Sådan kommer du ud af ukrudtet ved mikrostyring og opbygger tillid i teamet

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Becca Banyard: Mikrostyring kan være den stille dræber af kreativitet, innovation og arbejdsglæde. Og denne ledelsesmæssige tendens hæmmer ikke kun medarbejdernes selvstændighed, men begraver også ledere unødvendigt i operationelle detaljer. Så hvordan kan ledere undgå at falde i mikrostyringsfælden?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Becca Banyard.

Dagens gæst er Lia Garvin, grundlægger og administrerende direktør hos The Workplace Reframe, og hun vil kaste lys over mikrostyring, hvorfor det sker, og hvordan man slipper fri af dens greb. Så lyt med!

Lia, velkommen til programmet. Det er så dejligt at have dig med i dag.

Lia Garvin: Tusind tak, fordi jeg måtte være med. Jeg er så begejstret.

Becca Banyard: Vi skal dykke ned i emnet mikrostyring, som jeg tror, at mange, hvis ikke de fleste af os, sandsynligvis har oplevet tidligere i vores karrierer. Men før vi går i gang, vil jeg gerne vide lidt mere om dig.

Vil du fortælle os, hvad du brænder for, og hvordan du bruger dine arbejdsdage?

Lia Garvin: Jeg er konsulent inden for organisatorisk effektivitet eller forretningskonsulent, og jeg støtter teams i både store og små virksomheder i at arbejde bedre sammen, arbejde mere effektivt og få mere motiverede og rentable teams.

I større virksomheder handler det meget om at afholde workshops om lederudvikling, træning i feedback og arbejde med medarbejderengagement. For små virksomheder og iværksættere hjælper jeg dem med at få styr på teamets arbejdsgange, så de kan komme ud af detaljerne, skalere deres teams og hjælpe dem med at vokse.

Det er det, jeg elsker at lave. Det, der virkelig motiverer mig, er at hjælpe mennesker med at nyde arbejdet lidt mere. Nogle af de værktøjer, jeg bruger, er workshops, samt etablering af manualer og standardprocedurer, men den egentlige passion – og mine virkelige superkræfter – er at identificere, hvor folk sidder fast.

Hvad står i vejen for, at folk kan fungere bedst muligt, og hvor bliver de frustrerede eller demoraliserede? Og hvordan foretager vi meget små ændringer, der kan hjælpe folk med at arbejde på en bedre måde?

Jeg kalder det forstyrrelse uden ødelæggelse, fordi der normalt ikke skal store omlægninger til, for at et team kan fungere bedre.

Det er ofte meget små, målrettede ændringer, der hjælper teams med at gå fra at føle, at folk måske er udelukket, ikke bliver værdsat eller anerkendt, eller er uklare omkring prioriteterne. Nogle meget små ændringer kan vende det hele meget, meget hurtigt.

Becca Banyard: Lad os fokusere på mikrostyring, og jeg vil gerne begynde med, hvorfor vi overhovedet har denne samtale. Hvilke negative konsekvenser har mikrostyring efter din erfaring ikke kun for medarbejderen og dennes præstation, men også for organisationen som helhed?

Lia Garvin: Du nævnte årsagen til mikrostyring. Jeg tror, at når ledere eller teamledere mikrostyrer, hvad enten det er i en lille virksomhed eller i en stor organisation, skyldes det ofte, at de føler sig pressede et eller andet sted fra.

Måske føler de sig pressede af deadlines eller budgetter, eller de får pres fra deres egen ledelseskæde. Det får ofte folk til at gribe efter kontrol. Jeg tror sjældent, vi mikrostyrer, fordi vi tænker: »Jeg vil bare blande mig i det her.« Det er snarere: »Jeg er nødt til at have bedre styr på det her.«

Det peger allerede på en situation, hvor lederen ikke føler sig særlig sikker, eller måske er ved at lære sin egen rolle. Da jeg arbejdede med teamdrift og programledelse i erhvervslivet, oplevede jeg for eksempel nogle gange, at ledere blandede sig og begyndte at mikrostyre mig, fordi teamrelateret arbejde var mere trygt for dem.

De kunne lide at lave den slags, så de tænkte: »Jeg involverer mig bare i det her.« Det var én af årsagerne. Andre gange skyldtes det, at de fik pres fra en interessent eller en kunde, de arbejdede med. Så tænkte de: »Okay, jeg vil sikre mig, at jeg har mit på det tørre.«

Det første er derfor, at når folk mikrostyrer, er det et symptom på utryghed et andet sted. For at løse det skal lederen både se på sin egen adfærd, og vi skal finde ud af, hvordan vi rydder op i det, der oprindeligt udløste mikrostyringen.

En anden grund til, at folk mikrostyrer, er måske, at der ikke er særlig meget tillid i teamet. Det kan være meget svært for folk at erkende. Vi vil ikke sige: »Jeg stoler ikke på mit teammedlem.« Det lyder lidt hårdt, og det er ikke noget, vi ofte har lyst til at indrømme.

Men hvis vi hele tiden er nødt til at tjekke status på noget, viser det, at vi ikke stoler på personen, uanset om vi vil indrømme det eller ej. Det ser vi især nu i fjern- og hybridteams: »Jeg vil føle, at jeg er opdateret på alt, men jeg ser ikke personen hver dag, så jeg føler mig utryg og er nødt til at følge op.«

Når vi ser på omkostningen ved mikrostyring, vil jeg sige, at den sandsynligvis er den største enkeltfaktor bag det lave engagement, vi ser på arbejdspladsen. Det kommer ikke kun fra mine observationer i arbejdet med teams. Det kommer også fra alle de data, Gallup-organisationen har indsamlet gennem årene om medarbejderengagement. McKinsey har også en masse data om medarbejderengagement, og HBR har meget materiale om engagement. Vi ser, at engagementet falder, og lederne er helt centrale i det.

På grund af hybridarbejde og mindre kontakt med vores teammedlemmer ser vi også mindre feedback. Det betyder, at folk i højere grad griber efter kontrollen, og prisen er, at mennesker føler lavt engagement. Det betyder, at jeg ikke føler mig særlig begejstret for mit arbejde.

Jeg føler mig ikke forbundet med det. Måske føler jeg ikke noget formål. Jeg føler mig ikke særlig motiveret og udfører bare jobbet. Vi havde den store opsigelsesbølge, men mange bliver nu på grund af den økonomiske usikkerhed. Det betyder ikke, at de elsker jobbet, eller at de er engagerede.

Vi har også alt det med stille opsigelse, hvor folk stadig er der og arbejder hårdt. De siger: »Jeg siger ikke jobbet op i stilhed. Jeg arbejder hårdt. Jeg vil ikke give indtryk af, at jeg ikke laver nok.« Der sker altså meget på arbejdspladsen.

Når en leder mikrostyrer, er den største omkostning, at teammedlemmer begynder at føle sig demoraliserede. De tænker måske: »Jeg tager ikke ansvar for det her arbejde, for min leder gør det alligevel.« Man ser mindre ejerskab og mindre ansvarlighed.

Man begynder faktisk at se flere opgaver, der falder mellem to stole, fordi folk regner med, at lederen alligevel kommer og gør det. For organisationer og virksomheder skaber det en ringvirkning. Folk føler sig dårligt tilpas, og der mangler sandsynligvis effektivitet, fordi de ikke følger tingene til dørs.

De venter på de næste ordrer fra deres ledere. På tværs af hele organisationen begynder det altså virkelig at tære på både engagementet og organisationens effektivitet.

Becca Banyard: Tror du, at mikrostyring i nogle situationer faktisk øges i forholdet mellem medarbejder og leder på grund af ting som stille opsigelse og den store opsigelsesbølge? Fra ledelsens synspunkt har de måske svært ved at stole på, at medarbejderne faktisk er engagerede og følger op på det, de bliver bedt om.

Lia Garvin: Jeg elsker spørgsmålet, og jeg er helt enig. Jeg har faktisk sagt det en del. Jeg talte lidt om det i min podcast, Managing Made Simple, men jeg synes, at det er skadeligt at tale om stille opsigelse, om kun at yde det minimale eller om kun at passe sit job, indtil man finder noget andet.

For nogle er der blevet delt lidt for meget, og der er lidt for mange TikTok-tendenser lige nu, fordi der utilsigtet er opstået en opfattelse af, at medarbejdere næsten ikke laver noget. Det er ikke tilfældet.

Det er slet ikke det, jeg har set. Det er ikke det, jeg har observeret i erhvervslivet eller i den teknologiske sektor under hele pandemien, og det er ikke det, jeg har set hos teams på tværs af forskellige brancher. Folk arbejder virkelig hårdt. Folk er ved at brænde ud. De arbejder mere end nogensinde.

De begreber, der blev populære og gik viralt, har skabt en tro på, at ingen laver noget, og at medarbejderne derfor bør være under større kontrol. I stedet for at mikrostyre eller opsætte overvågningsværktøjer på tastaturer, øjensporing eller lignende skal vi have flere samtaler om at afstemme forventninger.

Vi skal opbygge mere tillid til vores medarbejdere. Vi skal have samtaler om feedback. Det er ikke samtaler, der finder sted én gang. Det er: »Lad os tale om forventningerne til denne uge. Lad os tale om, hvordan det går midt på ugen. Lad os tale om det ved ugens slutning.« Derefter træder vi tilbage og lader folk arbejde videre med det.

Man kan ofte afstemme og genafstemme forventninger. Man kan give hyppig feedback baseret på forventningerne. Men lige nu ser vi en vis mistillid på grund af nogle af disse tendenser og ting, der cirkulerer.

Der er heller ikke så meget afstemning af forventninger, fordi det tager tid – eller fordi man tror, at det gør. Jeg mener ikke, at det tager lang tid, men mange tænker: »Jeg har travlt, så gå bare i gang.« Så får vi ikke meget feedback, og derefter vil vi spore folks arbejde og overvåge det, fordi vi ikke så det, vi ønskede.

Der er altså et reelt sammenbrud lige nu, som kan løses med mindre fokus på virale tendenser og mere fokus på at tale om, at folk faktisk arbejder hårdt. Derefter skal vi opbygge tillid, have klare forventninger og skabe en åben kanal for feedback.

Becca Banyard: Hvad kan en leder gøre for enten at opbygge eller genoprette tilliden mellem sig selv og sine medarbejdere?

Lia Garvin: Hvis du opdager, at du er havnet i denne fælde og tænker: »Jeg mikrostyrer faktisk«, er der altid noget, du kan gøre. Det er ikke for sent. Det første er at indrømme det. Man kan sige: »Jeg kan se, at jeg har blandet mig lidt for meget på det seneste.«

Jeg har faktisk haft en leder, der sagde det til mig, og det var virkelig stærkt. Hun kom til mig og sagde: »Jeg har fået noget feedback i vores lederundersøgelse. Jeg kan se, at jeg har gjort det her. Jeg har blandet mig for meget. Kan du hjælpe mig med at holde lidt afstand? Kan du sige til, når du tænker: ›Nej, det her har jeg styr på‹?«

Kan du give mig feedback? Da hun erkendte det, begyndte situationen virkelig at blive genoprettet. Jeg tænkte: »Hun gjorde det ikke med vilje. Det var ikke, fordi hun ikke stolede på mig. Hun var under stort pres, og det var hendes måde at håndtere det på.« Bare det at høre det gav meget til genoprettelsen af forholdet.

Fordi hun åbnede døren for feedback, kunne jeg sige, når hun begyndte at blande sig: »Jeg tror, det her er noget, jeg kan arbejde videre med. Jeg vil gerne have din feedback, når jeg er nået til et bestemt punkt.« Det skabte en nem måde at give feedback på, fordi hun havde åbnet døren.

Det er altså ikke for sent at rette op på det. Man bliver positivt overrasket over, hvor hurtigt forholdet kan ændre sig, når man tager ansvar. Når man tager ansvar, kommer man meget tættere på et andet menneske.

Hvis man siger: »Jeg har lagt mærke til, at jeg gør det her. Det er ikke sådan, jeg ønsker at fremstå«, og man tager imod den feedback, man får, uden at gå i forsvarsposition, men i stedet siger: »Tak, fordi du gjorde mig opmærksom på det«, vil det forandre forholdet. Det vil også øge engagementet, fordi medarbejderen tænker: »Min leder værdsætter faktisk mine perspektiver.«

Becca Banyard: I din situation sagde du, at din leder ikke mikrostyrede på grund af manglende tillid. Men hvad hvis en leder faktisk mangler tillid til en bestemt medarbejder? Hvad anbefaler du i den situation for at stille højere krav til medarbejderen og give vedkommende en ny chance for at leve op til dem?

Lia Garvin: I ethvert forhold skal vi opbygge tillid gennem kommunikation og forudsigelighed, og kommunikation er helt afgørende. Derfor er det vigtigt at lære sine teammedlemmer at kende. Selv hvis det er en midlertidig konsulent, er det vigtigt at bruge tid på at forstå vedkommendes arbejdsstil og præferencer samt hvordan personen modtager konstruktiv feedback og anerkendelse.

Når vi lærer nogen at kende, kan vi begynde at udfordre vores egne antagelser og fordomme. Folk arbejder ikke alle på samme måde som os. Faktisk arbejder folk sjældent på præcis samme måde som os. Men vi forventer let, at tingene skal gøres, som vi selv ville gøre dem.

Det første er derfor at lære teammedlemmerne at kende, bruge tid på samtaler og investere lidt på forhånd i at forstå, hvordan de arbejder. Når noget opstår, har du et grundlag at gå ud fra i stedet for at tænke: »De er ligeglade«, »De har ikke gjort sig umage« eller »Det skyldes den eller den antagelse.«

Det er afgørende for det næste, nemlig at give nogen fordelen af tvivlen baseret på dette grundlag. Når noget ikke sker, som jeg ønskede, spørger jeg: Var det på grund af et hul i forventningerne, et kompetencegab eller en anden form for kommunikationskløft?

Et hul i forventningerne løses ved at opstille klare forventninger. Det er ikke nok at sige: »Her er, hvad jeg forventer.« Man skal være mere specifik: »Jeg vil gerne have, at du tager dette projekt. Lad os følge op på det midt i hver uge. Ved den opfølgning vil jeg gerne se dette og dette.«

Man skal være tydelig omkring alle de dele, der indgår, og ikke bare antage, at personen ved præcis, hvad man mener. En del af forventningsafstemningen er også at tale om, hvordan succes ser ud: »Her er, hvad det vil sige, at opgaven er færdig. Det endelige projekt skal indeholde disse tre ting. Vi skal have mødt disse personer og fået denne opbakning fra interessenterne. Kunden skal have givet denne type feedback.«

Så ved folk, at det ikke kun handler om det, der foregår i mit hoved. Jeg har opstillet et klart pejlemærke, og nu kan vi give feedback ud fra det. Den samtale giver et grundlag, som tilliden kan bygges på. Hvis man ikke har afstemt forventningerne, håber man bare, at begge parter kan læse hinandens tanker, og sådan fungerer det aldrig.

Nogle gange har vi afstemt forventningerne tydeligt, og alle er enige om, hvad succes er, men personen lever stadig ikke op til målet. Igen skal man tale med personen, give regelmæssig feedback og stille åbne, coachende spørgsmål: »Hvad stod i vejen for dig?«, »Hvad synes du mangler her?« eller »Hvad vil du prøve næste gang?«

Så opdager man måske, at der faktisk er et kompetencegab. Jeg bad personen om at gøre noget, og måske sagde personen ja, fordi vedkommende gerne ville, men da opgaven skulle udføres, var kompetencerne ikke helt på plads.

Det kunne være at lede et kundemøde på en bestemt måde eller koordinere et stort projekt på tværs af interessenter fra forskellige teams. Nu ved vi, at der er et kompetencegab, og så kan vi støtte personen.

Måske kan personen følge en erfaren kollega, se nogle eksempler eller begynde med mindre projekter, der er relateret til opgaven, så kompetencerne kan bygges op. Det er den største måde at opbygge tillid på: Man antager ikke bare, at nogen ikke kan klare noget, eller at de ikke er motiverede. Man siger i stedet: »Jeg er lederen. Jeg er her for at støtte dem. Jeg skal sikre, at forventningerne er helt klare, og at de får støtte til at udvikle deres kompetencer.«

Hvis forventningerne er klare, og der ikke er et kompetencegab, men problemet stadig består, kan der være tale om en anden kommunikationskløft. Hvis vi har håndteret forventningerne og kompetencerne, og vi stadig ikke ser en ændring, er der måske et ansvarlighedsgab.

Når en person ikke tager ansvar, er det et tidspunkt til en vanskeligere, konstruktiv feedbacksamtale om, hvad det vil sige at være teammedlem i teamet, organisationen eller virksomheden.

Becca Banyard: Jeg er nysgerrig på mindre teams eller iværksættere, der måske kun har én eller to medarbejdere og ikke har alle disse feedbacksløjfer på plads. Det kan være ret intimiderende for medarbejderen at fortælle virksomhedens administrerende direktør, at man føler sig mikrostyret.

Hvad kan en medarbejder gøre for at identificere eller tage problemet op med sin leder eller virksomhedens øverste ansvarlige? Og omvendt: Hvad kan eller bør en leder eller administrerende direktør spørge sig selv om, når de overvejer, om de mikrostyrer?

Lia Garvin: Fra lederens, direktørens eller virksomhedsejerens synspunkt er der nogle tegn på, at vi mikrostyrer, og at vi faktisk kunne træde et skridt tilbage.

Begge dele kan løses på nogenlunde samme måde. Det første tegn er, at vi konstant befinder os i møder, fra solopgang til solnedgang. Vi deltager i hvert eneste møde og taler mest eller hele tiden.

Det er en mulighed for at se på, om vi deltager i alle samtaler, fordi vi ikke giver teammedlemmerne mulighed for at træde frem og lede. Vi giver dem heller ikke mulighed for at opbygge relationer til kunder, interessenter eller andre. Vi styrer det hele.

Når vi er med i hvert eneste møde, kan vi gennemgå, hvordan vi bruger ugen, og spørge: »Er der situationer, hvor jeg kunne uddelegere noget til et teammedlem?« Hvis jeg ikke uddelegerer, fordi jeg er bekymret for, hvordan det vil gå, kan jeg måske coache personen på forhånd: »Sådan gennemfører vi denne type møde. Du kan følge med et stykke tid, og derefter giver jeg slip.«

Et andet tegn er, at vi træffer alle beslutninger. Hvis vi træffer hver eneste beslutning i virksomheden – fra virksomhedsstrategi til hashtags og tekst til sociale medier – viser det, at vi ikke giver teammedlemmerne autonomi eller mulighed for at tage ejerskab.

Det ultimative mål for ethvert team er, at teammedlemmerne får en ejerskabstænkning, tager initiativ, løser problemer før de bliver problemer og siger: »Jeg har lagt mærke til denne lille ting, men denne større løsning vil faktisk løse den bedre og i længere tid.« Det er målet. Vi skal lade folk træde frem.

Vi kan derfor ikke træffe hver eneste beslutning. Ligesom vi gennemgår vores møder, bør vi gennemgå de beslutninger, vi træffer i en typisk uge, og spørge: »Hvilke af disse beslutninger er jeg absolut nødt til at træffe?« Det er kun én eller to. Hvilke beslutninger kan jeg sende længere ned i organisationen? Det vil virkelig ændre situationen med mikrostyring.

Becca Banyard: Tidligere sagde du, at mikrostyring ofte skyldes pres, der bevæger sig ned gennem organisationen til en leder. Er der noget i en organisation eller virksomhedskultur, der særligt bidrager til, at ledere mikrostyrer?

Lia Garvin: Ja, jeg tror, at et par ting i virksomheder er kommunikationskløfter. Ofte mangler der en tydelig og meget enkel proces. Når vi ikke har en klar proces for, hvordan information flyder gennem et team, ved folk ikke, hvad der foregår.

Så siger de: »Vent, hvad skete der med den ting? Jeg er nødt til at vide det nu. Fortæl mig, hvad der sker.« En af de største mangler, jeg ser i alle de teams, jeg har arbejdet med, er manglende klarhed om kommunikationsnormer.

Hvordan kommunikerer vi beslutninger? Hvordan kommunikerer vi status? Hvordan kommunikerer vi risici og afværgeforanstaltninger? Hvordan taler vi om kompromiser? Når vi ikke har små processer for hver af disse ting, bliver det uklart.

Med proces mener jeg ikke en 30-siders manual. Det kan være to trin: Hvem deltager i beslutningen? Hvordan giver vi input? Hvornår deler vi beslutningen med resten af organisationen?

Vi har brug for enkelhed og klarhed omkring disse forskellige ting. Det er her, jeg tror, folk begynder at mikrostyre, fordi de bliver urolige og ikke ved, hvornår de er nødt til at gribe ind.

Når vi mærker, at vi får lyst til at gribe efter kontrollen, bør spørgsmålet i stedet være: »Hvad kan jeg gøre for at skabe bedre flow og kommunikation?« Man vil opdage, at noget meget enkelt kan give mere indsigt i, hvad der foregår.

For eksempel kan man sige: »Hver fredag sender hvert teammedlem en e-mail med ét højdepunkt og ét lavpunkt fra teamet.« Det er en meget enkel proces. Eller: »Ved slutningen af hver uge opsummerer vi de vigtigste beslutninger, der blev truffet.« Eller: »Ved slutningen af denne uge taler vi om tre mål for næste uge.«

Det er det, jeg mener med proces: meget enkle kommunikationsnormer, der skaber mere flow og kommunikation og begynder at mindske uroen over ikke at vide, hvad der foregår.

Becca Banyard: Det kan altså være manglende kommunikation eller manglende klarhed. Er det også muligt, at mellemledere mangler bestemte kompetencer til at lede godt?

Lia Garvin: Mange ledere træder ind i lederrollen, fordi de var dygtige individuelle bidragydere eller havde været længe på teamet. De får ikke nødvendigvis den støtte, de har brug for til at lede effektivt, og det er ikke lederens skyld.

Vi kunne dog gøre mere for at sikre, at folk får de bedste forudsætninger for at lykkes. Jeg elsker at støtte ledere, og det er også derfor, jeg har min podcast. Jo mere støtte lederne får, desto bedre står alle i organisationen – både over og under dem.

Når der forekommer mikrostyring, tror jeg ofte, det skyldes, at en mellemleder får pres fra begge sider og føler, at vedkommende skal vide alt, hvad der foregår. Ofte udfører de samtidig deres eget faglige arbejde. Det kan være meget nyttigt at have kommunikationsnormer i teamet, som lederne kan følge, så de ikke føler sig klemt.

Det vigtigste område, jeg arbejder med i mine workshops for ledere, er at opbygge kompetencer i at give feedback. Mangler i feedback hænger direkte sammen med mikrostyring, fordi man ikke håndterede noget, man burde have håndteret, og nu er man nødt til at komme ind og overvåge situationen.

Meget kan løses, når vi bliver bedre til at give feedback og forstår, at feedback ikke kun er kritik. Det er også det positive, anerkendelsen og de vanskelige samtaler. Når vi bliver bedre til feedback, er det forandrende.

Det opbygger den tillid, vi talte om. Feedback handler om forventninger, så det sikrer klarhed. Det giver os mulighed for at opbygge en relation og tage ansvar. Som i eksemplet med lederen åbner det døren og gør feedback til en tovejsproces.

En af de største årsager, folk nævner til den store opsigelsesbølge – og til at især kvinder forlader arbejdsstyrken i større antal – er manglende anerkendelse og værdsættelse af deres arbejde.

Det er feedback. Feedback er at sige: »Det, du gjorde, var fantastisk, fordi …«, og forklare effekten. Det er meget specifik, handlingsanvisende, positiv feedback og anerkendelse. Det er også forandrende for teamet.

Jeg synes derfor, at det er vigtigt, at ledere bliver langt mere fortrolige med at give feedback, tale om feedback, afmystificere feedback og gøre det til en tovejsproces. Det vil løse mange af problemerne med mikrostyring.

Becca Banyard: Lige før vi afslutter: Hvordan kan den øverste ledelse støtte deres ledere i at udvikle disse kompetencer? Og hvis vi taler om en lille virksomhed eller en iværksætter, hvordan kan de få den støtte, de har brug for, til at udvikle sig på disse områder?

Lia Garvin: Vi skal erkende, at vi alle hele tiden har brug for at udvikle og øve disse kompetencer. Det kan ske gennem eksterne facilitatorer, bøger eller podcasts som vores. Det er vigtigt at erkende, at man aldrig bliver den perfekte leder. Man bliver aldrig færdig.

Pandemien medførte for eksempel, at ledere skulle være meget mere involverede i forhold til distribuerede teams, medarbejderes sikkerhed og mange andre ting. Der er kommet nye generationer på arbejdsmarkedet, og der er mere at tænke over og forstå.

Vi skal derfor erkende, at vi hele tiden bør udvikle os. Det er vigtigt. I en mindre virksomhed – faktisk i enhver virksomhed – er det vigtigt at holde regelmæssige samtaler med teamet og spørge: »Hvad går godt? Hvad vil vi gerne forbedre?«

Det er afgørende at have en åben kanal for feedback. Hvis du som leder føler: »Jeg har ikke kompetencerne til at komme igennem det her«, eller »Jeg ved, at jeg kan gøre det bedre«, så få en coach eller mentor, deltag i faglig udvikling, og tag aktivt ansvar for løbende at opkvalificere dig.

Lyt til podcasts, læs bøger, og omsæt det til praksis, så du faktisk udfører arbejdet og prøver at blive bedre. Feedback kan være skræmmende, ubehagelig og vanskelig, især hvis nogen reagerer frustreret eller bliver vrede.

Men hvis vi bare undgår det, bliver det sværere næste gang. Vi kan arbejde os gennem alt dette, hvis vi tager aktivt ansvar og engagerer os i det.

Becca Banyard: Tak, fordi du ville være med i dag. Det har været en fornøjelse at tale med dig. Hvor kan folk komme i kontakt med dig eller følge med i alt det, du laver?

Lia Garvin: De kan kontakte mig via min hjemmeside på LiaGarvin.com. Jeg vil meget gerne have, at folk lytter til min podcast, Managing Made Simple. Den findes på Apple, Spotify, Google og alle steder, hvor man finder podcasts. LinkedIn er også et godt sted. Man kan finde mig der eller på Instagram @lia.garvin

Becca Banyard: Fantastisk. Vi indsætter alle disse links i shownoterne, så husk at tjekke dem.

Tak, fordi I lyttede med. Hvis I vil holde jer opdateret om alt inden for HR og ledelse, så gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer vores nyhedsbrev.

Indtil næste gang: Hav en god dag!