Er lærlingeprogrammer svaret på kompetencegabet?

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

David Rice: Colleges og universiteter har længe fungeret som hanen, der fyldte talentmassen. Med tiden er universiteternes afskærmning blevet et problem, efterhånden som den digitale økonomi er blomstret. I dag har afskærmningen fra den virkelige verden betydet, at colleges har svært ved at uddanne kandidater, der kan imødekomme kravene og behovene hos de organisationer, de stræber efter at arbejde for.

I løbet af de seneste 40 år er der sket meget lidt med hensyn til de programmer, universiteterne tilbyder. Den manglende hastighed i tilpasningen af pensum til et hurtigt og konstant udviklende marked i næsten alle brancher har resulteret i en gruppe universitetsuddannede, som kun 14 % af ansættende ledere mener er klar til arbejdsmarkedet.

Læg dertil studiegældskrisen i de seneste årtier, og du har et miljø, hvor tilliden til videregående uddannelse eroderer. Antallet af studerende på colleges falder drastisk, efterhånden som unge mennesker og arbejdstagere, der søger kompetenceudvikling og karriereskift, undersøger andre læringsmuligheder. Fra 2018 til 2022 faldt antallet af indskrevne på colleges med 8 %, hvilket er det største fald nogensinde registreret.

Så hvad kan der gøres for at håndtere disse kompetencegab? Hvad kan der gøres for at sikre, at Korn Ferrys vurdering af, at 85 millioner stillinger vil stå ubesatte i 2030 til en omkostning på 8,5 billioner for økonomien, ikke bliver en selvopfyldende profeti? Svaret kan ligge i en ny tilgang til en gammel idé.

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at opbygge glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er David Rice, seniorredaktør hos People Managing People og din vært.

Min gæst i dag er Ryan Craig – administrerende direktør hos Achieve Partners – et venturekapitalfirma, der investerer i fremtidens læring og indtjening. Ryan sluttede sig til mig før udgivelsen af sin nye bog med titlen Apprentice Nation: How the “Earn and Learn” Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America. Vi skal tale om de udfordringer, lærlingeprogrammer står over for, hvordan andre lande bruger lærlingeuddannelser til udvikling af arbejdsstyrken, og hvem ansvaret for faktisk at opbygge disse programmer ligger hos. Så lad os bare gå direkte i gang.

Ryan, tak fordi du vil være med. Jeg ved, at vi har meget at tale om, så jeg vil gerne gå direkte til sagen. Mit første spørgsmål til dig er: Lærlingeuddannelser har udviklet sig betydeligt gennem årene og er ikke længere begrænset til traditionelle fag. Vi ser lærlingeuddannelser dukke op inden for teknologi og andre sektorer.

Kan du give os et overblik over lærlingeprogrammer? Hvordan har de i praksis potentiale til at forandre planlægningen af arbejdsstyrken, og hvordan udvikler eller finder organisationer de kompetencer, der er brug for?

Ryan Craig: Ja. Vi står over for en kombination af et kompetencegab, hvor arbejdsgivere ikke finder det talent, de har brug for.

Og det hænger i høj grad sammen med et erfaringsgab, hvor arbejdsgivere fylder jobbeskrivelser med krav, som i praksis betyder, at en person, der forsøger at få en stilling på begynderniveau inden for et område, skal have arbejdet i et, to eller tre år. Det er nogle chokerende statistikker, hvis man faktisk ser på disse jobbeskrivelser for stillinger, der tidligere virkelig var på begynderniveau. I gennemsnit efterspørger de et års erhvervserfaring.

Cybersikkerhed er et perfekt eksempel. For at komme ind i cybersikkerhed som analytiker på niveau ét kræver disse stillinger certificeringer, som man reelt skal have arbejdet i tre år for at opnå. Så arbejdsgiverne finder ikke det talent, de ønsker, og unge mennesker har stadig sværere ved at komme i gang med deres karriere.

40 % af de nyuddannede fra college er underbeskæftigede. Amerikanere fra alle samfundslag føler sig hæmmet, når de spørger: Hvordan får jeg adgang til denne dynamiske digitale økonomi? For fem år siden handlede min seneste bog om fremkomsten af det, jeg kalder hurtigere og billigere alternativer til college, bootcamps og så videre. Men de programmer har ikke været succesfulde for alle.

Årsagen er, at de måske giver dig de kompetencer, du har brug for, men du får ikke erfaringen. Og selv om der er mangel på Salesforce-administratorer, er der ikke mange arbejdsgivere, der er begejstrede for at ansætte en person, der netop har afsluttet et bootcampforløb og er nyuddannet Salesforce-administrator.

Det er den dynamik, vi ser, og dens indvirkning er efter min mening både meget bred og dyb i hele landet. Den bidrager til noget af den økonomiske, sociale og endda politiske ustabilitet, vi oplever. Folk føler, at der ikke findes nogen vej til økonomiske muligheder og social mobilitet.

Lærlingeuddannelser er derfor et fantastisk værktøj, vi kan bruge til at håndtere alt det ovenstående. Det skyldes, at det ikke bare er et træningsprogram som en bootcamp – og slet ikke en universitetsuddannelse. Det er ikke et program, der kræver, at du betaler studieafgift, optager gæld eller løber en økonomisk risiko. Lærlingeuddannelser er pr. definition et job.

Det er et job, der giver en løn, man kan leve af, med indbygget undervisning – både formel klasseundervisning og oplæring på jobbet – med indbyggede lønstigninger, efterhånden som du bliver mere produktiv, og en indbygget karrierevej. Hvor fantastisk ville det ikke være, hvis vi havde et land med lige så mange omfattende lærlingeprogrammer på tværs af alle dele af økonomien, som vi har colleges og universiteter, og med lige så mange lærlingepladser, som vi har studiepladser på første år af college?

Det er i virkeligheden det, bogen handler om. Spørgsmålet er, hvordan vi går fra – først og fremmest – hvor vi står som land med hensyn til lærlingeuddannelser, til hvor vi gerne vil være.

David Rice: Det er interessant. Virksomheder har enorme budgetter til læring og udvikling, og de er villige til at bruge masser af penge på teknologi til at understøtte det.

Som du har bemærket, opretter få virksomheder selv lærlingeprogrammer, og hvis de gør, skalerer de dem meget sjældent. Det virker, som om du i bogen nævner, at der reelt er brug for en mellemmand. Du foreslår, at denne mellemmand opretter og driver lærlingeprogrammet for virksomhederne.

Kan du fortælle lidt om det? Jeg tror, folk vil høre det og være nysgerrige efter at vide, hvem den ideelle mellemmand er, hvis det ikke er de videregående uddannelsesinstitutioner?

Ryan Craig: Ja, hvem gør det? Lad os først se på, hvor lærlingeuddannelser faktisk trives rundt omkring i verden. I USA har vi en levende lærlingesektor inden for bygge- og anlægsfagene. Og inden for byggebranchen er det ikke byggefirmaerne, der opretter og skriver deres lærlingeprogrammer.

Det er fagforeningerne, der gør det. Fagforeningerne fungerer som mellemled. De opretter og driver disse lærlingeprogrammer for arbejdsgiverne og entreprenørerne. I Tyskland, hvor lærlingeuddannelser er en livsform, og hvor lige så mange mennesker begynder deres karriere gennem en lærlingeuddannelse som gennem college og universitet, er det igen generelt ikke virksomheder som Siemens, BASF og Bertelsmann, der driver deres egne lærlingeprogrammer.

Lærlingeprogrammer oprettes og drives af store handelskamre og stærke fagforeninger, hvis rolle i den forbindelse faktisk er skrevet ind i loven. De er forpligtede til at gøre det. Derfor griner jeg lidt, hver gang man ser en delegation fra den amerikanske delstatsregering tage til Tyskland for at drikke Riesling, spise schnitzel og se på deres lærlingeprogrammer, for det kan ikke kopieres på et par områder.

For det første har vi ikke disse enorme organisationer. Hvis du for eksempel befinder dig i München og har din egen lille konsulentvirksomhed, er du ifølge loven forpligtet til at melde dig ind i handelskammeret dér. Münchens handelskammer har 400.000 medlemmer. De er store og magtfulde. Vi har ikke noget, der ligner det. Vores handelskamre er en bleg efterligning af dem, de har i Tyskland. Så det kommer ikke til at fungere. Som følge heraf kommer det aldrig til at blive lovpligtigt, at handelskamrene i USA driver lærlingeprogrammer. Det kan ikke kopieres.

Men Storbritannien og Australien kan kopieres. Tyskland er cirka 15 gange bedre end USA, når det gælder lærlingeuddannelser målt på lærlinge som andel af arbejdsstyrken. De ligger 15 gange over USA. Det er ikke overraskende. Det overraskende er, at Storbritannien og Australien for 30 år siden lignede USA meget med hensyn til at have en relativt lille lærlingesektor, primært inden for byggeri. I dag ligger disse lande otte gange højere end os, når det gælder lærlinge som andel af arbejdsstyrken. Det er meget almindeligt, at folk begynder deres karriere inden for finans, teknologi, sundhed og logistik gennem lærlingeuddannelser.

De har lærlingeuddannelser i hele økonomien. Hvordan gjorde de det? De har ikke store handelskamre eller magtfulde fagforeninger på samme måde som Tyskland. De gjorde det ved at erkende, at arbejdsgivere ikke opretter lærlingeuddannelser på egen hånd. Det er mellemmænd, der udfører det tunge arbejde med at oprette og drive disse programmer, og de havde brug for at skabe incitamenter til et robust økosystem af mellemmænd, der kunne udføre det tunge arbejde. Det var det, de gjorde.

De finansierede grundlæggende lærlingeprogrammer – både undervisningsdelen og finansiering pr. lærling. Mellemmændene fik betaling for undervisningen og vidste, at de ville blive betalt for hver lærling, de uddannede. De fik også betaling, hver gang en lærling blev ansat af en arbejdsgiverkunde.

I dag har man som sagt disse økosystemer af mellemmænd i Storbritannien – 1.200 mellemmænd, der arbejder med at oprette og skrive disse programmer, og som banker på dørene hos alle store og mellemstore arbejdsgivere i Storbritannien for at tilbyde at oprette og drive et lærlingeprogram. Man skulle banke på rigtig mange døre i USA for at finde en virksomhed, der er blevet kontaktet på samme måde. Det er endnu ikke noget, man gør her. Og det er det ikke, fordi vi ikke har gjort, som Storbritannien gjorde, nemlig finansieret det.

Hvis man ser på forskellen i finansieringen – den offentlige finansiering af lærlingeuddannelser – bruger vi over 500 milliarder dollars om året af føderale midler og delstatsmidler på akkrediterede colleges og universiteter, på undervisning i collegeklasselokaler. Vi bruger mindre end 400 millioner på lærlingeuddannelser. Forholdet er altså over tusind til én. Hvis man sammenligner en collegestuderende med en lærling og spørger, hvor meget støtte den enkelte modtager, får den studerende 50 dollars for hver dollar, lærlingen modtager. Jeg ved ikke, om det rigtige forhold er 2 til 1, 5 til 1 eller 10 til 1.

Det er ikke 50 til 1 eller 1.000 til 1. Vi er derfor helt ude af balance med alle andre lande, og det er et stort problem i betragtning af de kompetence- og erfaringsgab, jeg nævnte, samt det faktum, at de digitale kompetencer, som arbejdsgiverne har svært ved at finde, faktisk er sværere at lære i et klasselokale end på jobbet.

Hvor fantastisk ville det ikke være, hvis vi havde lærlingeprogrammer til alle disse teknologijob? Og de fleste gode jobs er teknologijobs. Det er det, vi har gjort forkert. Der er også andre ting, som jeg beskriver i bogen, og som andre lande har gjort, men det er den vigtigste. Hvis vi kunne løse det, ville vi have tusindvis af mellemmænd, nonprofitorganisationer – jeg beskriver flere af dem i bogen – som i dag er spirende mellemmænd i USA og gør det uden effektiv finansiering.

Man kan forestille sig, at hvis vi skabte incitamenter, ville store bemandingsvirksomheder som Manpower begynde at oprette og drive lærlingeprogrammer for deres kunder. Det ville blive meget almindeligt for store og mellemstore virksomheder at have lærlingeprogrammer og lærlingeveje, fordi vi reelt ville subsidiere det.

Vi ved, at investeringsafkastet fra disse programmer naturligvis er næsten uendeligt for den enkelte, fordi vedkommende hverken betaler studieafgift eller løber en økonomisk risiko. Personen får blot et job, som ellers ikke ville have været muligt at få. Men for arbejdsgiveren såvel som for den regering, der finansierer det, er afkastet fremragende – langt højere end en investering i endnu et collegeklasselokale.

David Rice: Noget af det unikke ved lærlingeuddannelser er kombinationen af oplæring på jobbet og teoretisk læring. Hvis du skulle vurdere eller udforme et lærlingeprogram, hvilket råd ville du så give med hensyn til at finde den rette balance, så deltagerne opnår både praktiske færdigheder og den teoretiske viden, der kan bruges på andre områder af det job, de skal udføre?

Hvad ville du se efter i programmet, hvis du vurderede en mellemmand?

Ryan Craig: Lad os være tydelige. Oplæring på jobbet er typisk meget uformel og adskiller sig sandsynligvis ikke meget fra det, man lærer i de fleste jobs. Når man arbejder i et job, lærer man at udføre jobbet undervejs, og man lærer også andre ting.

Oplæring på jobbet er ikke meget mere end det. Det er den formelle del, der er anderledes, og den formelle del skal indeholde flere forskellige elementer. Man har brug for de tekniske eller digitale kompetencer, som arbejdsgiverne ikke kan finde. Det er meget af det, vi ser. Men man skal også forstå den branche, man arbejder i, og sin jobfunktion.

Hvis du for eksempel skal være Salesforce-administrator på et hospital, men ikke forstår sundhedssystemet og hvordan hospitaler faktisk fungerer, bliver du ikke effektiv i dit job. Et af de lærlingeprogrammer, som min gruppe, Achieve Partners, hjælper med at drive, er et lærlingeprogram inden for sundheds-IT, hvor vi bruger den første halvanden måned på grundlæggende at lære folk, hvordan sundhedssystemet fungerer.

Endelig er der også en del med bløde kompetencer. For de fleste af disse personer er det deres første, hvad jeg ville kalde, gode job – det første job i professionelle omgivelser. Det er ikke et job som frontlinjemedarbejder, og de skal forstå, hvordan man interagerer professionelt, uanset om arbejdet foregår fysisk eller på afstand. Jeg vil sige, at det er de tre elementer.

David Rice: Når vi taler om talentudvikling, rekruttering eller noget lignende, taler vi i dag også om mangfoldighed, lighed og inklusion, som står centralt i diskussionen i erhvervslivet.

Hvordan kan virksomheder sikre, at de lærlingeprogrammer, de samarbejder med, afspejler inklusion og giver de muligheder til underrepræsenterede grupper, som de har til hensigt at give?

Ryan Craig: For det første er lærlingeuddannelser den eneste vej, der tilbyder reelt lige vilkår. De er lige så tilgængelige for den mest socialt udsatte og underrepræsenterede person, som de er for en person, der blev født på tredje base og tror, at vedkommende slog en triple.

Det, vi oplever, er, at vores lærlingeinfrastruktur i dag er så begrænset, at hver gang en af vores virksomheder lancerer et lærlingeprogram, har vi 200 eller 300 ansøgere til hver plads på holdet.

Og hvorfor ikke? Hvis du klarer dig godt, kommer du grundlæggende til at tjene en sekscifret årsløn om tre eller fire år i en sektor, du intet kendte til, med solide digitale platformskompetencer, som du ikke havde, da du begyndte i jobbet. Uanset om det er et Salesforce-, cybersikkerheds-, sundheds-IT- eller Workday-lærlingeprogram, har vi 200-300 ansøgere til hver plads.

Vi udvælger derfor ikke på baggrund af specifikke kompetencer. Vi vurderer evner, interesse og mangfoldighed. Hvis vores mellemmænd kan hjælpe deres kunder med også at gøre deres teknologiarbejdsstyrker mere mangfoldige, er det endnu en gevinst. Vores hold består typisk af et flertal af underrepræsenterede minoriteter inden for områder, hvor andelen af underrepræsenterede minoriteter normalt er 5 eller 10 %.

Så ja, vi mener, at det er et særdeles nyttigt værktøj til mangfoldighed, lighed og inklusion og til at gøre arbejdsstyrker mere mangfoldige, især inden for områder, hvor det er et stort problem.

David Rice: Vi lever i en tid, hvor alle taler om automatisering, kunstig intelligens og andre teknologiske fremskridt. Hvordan ser du lærlingeuddannelser tilpasse sig, så de forbliver relevante på fremtidens arbejdsmarked?

Det virker næsten uundgåeligt, for hvis kunstig intelligens kommer til at erstatte jobs, er vi så ikke alle nødt til næsten at bruge en lærlingetilgang?

Ryan Craig: Jeg tror, du har ret. Grunden er, at generativ kunstig intelligens allerede er ved at gøre kompetencegabet mindre. Man behøver måske ikke mestre Salesforce på samme måde om et par år, fordi der vil være en slags naturligt sprog, hvor man blot kan fortælle systemet, hvad man vil have det til at gøre. Det er den ene side. Den anden side er, at det kommer til at udvide det erfaringsgab, vi talte om, dramatisk.

Tænk på dit første gode job efter college. For mig blev sandsynligvis halvdelen af mine arbejdstimer brugt på trivielt arbejde, som kunstig intelligens i dag kan udføre, for eksempel at lave præsentationer til kunder. Kunstig intelligens kommer til at udføre det meste, hvis ikke alt, af det arbejde. Arbejdsgiverne vil derfor forvente, at medarbejdere på begynderniveau fra dag ét udfører opgaver med større værdi – den slags opgaver, vi måske ville udføre med et eller to års erfaring.

De kommer derfor til at lede efter den erfaring fra starten. Det er derfor, jeg talte om jobbet inden for cybersikkerhed på begynderniveau. Grunden til, at det job reelt ikke længere er på begynderniveau, er, at analytikerjob på niveau ét inden for cybersikkerhed i vid udstrækning er blevet automatiseret.

De bruger kunstig intelligens. Der findes derfor ikke længere rigtigt noget niveau ét. Man kommer ind og forventes at udføre opgaver på niveau to, og man kan ikke udføre opgaver på niveau to, hvis man aldrig har arbejdet med cybersikkerhed. Tænk på alle de gode job på begynderniveau, som universitetsuddannede enten får eller gerne vil have i dag: De bevæger sig fra niveau ét til niveau to, og job på niveau to kræver erfaring.

Hvordan får man så den erfaring? Der er tre måder. Den ene er en lærlingeuddannelse, som efter min mening er den bedste måde. Man kan også forestille sig, at skoler, gymnasier, colleges og universiteter gør mere for at integrere virkelige arbejdsprojekter i kurser og undervisning. Det er en mulighed, der kaldes arbejdsintegreret læring. Det kræver en hel del koordinering og motivation fra skolernes, collegernes og universiteternes side, og de har typisk ikke haft motivationen til at gøre det. Men det er en mulighed. Den tredje mulighed ud over lærlingeuddannelser og arbejdsintegreret læring er praktik.

Praktik adskiller sig fra lærlingeuddannelser ved, at det ikke er fuldtidsjob. Det er jobs, man har, mens man er indskrevet på et formelt uddannelsesprogram, og typisk i en begrænset periode. Forhåbentlig er de lønnede, for hvis de ikke er det, er de uretfærdige. Praktikforløb har dog en tendens til at være uformelle og relationsbaserede.

Det afhænger af tilfældighederne, og der er for mange skoler, som ikke har gjort et godt stykke arbejde med at systematisere og formalisere praktikforløb. Derfor er den bedste løsning efter min mening et moderne lærlingesystem, som det de fleste andre udviklede lande har, og som vi endnu ikke har opbygget.

David Rice: Du nævnte, at I havde 300 ansøgere til én ledig plads. Hvordan gennemfører I talentmatchningen og identificerer den ideelle person? Er det nogle gange en person, man ikke forventer – måske en, der bare har de rigtige …

Ryan Craig: Helt sikkert. I dag gør vores virksomheder det på et par måder. For det første kræver vi ingen eksamen. Vi beder aldrig om en uddannelse.

Det gør den del nem. For det andet bruger vi mange vurderinger, hvor vi vurderer det, vi mener er evner, og ser på, hvem der er god, og hvilke egenskaber en person har, der faktisk er god til at udføre jobbet på begynderniveau. Vi arbejder os baglæns ind i en vurdering, så vi på forhånd kan vurdere disse evner.

Det, vi bevæger os hen imod, og som nogle af vores virksomheder allerede er gået over til, er i bund og grund et forberedelseskursus. Den bedste måde at finde ud af, om en person bliver god til noget, er at give vedkommende en prøve, ikke? Vi ved, at arbejdsprøver er fire gange mere effektive end den næstbedste indikator for, om en person kan udføre et job.

Vi vil derfor give kandidater eller personer, der er interesserede i disse lærlingeprogrammer, mulighed for at afprøve sig selv gennem korte onlinekurser, hvor de laver opgaver, der viser ikke bare deres evner, men også deres interesse for lærlingeprogrammet. De, der gennemfører dette forberedende lærlingekursus, vil som minimum være garanteret en personlig samtale med rekrutteringsmedarbejderen for holdet.

Det er en måde at sikre, at du ikke bare sender dit CV af sted og aldrig hører om stillingen igen, hvilket er den typiske oplevelse for jobansøgere i dag.

David Rice: Der har været nogle virksomheder, som har forsøgt at starte deres eget lærlingeprogram.

Hvad er dit indtryk af for eksempel Googles program? Hvad er dit indtryk af de initiativer, virksomheder har taget, og hvilke erfaringer har de måske gjort sig?

Ryan Craig: Jeg deltog i et møde for et par uger siden om fremtidens amerikanske arbejdsstyrke, hvor en række Fortune 500-virksomheder var til stede. De begyndte at prale af deres lærlingeprogrammer. En af dem var en stor systemintegrator, som sagde: Vi har ansat 2.000 i løbet af de seneste 10 år. En anden, en enorm virksomhed inden for fødevareservice, sagde: Vi har netop ansat et nyt hold på tre cybersikkerhedslærlinge.

I betragtning af disse virksomheders størrelse er 2.000 over et årti nærmest til grin, og tre er en joke. Det er simpelthen den skala, de programmer, virksomhederne selv driver, har. Og igen: Hvorfor skulle vi forvente, at virksomhederne selv driver deres lærlingeprogrammer? Vi beder dem ikke om at drive deres egne skoler for at uddanne deres talent.

De fleste virksomheder er gået i den modsatte retning. De fleste virksomheder plejede at gøre langt mere for at uddanne talent på begynderniveau. I dag er forventningen i højere grad, at vi ønsker folk, der passer perfekt til rollen og er produktive fra dag ét. Der er selvfølgelig undtagelser.

Øverst finder man Goldman Sachs og McKinsey. De ansætter virkelig dygtige mennesker, investerer i at uddanne dem og har forretningsmodeller, der fungerer. For langt de fleste virksomheder handler det ikke om, at de virkelig ønsker en person, der er produktiv fra dag ét.

Derfor mener jeg, at det faktum, at vi blot skulle vente og håbe på, at arbejdsgiverne selv finder ud af, hvordan de driver disse programmer, ikke fungerer. Det faktum, at vi ligger sidst blandt de udviklede lande, når det gælder lærlingeuddannelser, er et bevis på det.

David Rice: Til vores lyttere, der arbejder med virksomheder, som er begyndt at undersøge muligheden for at indføre lærlingeuddannelser: Hvad er dine tre vigtigste råd for at sikre, at programmerne får en god start og virker fra begyndelsen?

Ryan Craig: Jeg vil sige, at man skal finde en partner. Vi ser fremkomsten af en hel række partnere, for eksempel Multiverse, som er kommet fra Storbritannien og er en bredt funderet udbyder af lærlingeservice. De arbejder sammen med store virksomheder som Verizon og Google om at lancere og drive deres lærlingeprogrammer. Der er også virksomheder som SkillStore, der gør det for teknologiske lærlingeprogrammer, og nonprofitorganisationer som Apprenti.

De udfører den samme funktion. Hvis man ser på alt det, der skal gøres for at drive et lærlingeprogram, taler jeg i bogen om omkring 10 ting, som man ikke gør i dag. Det sværeste er, at man skal ansætte og betale en person eller flere personer, som ikke er produktive i deres job i en længere periode.

Det er nærmest en anomali for de fleste arbejdsgivere. Hvorfor ikke finde en partner, der er villig til at påtage sig den risiko, fordi de arbejder professionelt med det? Uanset om de er kommercielle eller nonprofitorganisationer, består deres forretningsmodel i at oprette og drive programmet og derefter overføre talentet til dig, så risikoen og omkostningerne reduceres.

Tænk på alle de ting, din virksomhed samarbejder med andre om eller outsourcer til specialiserede partnere. Lærlingeuddannelser bør være en af disse ting. Der er mange virksomheder, som får idéen om selv at gøre det, ser på, hvad det indebærer, og derefter giver op. Eller de ser på det og ansætter tre personer, og så stopper det dér.

Måden at skalere på er igen at benytte det voksende netværk af mellemmænd, vi ser, og det netværk vil vokse meget større, efterhånden som vi begynder at finde ud af, hvordan den offentlige politik på området skal se ud.

David Rice: Det er interessant. Jeg tror, du lige berørte noget virkelig vigtigt: Det er én ting, at vi har forventninger til folk, når de kommer ud af skolen, og at de ikke har kompetencerne.

Jeg tror, de forventer, at de kommer ind i et job, hvor de virkelig kan udvikle sig og lære. Men det er faktisk en smertefuld oplevelse for dem i begyndelsen. Der er også en omkostning for virksomheden og for moralen gennem den oplevelse, der opstår. Derfor synes jeg, det er vigtigt, at vi begynder at undersøge dette.

Ryan Craig: Det er interessant. Man kan sige, at mange mennesker har demoraliserende, næsten ydmygende oplevelser i deres første jobs. Det har man ikke i lærlingeprogrammer, fordi de involverede anlægger en mere uddannelses- og træningsorienteret tilgang, og fordi der er indbygget et formelt mentorforløb.

Forventningen er, at du ikke ved, hvad du laver på dag ét. I de fleste af disse programmer bruger du omkring tre måneder i et klasselokale, før du bliver bedt om at udføre noget væsentligt. Det kræver den slags engagement. Men igen: Det er svært for en virksomhed at gøre på egen hånd.

David Rice: Helt sikkert. Ryan, tak fordi du ville bruge lidt af din tid på os i dag. Det sætter jeg pris på. Det er et virkelig vigtigt emne, og jeg håber, at flere arbejdsgivere vil undersøge det.

Ryan Craig: Det var en fornøjelse. Tak, David. Det var godt at være med.

David Rice: Hvis du er interesseret i at høre mere fra Ryan, så følg ham på LinkedIn, og du kan købe et eksemplar af Apprentice Nation på Amazon eller downloade lydbogsversionen på Audible.

Tak, fordi du lyttede med i dag. Hvis du gerne vil holde dig opdateret om alt inden for HR og ledelse, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og bliv en del af vores nyhedsbrevsfællesskab.

Indtil næste gang håber jeg, at du får lidt frisk luft og griner af noget fjollet.