Møder uden for kontoret er det nye kontor: Sådan skaber du forbindelse og fælles retning i en distribueret verden

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Jared Kleinert: Hvis I arbejder på afstand, hybridt eller distribueret, og hvis I vil beholde dygtige medarbejdere i virksomheden, skal I planlægge teamretreater. Det er uundgåeligt for 99 % af virksomhederne.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har en mission om at skabe en bedre verden på arbejdspladsen og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Jared Kleinert. Han er grundlægger og administrerende direktør for Offsite. Vi skal tale om nogle af fordelene og udfordringerne ved at planlægge og udvikle møder uden for kontoret for din virksomhed eller dit team, og om hvad du kan gøre for at sikre, at dine medarbejdere får mest muligt ud af oplevelsen.

Jared, velkommen!

Jared Kleinert: Tak, fordi jeg måtte være med.

David Rice: Jeg vil gerne starte med at spørge: Hvordan har tingene udviklet sig de seneste to år, når det gælder møder uden for kontoret? Med den åbenlyse stigning i distribuerede teams ser du sikkert mere interesse for dem end nogensinde før, forestiller jeg mig. Men selv med virksomheder, der vender tilbage til kontoret, har møder uden for kontoret stadig den samme funktion, som de altid har haft.

Så måske er målene lidt anderledes. Fortæl os, hvordan du ser tingene ændre og udvikle sig med krav om tilbagevenden til kontoret og alt det der.

Jared Kleinert: Selvfølgelig. Jeg startede Offsite under pandemien, fordi mange virksomheder gik over til fjernarbejde eller hybridarbejde, blandt andet på grund af pandemien. Jeg så den tendens udvikle sig i de ti år op til pandemien, hvor vi gik fra, at meget få virksomheder arbejdede på afstand eller hybridt, til at måske 10-20 % af teams med vidensarbejdere arbejdede på afstand eller hybridt før pandemien.

Så jeg satsede på den tendens. Jeg troede, den ville accelerere. Jeg tænkte, at en følgevirkning ville være, at mange virksomheder ville planlægge teamretreater. VCN, GitLab, Automattic og Buffer arrangerer masser af teamretreater. De planlægger mange teamretreater som en uundgåelig del af at opbygge virksomhedskultur, når man arbejder med fjernarbejde som udgangspunkt, distribueret eller hybridt. Og de vidste fra planlægningen af møder uden for kontoret, konferencer og den slags, at planlægningsprocessen er elendig.

Så hvis man kan gøre den mindre elendig, kan man sandsynligvis få en fed virksomhed. Selvom vi startede under pandemien, begyndte vi nok at tage imod vores første kunder, da Omikron kom og gik i den bølge. Og så var virksomhederne meget begejstrede for at holde møder uden for kontoret, så der kom en indledende bølge i den rigtige retning.

Derefter blev teknologibranchen ramt meget hårdt af en teknologisk recession, to-tre år før en mulig makroøkonomisk recession, som vi måske oplever nu eller måske vil opleve på et tidspunkt inden for de næste seks-tolv eller 24 måneder. I hvert fald i vores kundebase var der en tilbagegang i antallet af møder uden for kontoret, men derefter begyndte folk at afgøre, om møder uden for kontoret var noget, der var rart at have, eller noget, deres virksomhed var nødt til at have.

Langsomt blev det til noget, man var nødt til at have, for hvis man arbejder på afstand, hybridt eller distribueret, og hvis man vil beholde dygtige medarbejdere i virksomheden, skal man planlægge teamretreater. Det er uundgåeligt for 99 % af virksomhederne. Så jeg vil sige, at der har været langt flere møder uden for kontoret, og derefter begyndte mere traditionelle virksomheder også at tage dem til sig.

Der har bestemt været mindre tilbageslag med tilbagevenden til kontoret, men jeg oplever, at det primært gælder Fortune 500-virksomheder og større virksomheder. Det er skræmmende overskrifter, som måske afspejler tendensen på lang sigt, eller måske ikke gør. Jeg ser stadig medvind for mere fjernarbejde, hybridarbejde og distribueret arbejde de næste 2, 5 og 10 år, men der vil bestemt også være tilbageslag her og der.

Vi befinder os også på et arbejdsgivermarked. Hvad sker der, når det igen bliver medarbejdernes eller talenterne marked, og økonomien åbner op igen eller løsner op på et tidspunkt? Det kan være om to år, fem år, hvem ved? Men det bliver bedre på et tidspunkt. Og hvad sker der, når de store virksomheder kommer ud af deres dyre lejemål?

Vil de beholde lejemålene? Vil de reducere deres kontorareal? Og vil det føre til mere distribueret arbejde samt fjern- og hybridarbejde? Jeg satser personligt bare på tendensen med fjernarbejde. Jeg ved ikke med dig.

David Rice: Ja, det ved jeg. Jeg tror bare, det er den vej, verden bevæger sig, og det er ikke, fordi det nødvendigvis er det, talenterne ønsker. Jeg tror bare, det er det, der giver mest mening, hvis vi skal være ærlige. Især som du siger, hvis man ikke er en Fortune 5-virksomhed og ikke kan have en skyskraber. Du ved, hvad jeg mener?

Det er én ting, når man er en massiv virksomhed med 50.000 medarbejdere og har råd til en hel bygning et sted i centrum. Det er noget andet, når man er 80 mennesker og gerne vil have et team, der befinder sig i en helt anden by. Det giver bare mere mening.

Og især for startups inden for dette område tror jeg ikke rigtig, at der findes en kontorcentreret kultur for den slags virksomhed i fremtiden.

Jared Kleinert: Ja, det er jeg enig i. Jeg tror, at generationsskift vil være en fordel for det. Data viser, at virksomheder er mere profitable, mere effektive og så videre.

Når man arbejder med fjernarbejde som udgangspunkt, distribueret eller hybridt, er folk gladere, de kan træne og bruge mere tid sammen med familien, være sundere, sove mere og alt det der. Det giver bare mening på alle måder.

David Rice: Ja, det er jeg enig i.

Jeg er nysgerrig, for den virksomhed, jeg arbejder for, har også holdt møder uden for kontoret. Fra dit perspektiv, hvad er nogle af de mest almindelige fejl, virksomheder begår, når de planlægger deres møder uden for kontoret, især når det handler om at tilpasse arrangementet til deres bredere organisatoriske mål?

Jared Kleinert: Manglende intention er nok den største. Man ved ikke, hvad virksomhedens mål er, og man forstår ikke, hvordan dagsordenen kan tilpasses dem.

Det gælder også stedet og de leverandører, man investerer i. Et møde uden for kontoret bør have til formål at opnå noget for virksomheden, uanset om det er strategisk planlægning for det kommende kvartal eller år, et salgsopstartsmøde, et markedsintroduktionsmøde eller at få året godt og energisk i gang. Det kan også være en kundekonference for marketing og forretningsudvikling.

Der bør være en grund til at samle folk fysisk i 2, 3 eller 5 dage, investere alle de penge og virkelig investere alles tid. Det er det vigtigste. Man investerer. Man sætter også sit omdømme som arbejdsgiver på spil. Forhåbentlig øger man medarbejderengagement, fastholdelse og fælles retning som følge af et godt møde uden for kontoret, men der er altid en risiko for, at det går dårligt, og at det efterlader en dårlig smag i munden på folk.

Jeg vil sige, at man bør have en rigtig god grund til at planlægge et møde uden for kontoret. Den gode nyhed er, at der er mange gode grunde, men man skal sikre sig, at grunden til at samle teamet på det tidspunkt af året er gennemtænkt, og at den afspejles i, hvor man tager hen, og hvad man laver. Laver man ting fysisk, som kun kan laves fysisk og ikke på Zoom? Den slags ting.

David Rice: Helt sikkert. Når jeg tænker over det, kan de her ting jo være ret dyre, ikke? Hvis man er leder inden for HR eller personaleadministration, ser man på investeringsafkastet ved møder uden for kontoret. Hvordan kommunikerer man det til andre ledere? Hvilke råd har du til at få opbakning til det og kommunikere arrangementets strategiske værdi?

Jared Kleinert: Hos vores kunder får vi dem til at udfylde en feedbackformular før mødet uden for kontoret. Her kan de stille de grundlæggende praktiske spørgsmål om kostpræferencer, rejsefølsomhed og den slags. Men man kan også spørge om medarbejdernes anbefalingsscore.

Hvor sandsynligt er det, at de vil anbefale deres arbejdsplads til en ven? Man kan også spørge om deres følelse af samhørighed med kolleger eller deres tro på virksomhedens fremtid. Uanset hvilke målinger af medarbejderengagement man bruger, kan man spørge før og efter mødet uden for kontoret og forhåbentlig se, at man har en positiv indvirkning på teamet.

Man kan stille mere åbne spørgsmål som: Hvad vil du gerne opnå ved at deltage i dette møde uden for kontoret? Og derefter spørge: Hvad synes du, vi opnåede ved mødet uden for kontoret? Det er et af de bedste værktøjer, en HR-leder eller leder inden for personaleadministration kan udvikle, når vedkommende planlægger et møde uden for kontoret, og det gør det meget lettere at retfærdiggøre det i de kommende år.

Man kan også se på fastholdelsesprocenterne. Er man i stand til at få dygtige teammedlemmer til at blive i virksomheden i yderligere seks måneder, et år, to år eller mere som følge af regelmæssige teamretreater eller som en del af formlen for succes? Det kan være meget dyrt at erstatte talenter.

Nedetid med færre medarbejdere kan være dyrt. Der er mange immaterielle ting, som er sværere at måle, men som man bestemt kan mærke. Det kan være øget tillid som følge af teamretreater og venskaber på arbejdspladsen. Man kan også se, at aktivitetsniveauet i Slack stiger. Jeg ved, at Slack har værktøjer til følelsesanalyse, som de sender videre til andre systemer.

Hvis man bruger 15Five, Lattice eller Culture Amp, har de måske forskellige former for følelsesanalyse, man kan holde øje med. Men man kan bestemt mærke forskellen før og efter et møde uden for kontoret, og forhåbentlig er det bedre i ugerne og månederne bagefter. Medarbejderne kan se tilbage på et fantastisk møde uden for kontoret, og det kan blive et levn fra virksomhedskulturen og succesen.

Andre konkrete resultater kan være, om der kommer gode initiativer ud af et møde uden for kontoret, for eksempel en god marketingidé eller idé til forretningsudvikling, eller om der kom en produkt- eller ingeniøridé ud af en teamretreat. Vi havde vores seneste fællesmøde i den første uge af februar, hvor jeg ledte en workshop om, hvordan man grundlæggende kan tænke på.

At operationalisere og automatisere sin daglige arbejdsgang. Efter at jeg delte det med teamet, kunne jeg se hver eneste person i virksomheden prøve forskellige AI-værktøjer, skrive bedre standardarbejdsprocedurer om deres arbejde og finde måder at optimere deres arbejdsgange på. Bruge teknologiværktøjer mere, outsource mere til virtuelle assistenter, og det har en mærkbar indvirkning på vores virksomhed.

Man kan også finde forskellige resultater fra sine retreater på den måde. Og så tror jeg, at det sidste, mange ikke tænker over, er arbejdsgiverbranding. Sørg derfor for at have en fotograf eller videograf, tag billeder af teamet, mens de har det sjovt, optag noget video, og brug det i rekrutteringsarbejdet.

Jeg tror, det er lavthængende frugter. Direktører gør det, hver gang de har en sjov meddelelse. De deler det seneste glade teamfoto og siger: Jeg elsker mit team. Men hvis man er på HR-teamet, bør man tænke over nogle af aspekterne ved arbejdsgiverbranding.

David Rice: Ja, helt sikkert. Det er jo naturligt, og når alle er i godt humør, er der meget god stemning i lokalerne. Det er et fantastisk tidspunkt at forevige.

Mange teams blev distribuerede under pandemien. Man begyndte at ansætte folk på tværs af forskellige grænser. Mange organisationer blev meget multikulturelle. Og der er repræsenteret forskellige aldersgrupper. Jeg er nysgerrig: Hvilke strategier bruger du for at sikre, at mødet uden for kontoret er inkluderende og meningsfuldt for alle?

Jared Kleinert: For os giver feedbackformularen før mødet uden for kontoret igen en fornemmelse af, hvad folk interesserer sig for og ikke interesserer sig for. Hvilke behov de har eller ikke har, så vi kan sørge for den mad, vi serverer.

En person på vores team er bange for højder, og det har vi lært, så vi sikrer altid, at vedkommende har adgang til et værelse i stueetagen, når vi tager på møder uden for kontoret. Man skal også tænke på, at folk forlader deres familier. Har de adgang til børnepasning og pasning af kæledyr, og kan man planlægge det på forhånd?

Vi holder fællesmøder to gange om året ved møder uden for kontoret. Den ene af de to gange tager vi partnere med eller giver folk mulighed for at tage deres partner med. Det har været en virkelig god tilføjelse til det, vi gør. Man kan se en anden side af en person, hvis man gerne vil skabe den slags virksomhedskultur, og det vil vi gerne, og det nyder vi.

Det har tilføjet en ny dimension og gjort det muligt for folk at tage deres familier med, hvis det er nødvendigt. Man kan også stille spørgsmål om de aktiviteter, man planlægger. Hvor åben er du over for noget aktivt sammenlignet med noget mere afslappet? Hvis man får mange forskellige svar, kan man have valgfrie aktiviteter i løbet af en halv dag, hvor gruppe et kan gøre dette, og gruppe to kan gøre noget andet.

Gruppe tre kan gøre en tredje ting. Man skal give folk tilladelse til at deltage på forskellige niveauer, men også opmuntre dem til at engagere sig i det, man laver. Mange af de sessioner, vi afholder, handler om personlighed og om at skabe dybere og mere meningsfulde forbindelser med alle i lokalet.

Det omfatter nogle gange skriveøvelser eller muligheder for at være sårbar og dele mere om sit liv, om det man gennemgår, eller om det man tidligere har gennemgået. Som leder vil jeg typisk lede de sessioner og være meget ærlig og transparent, og det kan sætte tonen.

Men der skal også være accept af kun at gå ud i den lave ende af bassinet, hvis man ikke føler sig tryg. Samtidig skal man invitere folk til at gå dybere, hvis de har lyst. Jo større mødet uden for kontoret bliver, desto mindre kan man selvfølgelig personliggøre det, men jeg synes, man skal være opmærksom på så mange praktiske forhold som muligt.

Tilpas aktiviteterne til virksomhedens unikke kultur. Det er nogle gode idéer, og man kan endda spare penge ved at gøre det. Et par kunder har arrangeret talentshows som en del af deres aftenprogram og givet folk mulighed for at vise, hvad de laver i fritiden. Måske har man fantastiske musikere eller folk med spændende hobbyer på teamet, og de kan få alle andre til at lære dem bedre at kende på den måde.

David Rice: Ja, det er fantastisk.

Før nævnte du, at I laver en undersøgelse før og efter, så I kan se, om I bevæger jer i den rigtige retning. Det er selvfølgelig meget virkningsfuldt og siger meget om arrangementets succes. Men er der nogle langsigtede indikatorer, du har identificeret hos kunder, som tyder på, at de møder uden for kontoret, I arrangerer, virkelig har en bredere eller måske ligefrem forandrende effekt?

Jared Kleinert: Ja, jeg tror, det handler om at se resultaterne vokse over tid. Og også at se de forskellige idéer vokse over tid. Man opbygger også bare relationer til andre mennesker på et stadig dybere og mere meningsfuldt niveau, og meget af det kommer fra unikke fælles oplevelser.

Når man rejser til forskellige steder, spiser forskellige retter, prøver forskellige aktiviteter og taler om forskellige udfordringer i løbet af året på denne meget bevidste måde, fremmer det stærkere relationer til kollegerne.

Det er i sig selv det værd, hvis man i ét møde uden for kontoret kan opbygge virksomhedens mission, vision og værdier og derefter bygge videre på det ved det næste møde. Ved det tredje møde kan man tale om, hvordan man vil nå sine OKR’er ved hjælp af missionen, visionen og værdierne, eller fejre folk for at efterleve virksomhedens værdier i løbet af et år.

Man kan se, hvordan det begynder at bygge oven på hinanden. Man kan også finjustere budgetterne og aktiviteterne. Ud fra undersøgelserne kan man blive ved med at spørge folk, hvad de kunne lide, og hvad de ikke kunne lide, og forhåbentlig justere mere og mere mod noget, der bliver bedre modtaget og mere værdifuldt for netop ens virksomhed.

David Rice: At planlægge et arrangement er ligesom alt andet nu, ikke? Folk bruger AI til at informere om det, de gør, til at lave rejseplaner og alle mulige andre ting. Det er interessant. Men jeg tror, at mange ting med AI kan føre til en ensretning af tilgangen eller få systemet til at antage ting, der ikke helt stemmer med virkeligheden.

Kan du dele et konkret design af et møde uden for kontoret, som du er særligt stolt af, og hvad der gjorde det unikt? Og hvilke uventede resultater fik I ud af det?

Jared Kleinert: De bedste møder uden for kontoret er en blanding af kundens unikke kultur og nogle af de bedste praksisser, vi ser på tværs af hundredvis af retreater.

For ti dage siden blev der lagt en YouTube-video ud fra grundlæggeren af Stan, som jeg tror er en startup med finansiering på serie B-niveau. På nuværende tidspunkt har de rejst 30 millioner dollars eller mere, og vi arrangerede deres møde uden for kontoret i Park City i Utah i januar for omkring 50 personer. Grundlæggeren har en følgerskare på YouTube. Han lavede en vlogagtig anmeldelse af deres møde uden for kontoret, mens det foregik.

Vi vidste ikke noget om det. Vi bad dem ikke om at gøre det. Og han gjorde et virkelig godt stykke arbejde med at forklare, hvorfor det fra hans perspektiv var så værdifuldt for dem. For dem handlede det specifikt om at fejre deres fremskridt. Det handlede om at opbygge stærke relationer og fortsætte fremdriften, fordi de havde fordoblet antallet af medarbejdere i løbet af de seneste måneder, og mange kendte ikke hinanden, så de fik mulighed for at skabe kontakt. De hjælper indholdsskabere med at tjene penge på deres følgerskarer og opbygge deres platforme. Derfor optog de masser af indhold, mens de stod på ski, kørte på snowtubes og havde det sjovt.

De kunne også holde sessioner om deres virksomhedsværdier. De kunne se på økonomien og fremskrive det kommende år, eftersom de ønsker at blive en virksomhed med en årlig omsætning på 100 millioner dollars og en startup til en milliard dollars. Afdelingslederne stod også for forskellige sessioner, efter at den administrerende direktør havde holdt sin tale om virksomhedens tilstand. De havde masser af middage og sjov.

Han forklarede, at én idé fra en af disse sessioner ikke bare kunne gøre selve mødet uden for kontoret værdifuldt, men kunne være en idé, der tidobler værdien og gør virksomheden til en virksomhed til en milliard dollars. I det omfang han kan fremme det, er det utroligt værdifuldt. Han forklarede også, hvordan han som leder og administrerende direktør på dette stadie kun kan gøre en begrænset forskel som individuel bidragyder.

Han kunne sidde i salgsmøder hele dagen, men det ville sandsynligvis ikke flytte nålen i forhold til, hvor meget omsætning de skal skabe. I stedet skal han tænke over, hvordan han kan skabe en kultur, hvor folk har selvstændighed til at træffe beslutninger, træffer de rigtige beslutninger og følger virksomhedens strategi.

Derfor er møder uden for kontoret en af de bedste måder, hvis ikke den bedste måde, at få alle på samme side kulturelt og strategisk. Det kan potentielt være millioner eller milliarder af dollars værd. Jeg syntes bare, at han formulerede det virkelig godt, og jeg giver dig gerne YouTube-videoen, så du kan indsætte den i shownoterne, hvis du vil.

David Rice: Jeg elsker det, for jeg tror, at det, du siger, er, at når man holder et møde uden for kontoret, forsøger man at skabe en følelse. Man forsøger at skabe en fornemmelse af, som vi sagde, samhørighed og alle de andre ting. Det handler alt sammen om en følelse, og det skal drives af menneskelig indsigt i, hvordan folk har det, ikke?

Man kan se på data og alle de her ting, men i sidste ende kender man sine medarbejdere, og man ved, hvad man ønsker, og det skal drives af det. Jeg stillede på en måde spørgsmålet om AI og det unikke, fordi jeg ledte efter præcis det, du lige sagde: at skabe en følelse af samhørighed og menneskedrevet indsigt. Det synes jeg er virkelig interessant.

Jeg er dog nødt til at stille dette spørgsmål. Møder uden for kontoret er en af de ting, der er fantastiske at gøre, men vi kan selvfølgelig ikke gøre det hele tiden, vel? Det afhænger naturligvis af budgettet, men hvis man gør det effektivt og med god udnyttelse af ressourcerne, så lad os sige i en idealverden: Hvor lang tid bør man efter din mening bruge på møder uden for kontoret?

Jared Kleinert: Forskellige virksomheder har forskellige rytmer for møder uden for kontoret. Det afhænger af virksomhedens stadie og størrelse, og af hvor godt virksomheden klarer sig, men vi er omkring 20 personer, måske 25 afhængigt af, hvordan man tæller medarbejderantallet. Vi holder dog en kvartalsvis retreat for ledelsen og derefter to fællesmøder om året med alle.

Det er ret omfattende. Når man når op på 100 personer, har vi set virksomheder holde en form for salgsopstartsmøde eller et salgs-, marketing- og markedsintroduktionsmøde. Jeg mener bestemt, at et kvartalsvist møde uden for kontoret for den øverste ledelse har et meget højt investeringsafkast. Alle virksomheder bør gøre det uanset størrelse, men de enkelte afdelinger kan derefter have ét til tre møder uden for kontoret ud over mindst ét fællesmøde om året.

Som medarbejder i en virksomhed, der arbejder med fjernarbejde som udgangspunkt eller hybridt, kan man altså komme til at deltage i to til fire møder uden for kontoret om året i forskellige former og størrelser. Hvis man for eksempel er på salgsteamet, tager man til et salgsopstartsmøde.

Forhåbentlig er man med i President’s Club og kommer på en tur på grund af det. Derefter er der måske endnu et salgsmøde uden for kontoret, og så er der fællesmødet, så man kan ende med at tage til tre eller fire møder på et år. Produkt- og ingeniørteams foretrækker måske masser af tid til fordybelse, så de har måske kun fællesmødet eller ét andet møde uden for kontoret i løbet af året for at skabe fælles retning midt på året.

Den tendens, der skalerer, er, at alle i virksomheden skal være forberedt på at deltage i to til fire møder uden for kontoret om året. Det var noget, Airbnb lancerede under pandemien, da de sagde, at de ville være en fuldt fjernarbejdende virksomhed, og at man som medarbejder kunne forvente at tage til et møde uden for kontoret hvert kvartal.

Dropbox har en slags 90/10-regel, hvor de siger, at man kan forvente at bruge omkring 10 % af sin arbejdstid fysisk sammen med kolleger og 90 % på afstand. Det svarer til omkring 25 dage ved møder uden for kontoret. Det er måske fire gange om året i tre til fem dage, og måske er det en anden type møde uden for kontoret, hvor man i højere grad mødes og arbejder koncentreret, men blot er sammen med kollegerne og går ud at spise og den slags.

Men igen: Alle organisationer vil have forskellige behov. Jo mere distribueret man er, desto sværere kan det være at samle alle, men det er stadig det værd mindst én gang om året til fællesmødet. Og forhåbentlig yderligere én til tre gange pr. person.

David Rice: Interessant. Før vi slutter, vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk, hvor de kan finde dig. Jeg kan altid godt lide at give vores gæster mulighed for at fortælle folk, hvordan de kan komme i kontakt med dem, eller undskyld, finde ud af mere om det, de laver.

Jared Kleinert: Du kan gå til offsite.com og oprette en gratis konto. Det fungerer ligesom Airbnb, hvor du kan søge blandt tusindvis af udvalgte steder til møder uden for kontoret eller leverandører som fotografer, videografer, leverandører af firmagaver, rejseudbydere og så videre.

Du kan tale direkte med dem og spare masser af penge og tid. Vi tilbyder også planlægning af møder uden for kontoret fra start til slut som en service, og vi har gjort det for hundredvis af virksomheder over hele verden. Du kan til enhver tid skrive til mig på jared@offsite.com, og jeg giver gerne rabat, hvis du nævner programmet. Og ja, du er velkommen til at kontakte mig med alle spørgsmål. Jeg hjælper gerne.

David Rice: Den anden ting er, at vi har en tradition her i podcasten. Jeg kan altid godt lide at give min gæst mulighed for at stille mig et spørgsmål, så jeg giver ordet til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Jared Kleinert: Aliens – tror du, de findes eller ikke?

David Rice: Åh, jeg elsker det. Alle stiller altid spørgsmålet i relation til emnet. Jeg elsker det her. Det er et virkelig godt spørgsmål.

Ja, det tror jeg, men jeg tror nok ikke, det er, som vi forestiller os. Hvad definerer vi egentlig som en alien? Jeg vil vædde på, at der findes en bakterie på en anden planet, som er kollektiv eller sådan noget.

Jared Kleinert: Tror du, der findes et andet menneskelignende væsen?

David Rice: Det ved jeg ikke. Måske, jeg ved det ikke. Det tror jeg ikke. Måske i en helt anden galakse, for hvem ved, hvad der findes derude. Men i denne galakse, nej. Jeg tror bare, at det nok ikke kommer til at ligne os eller opføre sig som os, eller i det mindste håber jeg det. Nej, jeg laver bare sjov.

Men nej, det er et godt spørgsmål. Jeg tror bestemt, at der findes en anden bevidst livsform derude. Det er jeg sikker på.

Jared Kleinert: Fint. Okay.

David Rice: Tak, fordi du ville være med i programmet i dag. Jeg sætter virkelig pris på, at du gav os lidt af din tid.

Jared Kleinert: Ja, tak for din tid. Det sætter jeg pris på.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet, så får I alt dette direkte i indbakken.

Indtil næste gang: Begynd at planlægge det møde uden for kontoret. Lad være med at invitere aliens.