Mindset, og jeg tænker, at det er det modsatte af et lærende tankesæt. Så jeg er nysgerrig: Anvender virksomheder AI på en måde, der strukturelt underminerer det, de faktisk betaler for?

Ja. Er det på en måde det, der sker her?

Lilian Ajayi Ore: Ja. Jeg tror, at det, der sker, er, at alle står over for en række metakognitive udfordringer, og at vi ikke rigtig er åbne og ærlige om, hvad vi føler psykologisk og mentalt. Det, der sker, er, at AI kommer ind i rummet, og forventningen bliver sat til, at det skal hjælpe dig med at udføre dit arbejde hurtigere og mere effektivt. Derfor forsøger folk nu at indpasse denne nye teknologi i den måde, mennesker naturligt fungerer på.

Der er også presset fra alle omkring dig – dine kolleger, ligemænd, konkurrenter og ledere – og de samtaler, de har om, hvordan de bruger teknologien. Selv noget så enkelt som den gamle snak ved kaffemaskinen, kontorsnak eller samtaler ved skrivebordet, eller forskellige Zoom-gruppesamtaler: Vi taler alle sammen om, hvordan vi bruger den.

Det, der sker med os, er, at vores sind opsamler, hvordan du bruger den, og hvordan jeg bruger den, og vi foretager denne meta-analyse i vores hoveder. Det tvinger vores sind til at fungere på en måde, vi ikke er vant til.

David Rice: Ja.

Lilian Ajayi Ore: Når man ser på det som en kognitiv overbelastning, bliver man tvunget til at bruge AI på baggrund af de data, man har indsamlet om, hvordan andre bruger den, i stedet for blot at forsøge at finde ud af, hvad man selv har brug for, at AI skal gøre.

David Rice: Ja.

Lilian Ajayi Ore: Derefter skal man indarbejde denne praksis og adfærd i sit nuværende arbejdsliv. Derfor forsøger vi i vores undervisning, selv om det til tider er en diskussion og en spænding, at minde de studerende om, at deres kognitive beslutningsproces og kritiske tænkning er det, der holder dem i jobbet – ikke deres evne til at fremskynde processen ved hjælp af AI.

Jeg tror, at det, der forårsager dette kognitive skift og denne tilbagegang, er, at folk indsamler og læser om, hvordan andre bruger AI, og tvinger deres hjerner til at arbejde på en måde, de ikke er vant til, i stedet for at løse problemet individuelt.

Det, der skal ske, er, at vi skal skabe en ny læringsindstilling. Som jeg nævner i bogen, har enhver organisation brug for et nyt lærende tankesæt. Det handler ikke længere om at skabe en kultur, så vi kan lære at bruge disse værktøjer. Det handler mere om selvtilfredsstillelse og om det, jeg i bogen beskriver som læringsdygtighed.

Læringsdygtighed og mestring er to meget forskellige samtaler. Mestring er den fase, vi befinder os i lige nu. I mestringsforløbet ser vi hele tiden på, hvad alle andre mestrer, så vi kan blive mestre i det, de har mestret, og opnå en overlegen forståelse.

Læringsdygtighed handler derimod om kontinuerlig vækst for dig selv, om at forstå, hvor mulighederne og læringshullerne er, hvilket jeg også behandler i bogen, og derefter finde meningsfulde måder at lukke hullerne på eller lære det, du har brug for at vide, for at kunne anvende værktøjer og alt det andet, der er tilgængeligt på din arbejdsplads.

Jeg siger altid, at det letteste spørgsmål er: Hvem har ansvaret for disse skift? Det er kulturen. Det er det teknologiske pres, vi alle føler hver dag. Det, vi gør i undervisningen, er at ændre tankesættet og sige: “Dit sind har brug for beskyttelse.” Disse værktøjer er ikke anderledes end alle de andre værktøjer, vi bruger hver dag i vores liv.

Hvorfor skaber vi unødvendig effektivitet og hast for os selv, når vores sind har brug for omsorg? Vi er nødt til at passe på det, forstå det og derefter håndtere konflikter og forretningsmæssige scenarier og udfordringer, sådan som vi normalt ville gøre med værktøjerne, uden at lade værktøjerne styre tænkningen.

Når det sker, opstår der et stort pres. Jeg tror, at vi får mulighed for at arbejde med studerende – også studerende, der har været på arbejdsmarkedet i lang tid og vender tilbage til uddannelsessystemet – for at omprogrammere dem. Vi giver dem ejerskabet og autoriteten tilbage og siger: “Gå nu ud og styr værktøjet, og lad ikke værktøjet styre dig.”

David Rice: Du nævnte mange ting. Den kognitive overbelastning, og at vi alle indsamler data om, hvordan andre bruger teknologien. Jeg er nysgerrig, kulturelt set, for vi er skabt til at presse os selv og hele tiden gøre mere – er det næsten uundgåeligt, at vi ender her?

Lilian Ajayi Ore: Ja, det er det. I bogen, som jeg skrev sammen med Marshall Goldsmith, er en af grundene til, at vi opbyggede modellen, at bogen er struktureret omkring vinderindstillingen. Når vi befinder os i en fase som denne og foretager denne kognitive sammenligning, uanset om vi er bevidste om det eller ej, så gør vi det.

Det er sådan, mennesker fungerer. Det er nogle gange det, der driver os. Vi udviklede en model, som vi kalder WIN, og vi delte bogen op i tre dele. W står for villighed til at lære, hvilket hænger sammen med læringsdygtighed. Midterdelen handler om målrettethed og ledelsesdygtighed.

Til sidst kommer N, som handler om næring og trækker på evnen til at coache. Det, vi fandt med denne model, er, at læring i en ny verden, hvor AI og alle disse forskellige kognitive aktiviteter indgår, begynder ved at skabe noget, vi kalder et dygtighedskort. For at læringsdygtighed kan opstå, har man brug for en form for forudsætninger – noget, der udløser processen.

Den nye teknologiske fase, vi befinder os i, tvinger os til at udvikle nye læringsmønstre. Hvis vi ikke styrer dem på en måde, der både er formel og uformel, bliver det vanskeligt. Formelt i den forstand, at der er en struktur for dygtighedskortet; uformelt i den forstand, at du selv vælger, hvad du vil lære undervejs.

Når vi møder udfordringer på arbejdspladsen, bør vi sige: “Jeg har nye værktøjer.” Heldige dig, for ikke alle organisationer har råd til disse skinnende nye værktøjer. De organisationer, der har råd, bør spørge sig selv: “Hvad er mit nye dygtighedskort for, hvordan jeg vil udføre mit arbejde effektivt? Hvornår skal jeg skifte retning og lære mere? Hvornår kan jeg lære gennem kolleger, netværk og konferencer? Hvilke andre ressourcer findes der, som jeg kan læse og bruge til selv at opbygge min viden? Og hvornår skal jeg samarbejde med andre, så jeg ikke løser problemet alene?”

Vi taler også om i bogen, at ledere skal skabe samarbejdskulturer med mindre dømmende adfærd. Psykologisk tryghed er også nødvendig, hvis vi skal sænke tempoet i hjernen og mindske behovet for at øge vores kognitive belastning for meget i forsøget på at få arbejdet udført.

David Rice: Jeg mener, at dette kom op i din session om talentplanen i går, hvis jeg husker korrekt. Vi ser en bekymring for, at færdigheder forringes. Vi har bemærket det, og jeg mener, at en undersøgelse viste, at radiologer havde sværere ved at se ting efter at have brugt AI, end de havde før. Der er vist også et par andre eksempler, særligt inden for sundhedsvæsenet.

Hvis det er forringelsen i en situation med så høj risiko, hvordan ser kurven så ud for dømmekraft i en gennemsnitlig virksomhed? Og er virksomheder efter din mening i stand til at måle det ordentligt?

Lilian Ajayi Ore: Jeg vil gerne tilføje flere paralleller og eksempler til den analyse, radiologerne lavede. Jeg har selv undervist i mere end ti år, fra før-universitetsniveau til ph.d.-studerende, ledere og unge studerende. Jeg kan se på indholdet, når mine studerende arbejder med deres opgaver, at der er sket et skift.

Jeg føler, at studerende nu har sværere ved at forklare sig selv, end de havde, før vi havde disse AI-værktøjer. Skiftet kan derfor faktisk ses på tværs af brancher. Jeg følger stadig dataene, for spørgsmålet er ikke blot, om de studerende har tilladelse til at bruge værktøjet, men om deres skrivning bliver bedre.

Bliver alt bedre? Det vil jeg argumentere for, at det ikke gør. Meget af kognitionen, strategien og tænkningen bliver lagt over på værktøjet. Nogle studerende vælger bevidst værktøjet fra, så de selv kan opnå disse færdigheder.

Når vi taler om målepunkter og om, hvordan vi vurderer fremskridt, og når vi taler om forsinkelse i færdigheder og kompetencegab, er problemet, at vi bruger for meget tid på at indføre nye produkter, tjenester og værktøjer, samtidig med at vi undlader at opkvalificere medarbejderne.

Jeg talte med en af CIO’erne fra mit andet panel i dag og sagde: “Når disse jobs bliver overtaget af AI, fordi I forsøger at styre effektiviteten, hvad sker der så med de personer, der havde disse roller? Opkvalificerer I dem, før I indfører den nye teknologi, eller afskediger I dem og indfører derefter teknologien?” Han sagde, at det afhang af situationen, men hviskede så, at de højst sandsynligt ville afskedige personerne, som derefter måtte finde et andet sted at arbejde.

Jeg synes, det er det forkerte argument. Institutionerne er ansvarlige for omskoling og opkvalificering, fordi medarbejderne bærer den institutionelle viden. Det er ligegyldigt, hvilket niveau de befinder sig på. Hver enkelt person har bidraget med værdi på et tidspunkt, og organisationen har et ansvar for fortsat at udvikle deres færdigheder.

Når man planlægger indførelsen af ny teknologi, skal man samtidig tænke over, hvilke færdigheder der skal styrkes og forbedres. Forestil dig at modtage et brev fra din organisation, hvor der står: “Vi beklager, men vi har fået en anden teknologi, der skal erstatte et menneske.” Det viser ikke, at organisationen er lige så engageret i medarbejderne.

Når vi taler om unge, der kommer ind på arbejdsmarkedet, er et af de vigtigste spørgsmål for dem, om organisationen investerer i dem på lang sigt eller kun på kort sigt. Mange yngre medarbejdere og fagfolk vælger organisationer, der vil investere i dem over længere tid. Det er det skift, vi ser.

Flere organisationsledere skal tænke over, hvordan de rekrutterer medarbejdere med få og mange færdigheder og bringer alle med ombord i stedet for at efterlade andre, blot fordi organisationen skifter til et større skib.

David Rice: Jeg ved, at du ikke bryder dig om at sige det højt, men jeg vil sige det højt. Når vi tænker på idéen om kognitiv gæld, hvem hører den så under? Er det CFO’en, der ser talent som et aktiv, der mister værdi? Ligger det hos CHRO’en som et kompetencegab? Eller er det CIO’en som en konsekvens af implementeringen? Hvem skal eje dette?

Lilian Ajayi Ore: Det er netop spørgsmålet. Naturligvis vil vi placere ansvaret hos CHRO’en, fordi denne person er ansvarlig for at lede den menneskelige kapital. Men det er ikke kun CHRO’ens ansvar. Det er et fælles ansvar.

Vi må spørge: Hvordan møder vi dette problem som gruppe? Vi ønsker at fastholde en kultur, som mennesker bliver inspireret og motiveret af. Vi skal skabe den psykologiske tryghed, folk har brug for for at trives på arbejdet, og tilbyde dem træning, så de ved, at de kan komme til os.

De fleste succesfulde organisationer forstår dette. Alle investerer i medarbejderen, fordi vi glemmer, hvor dyrt det er at få talent ind i organisationen. Det er dyrt at fastholde talentet, efter at man har tilbudt personen jobbet, og det er også dyrt at beholde talentet efter 12 til 24 måneder, fordi medarbejderen nu har tilegnet sig viden og er blevet mere værdifuld på arbejdsmarkedet.

Derfor kræver denne tid en talentprioritet – ikke en teknologiprioritet. Det er en talentrevolution, vi befinder os i. Talentet har altid været vigtigt. Vi har stadig brug for mennesker til at udføre arbejdet, fordi vi taler om dømmekraft, produktivitet og strategi.

Jeg siger hele tiden til mine studerende, at de gerne må bruge disse værktøjer, men de skal forstå, hvordan de udvikler sig selv, er nærværende, indsamler data, fører samtaler, kommunikerer deres idéer og værdi strategisk, ser hullerne, forstår data og præsenterer et problem på en måde, der får alle til at bidrage til løsningen.

Hvis vi gør denne nye æra til en talentmulighed, vil organisationer fortsat kunne udvikle sig. Universiteterne forstår, at talentet er det, virksomhederne leder efter, og virksomheder kommer til uddannelsesinstitutionerne og siger: “Vi vil gerne rekruttere direkte fra jeres dimittendklasse.”

Men alle organisationer skal gøre det. Jeg vil især bede om, at der skabes plads til stillinger på begynderniveau, fordi disse personer er fremtidens ledere og innovatorer. Hvis vi bliver ved med at lukke mellemtrin ned, mister vi dem også.

David Rice: Skaber vi samtidig et miljø, hvor de kan lære de ting, der bliver ved med at være relevante? Jeg deltog i et panel i går om, hvor meget en agent faktisk kan gennemføre i forbindelse med en opgave. Kan den udføre hele jobbet? Det, man fandt, var, at det varierede fra 6 % til måske 60 % af en opgave.

Der er stadig en stor del af ethvert job, som den ikke kan udføre, fordi den ikke kan udøve dømmekraft på samme måde som et menneske, forstå historisk kontekst og ræsonnement eller bringe en vision til live. Fremtidens innovatorer er netop mennesker, der bringer visioner til live.

Lilian Ajayi Ore: Undervisningens ansvar er at give værdien af menneskelig styrke tilbage til menneskerne i undervisningslokalet. Vi håber, at de tager den med ud i samfundet og på deres arbejdspladser.

I et eksperiment i mit kursus i digital kommunikation lod jeg de studerende bruge et AI-værktøj til at udarbejde en markedsføringstekst til en kampagne på sociale medier. Jeg bad dem først lave deres egen tekst og derefter køre den gennem AI-systemet, så AI også kunne anbefale en opdateret version.

De fik alle procentvise resultater. Nogle fik 70 % og omskrev teksten flere gange. Andre fik 90 %. Det interessante var, at den generative AI-platform ikke forstod bestemte kulturelle elementer. Den skrev eksempelvis teksten med lutter store bogstaver uden at forstå, at det virkede, som om den råbte til modtageren.

Jeg spurgte dem, hvor mange der stadig ville bruge værktøjet, og hvor mange der ville stole på deres egen tekst. Jeg går stærkt ind for at bruge værktøjer til at forkorte processen, men de studerende skal eje resultatet og ikke lade værktøjet designe teksten fra begyndelsen.

Teknologien skal forstå, hvordan du skriver, hvad din stemme er, og hvad du foretrækker. Mine studerende valgte at skrive selv, fordi teknologien vurderede deres egne tekster langt højere end de tekster, værktøjet havde lavet. De blev overraskede over, at de faktisk var bedre tekstforfattere end det generative AI-værktøj.

Det er let at give slip på sin egen styrke og lade teknologien udføre arbejdet, fordi man tror, at den er bedre end os. Men menneskelig styrke er mere værdifuld, end man tror.

David Rice: Virksomheder måler AI-anvendelse gennem licenser, login og forespørgsler. Hvis du skulle udforme et målepunkt, der faktisk kunne fortælle en administrerende direktør, om kapaciteten er stigende eller faldende, hvordan skulle det så se ud?

Lilian Ajayi Ore: Det er et vanskeligt målepunkt, også fordi jeg selv er dataforsker. De analyser og rapporter, vi bruger i dag, fungerer, når vi ser på anvendelighed, anvendelsesrate, hastighed og investeringsafkast.

Men der er to ting, vi ikke måler. Hvilken empati har vi som organisation? Når vi indfører nye værktøjer, mindsker vi så den kognitive belastning hos vores medarbejdere? Det måler vi ikke. Det bør vi gøre. Hvad er niveauet af kognitiv belastning?

Det effektivitetsmiljø, vi har skabt, har medført en ny ledelsesudfordring med stress, udbrændthed og alt det, der følger med. Derfor har vi brug for et målepunkt for dette. Som administrerende direktør har jeg brug for at forstå mine medarbejderes sundhed og trivsel.

Trivsel bør være et målepunkt i den rapport, vi bruger til at måle det reelle investeringsafkast. Ja, vi vil gerne firedoble vores overskud fra år til år, men hvordan er organisationens sundhed? Hvordan er organisationens trivsel? Hvor meget empati og medfølelse viser vi? Og hvad med opkvalificering og omskoling?

Det bør også være et målepunkt. Vi skal sammenholde niveauet af ny teknologi, der indføres, med niveauet af nye færdigheder, der udvikles. Vi bør triangulere dataene og sige: “Dette er niveauet af ny teknologi, vi har indført. Hvilket niveau af nye færdigheder har vi udviklet, og hvor mange medarbejdere er blevet omskolet på grund af disse teknologier?”

David Rice: Jeg kunne ikke være mere enig. Desværre er tiden gået, så jeg kan ikke stille flere spørgsmål. Men jeg kunne tale med dig hele dagen. Tak, fordi du deltog i programmet. Det har været en rigtig god samtale.

Lilian Ajayi Ore: Tak, fordi du havde mig med. Jeg håber, vi ses snart.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet. I får denne podcast og alt andet, vi skaber, direkte i indbakken. Vi høres ved næste gang.