Sådan gør du storytelling til en del af onboarding (& hvorfor det er vigtigt)

 

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Jerome Deroy: Start med dig selv. Og med det mener jeg, at du skal undersøge din egen historie. Hvad var den bedste onboardingoplevelse i dit liv? Og hvad manglede der, som du gerne ville have oplevet og set? Begynd derefter at skabe det som en historie.

Tim Reitsma: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har som mission at hjælpe dig med at skabe en bedre arbejdsverden og skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma!

Lad mig spørge dig om dette: Hvornår lyttede du sidst til eller læste en god historie? Hvad var det ved historien, der fangede dig?

Var det måden, scenen blev beskrevet på, eller det uventede plot twist, der fandt sted? Når det handler om vores medarbejderoplevelser, særligt onboarding, fortæller vi så gode historier? Inviterer vi medarbejdere og altså nye medarbejdere ind i historien?

I dette afsnit taler jeg med Jerome Deroy, historiefortællingsekspert og administrerende direktør hos Narativ, en virksomhed, der hjælper dig med at bruge storytellingens kraft til at designe og levere programmer, der skaber ejerskab samt styrker og engagerer medarbejdere.

Onboarding behøver ikke at være en tjekliste, selvom tjeklister ganske vist er nyttige, eller en kedelig dag med læsning af procedurer. Det skal være mere end det. Lyt med, og lær, hvordan historiens kraft kan forvandle din onboardingoplevelse.

Jerome, velkommen til podcasten People Managing People. Dette emne om storytelling i erhvervslivet fascinerer og begejstrer mig virkelig. Og jeg sætter pris på, at du tager dig tid i dag og bruger tid sammen med mig og vores lyttere. Velkommen til programmet.

Jerome Deroy: Mange tak. Det er dejligt at være her.

Tim Reitsma: Ja. Før vi trykker på optag, har vi altid, du ved, en lille samtale om dig selv og din virksomhed, og nogle gange ville jeg ønske, at jeg bare kunne trykke på optag under den, fordi der er så meget indsigt, og jeg hader at få dig til at gentage dig selv.

Men vil du ikke bruge et øjeblik på at fortælle os lidt om dig selv og om, hvad der fylder mest for dig i disse dage?

Jerome Deroy: Ja. Hvem jeg er: Først og fremmest voksede jeg op i Frankrig, og min mor er amerikaner, så jeg havde to sider. Men jeg voksede op i Frankrig, tilbragte alle mine somre i USA og kommer i høj grad fra en erhvervsmæssig baggrund.

Min far var erhvervsleder med masser af erfaring, og jeg voksede på en måde op i det miljø. Jeg gik selv på handelshøjskole, og derefter begyndte jeg en karriere inden for finans, som førte mig fra Paris til Hongkong, da jeg var 25 år. Det eneste var, at det på papiret lignede et af de CV'er, hvor man ser tingene gå op, op og op, og det er fantastisk. Men det, der virkelig foregik indeni, var, at det ikke var det, jeg ønskede at lave.

Så det, man ville have set dengang, var en person, der præsterede på arbejdet og udførte alt sit arbejde. Når jeg ser tilbage, var jeg måske det, vi i dag kalder en "stille opsiger", i noget tid i den virksomhed, jeg arbejdede for. I omkring fem år vil jeg sige, at jeg efter det første år var en af de uengagerede medarbejdere, og det endte med, at jeg sagde op.

Jeg kom til New York for at finde arbejde inden for film. Min idé var, at jeg ville tage al denne erhvervserfaring, fem år plus en handelshøjskoleuddannelse, og give den videre til filmskabere, som havde problemer med at få deres gode arbejde ud i verden. Jeg mødte en filmskaber, en dokumentarfilmskaber, i 2003, og han og jeg havde en god samtale, hvorefter jeg blev hans praktikant.

Efter et par måneder blev jeg produktionsleder, begyndte at se lidt penge komme ind, og så fortalte han mig om denne virksomhed, som han havde grundlagt lidt ved siden af i midten af 1990'erne eller begyndelsen af 2000'erne. Den var blevet skabt som reaktion på en folkesundhedskrise på det tidspunkt.

Det var tilbage i 1994, omkring toppen af denne folkesundhedskrise, som var hiv- og aids-krisen, hvor vi ikke havde de behandlinger, der findes i dag. Så folk døde. Og det var i høj grad et mysterium. Der var mange protester og den slags. Han havde udviklet en metode til at hjælpe folk med at fortælle deres historier om virussen, så de igen kunne blive set som mennesker og ikke blot blive stemplet som nogen, der var anderledes.

Det var meget succesfuldt. Faktisk var det en af vor tids mest succesfulde sociale bevægelser. Folk kæmpede for bedre rettigheder, bedre pleje og bedre behandlinger, og det førte til de behandlinger, der findes i dag. På baggrund af den succes havde han altid spekuleret på, om der var noget andet, han kunne bruge denne storytelling-ting til.

Da jeg dukkede op i hans liv med min erhvervsmæssige baggrund, sagde han: Måske kunne vi gøre noget inden for erhvervslivet. Det ramte virkelig noget i mig, eller rettere sagt gik det op for mig. Jeg var en af de uengagerede mennesker, og jeg tænkte, at vi med denne metode til storytelling virkelig kunne hjælpe med at engagere folk på arbejdet på en langt mere effektiv måde.

Sådan kom jeg til at lave det, jeg laver i dag. Og det, der stadig fylder mest, er idéen om engagement på arbejdet. For stadig i dag tror jeg, som du sikkert ved, at flere føler sig uengagerede på arbejdet end engagerede. Det er altså et enormt problem. Og vi ser det igen og igen. Vi ser overskrifterne: Den store opsigelsesbølge, stille opsigelser og alle disse ting.

Det er det, vi reagerer på med dette. Og det fylder altid mest hos mig.

Tim Reitsma: Jeg synes, det er så vigtigt for alle, der lytter, uanset om du er leder, HR-medarbejder, chef eller individuel bidragyder: Historiers kraft er stærk og vigtig. Hvis vi springer det over i vores kommunikation og bare går direkte til konklusionen eller opsummeringen af historien, hvor ofte udfylder vi så selv hullerne?

Hvor ofte efterlades medarbejdere med følelsen af: Okay, jeg har fået at vide, hvad jeg skal gøre, men jeg ved ikke, hvorfor vi gør det, og så begynder vi at udfylde fortællingen. Vi kommer specifikt til at tale om onboarding, men jeg tror, at det, vi taler om i dag, vil give genklang på tværs af alle muligheder eller områder i medarbejdernes livscyklus. Vi fokuserer på onboarding og på at kunne fortælle den historie.

Men før vi går i gang med det, stiller jeg altid et par spørgsmål. Et spørgsmål er: Hvad vil det sige at være leder? Når du hører ordet leder, hvad tænker du så på?

Jerome Deroy: Det, jeg tænker på, er, at en god leder er lig med en god lytter. Og jeg tror, at det er det, der mangler meget i ledelse i dag.

Der er især i tider med forandring og krise en impuls til at finde på løsninger, fordi du er lederen, og det er din rolle at gøre det. Du er organisationens, virksomhedens eller landets ansigt, så du skal finde på disse løsninger og levere dem.

Men problemet med det er, at du kan ramme eller misse. Du har ikke rigtig lyttet til, hvad der faktisk foregår. Jeg tror, at der foregår noget i organisationer, nemlig at der ikke lyttes nok på en måde, der forsøger at høre alle mulige stemmer, hvorefter man træffer en beslutning.

Der er en god bog af Simon Sinek, der hedder Lederskab først. Ideen er, at du sætter alle andre foran dig selv og kommer sidst. Ideen bag det er, at du virkelig lytter til, hvad folk har at sige. Du observerer. Det er næsten, som om du er antropolog i din egen organisation og virkelig ser, hvad der foregår.

Du taler ikke i det øjeblik. Du lytter bare. Så jeg tror, at hvis ledere begynder med at lytte, skaber det langt bedre resultater.

Tim Reitsma: Vi er så enige om det her, Jerome. Det er ikke indøvet. Jeg vidste ikke, hvad du ville sige, men tidligere i dag havde jeg bogstaveligt talt en samtale med en, der spurgte mig, hvad det vil sige at være leder, eller hvad der er en færdighed i moderne ledelse.

Det er kunsten at lytte. Det handler ikke om at komme ind og sige: Her er min dagsorden, nu skal du følge mig. Det handler om at optage det, og vi er nødt til at lytte. Jeg interviewede for nylig en anden, der også var helt enig. Han sagde også, at vi nogle gange er nødt til at bryde ind, fordi vi skal lytte, men vi skal også være på forkant.

Og så skal vi lytte igen og blive ved med at lytte. Hvis vi bare sad her med ørepropperne i og talte uden at lytte, ville det være det billede, jeg får, når du taler om en god leder, men også om, hvad der gør en leder mindre god.

Jerome Deroy: Ja. Der er en sammenhæng mellem de to ting, mellem at lytte og at tale.

At lytte og at fortælle. Det er et gensidigt forhold. Jo mere du lytter til mig, desto mere opmuntret bliver jeg til at tale. Og den måde, jeg taler på, former den måde, du lytter til mig på. Det er en konstant løkke, og problemet er, at tingene bryder sammen, fordi der er mange forhindringer, der står i vejen for vores evne til at lytte til andre mennesker og til os selv.

Mange af disse forhindringer er fuldstændig usynlige og umærkelige, fordi de foregår i vores hoveder og til dels også i vores kroppe. Vi føler noget, vi har følelser, vurderinger og fortolkninger af noget, og det forhindrer os i virkelig at lytte til den anden person. Det bliver i stedet til: Jeg er faktisk ikke til stede.

Mit sind er et andet sted. Jo mere vi kan tune ind på, hvad disse forhindringer er, og udvikle strategier til ikke at fjerne dem, men lægge dem til side, så vi kan være mere og mere nærværende over for en anden, desto mere magisk bliver det. Pludselig kommer der noget ud af din mund, Tim, som du ikke engang havde forventet.

Lidt ligesom det, der lige skete. Vi havde ikke øvet det, og jeg sagde noget, hvorefter du sagde: Hold da op, vi er virkelig enige om det her. Jeg tror, at hvis vi ikke er opmærksomme på de ting, der står i vejen, og ikke bevidst og aktivt arbejder på at lægge dem til side, så vi kan være nærværende over for en anden, vil intet virkelig ændre sig i vores interaktioner.

Der vil ikke opstå det øjeblik af gnist eller innovation.

Tim Reitsma: Jeg tror, vi kunne fortsætte den samtale og dreje til venstre her. Det har jeg næsten lyst til, men jeg tror, vi fortsætter ad onboarding-sporet. Jeg tror dog, at det ud fra ledelsesperspektivet også hænger sammen med onboarding og storytelling.

Det, vi kommer til at tale om, og det, vi taler om, er, at storytelling ikke kun handler om at fortælle en historie. Det handler om at lytte og om at øve sig i at lytte. Hvis jeg sad her med min telefon, mens du talte til mig, og vi så på hinanden gennem vores kameraer, hvad ville det så sige?

Hvis vi fortæller vores ledere eller træner vores nye ledere til at sige: Du skal være klar og have den højeste stemme, begynder jeg allerede at finde på svar, og så er jeg ikke fuldt til stede. Der er noget, vi bør udfolde. Måske er det en indgang til det næste spørgsmål. Når du hører udtrykket "skab en bedre arbejdsverden", som er hele formålet med vores udgivelse, hvad tænker du så på?

Jerome Deroy: Et eksempel kommer til mig, en oplevelse, når du taler om at skabe en bedre arbejdsverden, fordi det hænger fuldstændigt sammen med det, vi har talt om. Vi arbejdede med en virksomhed, der var gået fra startup til en periode med kraftig vækst.

Det var også et miljø med højt pres, fordi man altid skal præstere i forhold til investorernes forventninger. Virksomheden var meget i medierne og havde netop gennemgået en omstrukturering. Den person, der ledede virksomheden, havde vi arbejdet med i forbindelse med træning i storytelling og deres budskaber, altså hvordan man fortæller en bedre historie.

Hun ønskede at give disse færdigheder videre internt såvel som eksternt. Vi arbejdede derfor med nogle af hendes medarbejdere, og en dag sagde hun til os: Jeg forstår det bare ikke, for det virker, som om folk ikke rigtig er til stede, når vi holder møder.

De lytter ikke rigtigt. Vi spurgte, om vi måtte deltage i et af møderne og blot observere, hvad der foregik. Det første, vi lagde mærke til, var, at alle havde en enhed åben. Det var helt normalt: en tablet, en telefon, en bærbar computer, og alle kiggede på den.

Så kom lederen ind, og de var stille et øjeblik. Lederen tog sine enheder frem, og efter sin introduktion begyndte hun at svare på en sms og derefter på noget andet. Efter mødet sagde vi til hende: Dit problem er faktisk ret enkelt.

Du modellerer én adfærd, men forventer et andet resultat. Du forventer, at dine medarbejdere handler anderledes, end du selv gør. Du er den, der modellerer adfærden med konstant at reagere på noget.

Det var ganske vist en af deres værdier. De skulle handle hurtigt, og det var en af organisationens værdier. Hun følte derfor, at hun skulle vise, at hver gang noget kom ind, skulle man reagere med det samme og handle hurtigt, så man opnåede bedre resultater.

Problemet var, at der er et tidspunkt til forskellige ting, og dette var tydeligvis ikke tidspunktet. Ingen var rigtig opmærksomme, ingen var nærværende, og møderne førte ingen steder.

Jeg siger det som et svar på dit spørgsmål om at skabe en bedre arbejdsverden, for for mig er det selve indbegrebet. Det handler om at lytte og være nærværende og forbundet med behovene hos de mennesker, der er omkring dig, uanset om det er dit team eller dine kunder.

Vi har en tendens til at placere kunden øverst og sige: Det er virkelig den eneste person, det er værd at reagere på og lytte til. Men du er nødt til at lade det sive ned overalt. For mig er det at skabe en bedre arbejdsverden, hvor alles stemme tæller, også de mennesker, du ikke hører så meget fra, de introverte og alle de andre.

Sørg for, at du faktisk skaber strukturer, hvor de kan tale, hvor deres idéer kan komme frem, og hvor de er involverede og engagerede. Det er lederens ansvar.

Tim Reitsma: Jeg elsker, at du har ført det hele tilbage til udgangspunktet: at være nærværende og lytte. Bare historien om at gå ind i et mødelokale, hvor alle har deres enheder fremme. Jeg har været til de møder, og jeg er sikker på, at flere af dem, der lytter, kan genkende det.

Man tænker: Okay, jeg ved ikke, hvorfor jeg er til dette møde, så jeg arbejder bare. Så stiller nogen et spørgsmål, og man kigger op, fordi man tror, man hørte sit navn, og så går man lidt i panik og siger: Kan du gentage det?

Fordi man ikke er nærværende og ikke lytter.

Jerome Deroy: Ja, og man tænker ikke, at det betyder noget i øjeblikket. Det er dér, problemerne opstår. Man tænker ikke, at det betyder noget, bare fordi man er stille, fordi det ikke er ens møde, og fordi man arbejder på sin bærbare computer, mens man af og til kigger på taleren og nikker.

Man tror, at man viser, at man er til stede. Men det påvirker faktisk, hvordan andre taler. Det er forholdet mellem at lytte og at tale. Hvis jeg ser det rundt omkring i lokalet, mens jeg forsøger at formidle et budskab, føler jeg mig ikke helt fri til at gøre det. Jeg føler mig ikke fri til at sige det, jeg har brug for at sige, og det hæmmer mig, selvom jeg ikke er bevidst om det.

Når vi skaber opmærksomhed om det, er det et enkelt proceduremæssigt og strukturelt system. Man siger bare, at vi i begyndelsen af mødet lægger telefoner og enheder væk. Derefter tjekker vi ind hos hinanden og fortsætter med dagsordenen. På dette tidspunkt er vi færdige, og vi sørger for, at alle får mulighed for at tale.

Det er også lederens ansvar på disse møder. Jeg elsker at tale om møder, fordi jeg synes, de er en god og naturlig måde at bringe nogle af disse kommunikationsprincipper ind og eksperimentere med dem på. Ingen kan lide møder, men vi holder dem hele tiden. Hvorfor ikke forsøge at gøre dem så effektive som muligt, så folk kan begynde at nyde dem igen?

Tim Reitsma: Jeg tænker også på det i forbindelse med onboarding af en person og medarbejderoplevelsen. Jeg ser et billede af en person, der er ivrig og begejstret for at slutte sig til organisationen, og som kommer til sit første møde med en notesbog og en pen.

Det er mig. Jeg kan godt lide at tage noter. Personen sætter sig ned og ser sig omkring, mens alle andre er begravet i deres telefon eller bærbare computer. Man kan se skærme, der ikke er relevante for mødet. Det sætter en tone. Er det den rigtige tone?

Jerome Deroy: Ja, absolut. Jeg ved, at vi antyder onboarding, men jeg er nødt til at fortælle denne historie om min egen onboardingoplevelse, som i et vist omfang har påvirket en stor del af min karriere indtil nu.

Det job inden for finans, som jeg talte om: I min første uge, faktisk på min første dag, kom jeg ud af elevatoren på 15. etage. Jeg var 25 år og nyuddannet fra handelshøjskolen. Det var en enorm glasbygning med udsigt over Hongkong Havn og det kinesiske fastland i baggrunden.

Det var meget eksotisk for mig. Jeg havde aldrig været i Asien før, og jeg var begejstret. Mit hjerte slog hurtigt, og jeg var på vej gennem de dobbelte døre mod mit skrivebord, som var et stort åbent skrivebord med vinduer fra gulv til loft og udsigt over havnen.

En HR-medarbejder, HR-direktøren, kom hen til mig og sagde: Velkommen, meget varmt. Derefter sagde hun: Nej, vi skal ikke den vej. Vi skal den anden vej. Jeg fulgte hende ned ad en gang. Der var masser af naturligt lys i begyndelsen, og jo længere vi gik, desto mindre blev der af det.

Det blev mørkere og mørkere, indtil vi nåede et lille rum. Hun pegede på et mødelokale med plads til ét bord og to stole. På bordet lå to store ringbind. Hun sagde: Det første, du skal gøre, er at gennemgå disse ringbind, medarbejderhåndbogen og compliancehåndbogen.

Det gjorde jeg de næste 48 timer. Jeg tog kun hjem for at spise og sove. Derefter kom jeg tilbage. Det varede, tror jeg, endnu en uge, hvor jeg så undervisningsvideoer på VHS-bånd, selvom det var 1999. De havde stadig VHS-bånd, sådan lidt som i de gamle tv-serier.

Intet var egentlig relateret til mit job eller til det, jeg gerne ville lave i organisationen, og heller ikke til grunden til, at jeg var begejstret for den. Det varede omkring en uge. Ved slutningen af den uge mødte jeg endelig mennesker, der var relevante for min stilling.

Jeg har tænkt meget over resultatet af den uge, fordi jeg endte med at sige op fire eller fem år senere. Men det var den første uge, der satte den tone, du talte om tidligere. Det er, når man går ind i lokalet, når man byder nogen velkommen, og hvad man gør med personen den første time, de første to timer, den første uge eller den første måned, afhængigt af hvordan ens onboardingstruktur ser ud.

Se virkelig på det, for det har en enorm indflydelse på mennesker. Hvis det havde været anderledes for mig, garanterer jeg, at resultatet også ville have været anderledes fire eller fem år senere.

Tim Reitsma: Og du husker det. Jeg tænker på det som den første oplevelse. Lad os sige, at du ansatte mig, og at jeg kom ind, måske virtuelt, på din arbejdsplads for første gang.

Hvis det var: Hej Tim, læs disse dokumenter de næste tre dage, så taler vi sammen, kunne jeg finde på at gå på LinkedIn og prøve at finde et andet job. Jeg ville tænke, at jeg havde truffet den forkerte beslutning.

Men hvis det var en oplevelse som: Hej Tim, du er i Vancouver i Canada, og du er i New York. Vi er på hver sin side af landet, men de næste tre dage skal vi lære hinanden at kende. Vi skal tale om virksomheden og vores arbejde. Vi skal have dig til at arbejde med nogle få ting og sætte dig op til succes.

Jeg ville være begejstret. Det første indtryk og den første oplevelse betyder så meget. Hvordan hænger det sammen med historie og storytelling? Hvordan bringer vi historien ind i onboardingoplevelsen? Jeg elsker VHS-historien. Jeg kan se dig sidde i det rum med lukket dør og de to store ringbind og tænke: Okay, hvad har jeg rodet mig ud i?

Hvordan passer historien ind i det?

Jerome Deroy: Historien er virkelig afgørende, for den første oplevelse, du taler om, bliver stærkere, hvis jeg hører historier om, hvordan mit job og kulturen i virksomheden er. Hvis jeg hører dem fra mennesker, der faktisk har haft mit job eller har levet virksomhedens værdier, får jeg en mere kropslig oplevelse af kulturen i den organisation, jeg træder ind i, og af det job, jeg nu påtager mig.

Det er også vigtigt i forbindelse med onboarding, fordi folk er begejstrede. Det er sandsynligvis det tidspunkt, hvor man er mest begejstret for et job, indtil man bliver forfremmet. Den første dag er man klar og åben.

Det er derfor vigtigt, at organisationens ledere indsamler disse historier og fortæller dem strategisk til de mennesker, der bliver onboardet. Man fortæller ikke bare en historie for at engagere en anden. Man aktiverer også det, jeg kalder storytelling-musklen i en andens hjerne.

I dette tilfælde inviterer du den person, der bliver onboardet, til at fortælle sin historie. Når du har fortalt historierne, og personen har hørt dem, er det vigtigt at give personen tid til at fortælle sin egen historie som en del af onboardingprocessen.

Hvis jeg fortæller dig en historie om en af værdierne i min organisation, og en af Narativs værdier er at lytte, kan jeg fortælle dig historien om lederen, der ikke var helt nærværende og modellerede en bestemt adfærd. Derefter kan jeg spørge dig: Hvad betyder det at lytte som værdi for dig? Hvornår oplevede du i dit liv, at nogen virkelig lyttede?

Du inviterer personen til at fortælle en historie, der hænger sammen med organisationens værdier. Så føler personen et tilhørsforhold og en følelse af at have en stemme i organisationen fra den første dag. Det handler ikke om at sige, at vores værdier er fastlåste, og at dette er alle historierne om dem. Det handler om dine historier og din stemme i strukturen.

Man lærer meget bedre gennem historier end gennem data, og det er videnskabeligt bevist. Vi husker historier bedre end data og statistikker. Når du taler med folk om et nyt job, er det derfor vigtigt at indsamle historier fra mennesker, der tidligere har stået i deres situation.

Det giver dem mulighed for at høre, hvordan jobbet virkelig er. Ikke en jobbeskrivelse eller punktlisten fra ansøgningen, men om et rigtigt menneske, der har gennemgået det. Bed ikke disse mennesker fortælle historier om punktlisten. Bed dem fortælle om de ting, der ikke står i jobbeskrivelsen.

Fortæl om det tidspunkt, hvor en virkelig udfordring opstod uventet, og hvor man ikke vidste, at jobbet indebar den. Så giver man også folk tilladelse til at tænke lidt uden for jobbeskrivelsens rammer.

Hvis min forgænger eller en person, der stod i min situation, reagerede på en uskreven situation på en bestemt måde, giver det mig en følelse af, at jeg også kan være sådan. Jeg kan bringe noget af den, jeg er, ind i rollen på en lidt anderledes måde.

Der er altså flere måder at bruge storytelling på, men jeg synes, det er vigtigt at bruge det fra begyndelsen. Og så skal man ikke læne sig tilbage. Man skal læne sig ind og lytte til de historier, som de mennesker, der bliver onboardet, har at fortælle.

Tim Reitsma: Jeg vil lige spille lidt djævlens advokat, for jeg hører ofte organisationer eller venner, der er ansvarlige for onboardingoplevelser, sige: Vi har ikke tid. Vi har en tjekliste. Vi skal sikre, at e-mail og adgangskoder er sat op, introducere personen til alle de relevante mennesker, gennemgå medarbejderhåndbogen og politikkerne, introducere lederen og den administrerende direktør, og så skal personen ellers i gang.

Jeg har selv været en del af det, hvor vi onboardede tre eller fire mennesker om dagen i en hel måned. Det er svært at skabe den fortælling. Hvad ville du sige til folk i den situation?

Jerome Deroy: Det er et helt gyldigt synspunkt, og vi hører det hele tiden. Det er en legitim indvending, for det kræver en investering af tid og penge. Det vigtige er dog at huske, at vi har adgang til mange forskellige platforme, hvor vi kan levere vores budskaber.

Af en eller anden grund ser vi onboarding som noget adskilt fra alt det. Hvis du tænker på, at du kan se din yndlingsserie, når du vil, uden at vente på et bestemt tidspunkt, gælder det samme i organisationer. Vi har adgang til apps, der hjælper os med at gøre et bedre arbejde hurtigere og mere automatiseret.

Det kan du også gøre med onboarding. Se på kulturen i organisationen. Hvis tempoet er højt, og der ikke er meget tid, hvilket medie er så bedst til at fortælle historierne?

Vi arbejdede med en organisation, hvor man tidligt besluttede, at folk ønskede en oplevelse efter behov, også på onboardingstadiet. Vi interviewede nogle få mennesker og introducerede to interessenter for bestemte job. Vi besluttede at begynde med organisationens værdier og kultur og derefter gå videre til de mere jobrelaterede detaljer.

Vi interviewede disse mennesker og skabte en intern podcast til organisationen. Den var ikke offentlig, men specifikt til alle, der blev onboardet. Vi havde en vært og en interviewer, ligesom du gør her med mig, men vi byggede det ind i et læringsstyringssystem.

Som ny medarbejder gennemgik man fire episoder på omkring en time. Hver episode havde en historie og en tilknyttet værdi, efterfulgt af en quiz og nogle opgaver. Man kunne lytte i sin egen tid, eksempelvis i fitnesscenteret, i løbet af de første tre uger i jobbet.

Det tog ikke meget tid for dem, der organiserede det. Vi bad dem gå ind i et studie og arbejde sammen med os i et par timer for at blive interviewet og fortælle historier. Derefter lagde vi det ind i deres eksisterende læringsstyringssystem.

Jeg vil gerne aflive myten om, at det tilføjer en masse arbejde. Der skal ganske vist bruges lidt tid, men hvis du er specifik om, hvad du leder efter, ikke gør det for bredt og inkluderer alt det lovpligtige, er du godt på vej.

Men begynd ikke med compliance. For guds skyld, begynd ikke med compliance. Jeg ved, at det skal være med, og vi integrerer det også, gerne på en mere legende og underholdende måde og så vidt muligt baseret på historier.

Du kan ofte begynde med grundlæggeren eller lederen af organisationen. Hvad er deres historie? Mange organisationer har allerede dette materiale. Begynd med det, du har. Interview måske grundlæggeren først, og hør derefter fra et par forskellige medarbejdere. Så har du i det mindste et godt udgangspunkt.

Tim Reitsma: Igen er vi meget enige. Hvis vi springer det over i onboardingprocessen og medarbejderoplevelsen og bare går direkte til: Her er, hvad du skal gøre, her er, hvad du ikke skal gøre, her er din bærbare computer, så kom i gang, hvordan sætter det så nogen op til succes?

Jeg tror, man grundlæggende skaber et robotjob, og jeg risikerer måske at fornærme nogle af dem, der lytter. Men tænk over det. Vi ansætter en person, som har accepteret et tilbud og forlader noget andet. Vi inviterer personen til at slutte sig til vores organisation.

Vil du have, at personen sidder ved middagsbordet eller taler i telefon med venner eller familie og siger: Jeg traf den bedste beslutning? Eller vil du have, at personen siger: Jeg traf en forfærdelig beslutning?

Som den, der er ansvarlig for onboarding, uanset om du er grundlægger, HR-medarbejder eller leder, har du mulighed for at skabe oplevelsen af, at personen traf den rigtige eller forkerte beslutning. Det er et stort ansvar.

Jerome Deroy: Ja, det er et stort ansvar, og jeg synes, du har helt ret. Det betaler sig senere. Det er vigtigt at blive bevidst om, at bedre onboarding på lang sigt, og faktisk også på kort sigt, betaler sig.

Jeg har haft kunder, der kom til os og sagde: Vi har tydeligvis et problem med vores onboarding, fordi vi har ansat et par mennesker, der forlod os under onboardingprocessen, da de besluttede, at det ikke var noget for dem baseret på den måde, de blev onboardet på.

Det er så dyrt at skulle afskedige nogen eller erstatte en person, at det bedre kan betale sig at skabe en robust onboardingproces, som varer lidt længere end den typiske uge.

Det kan betyde, at onboardingprocessen skal vare lidt længere. Det kan være dyrere i begyndelsen, men det er virkelig guld værd, fordi du får engagerede mennesker, der gerne vil blive og være en del af den næste version af onboarding.

Vi har haft kunder, der brugte de systemer, vi skabte for dem, i mere end fem år. Hvert eller hvert andet år opdaterer vi historierne. Det er fantastisk at tale med de mennesker, der blev onboardet et eller to år tidligere, og som nu er en del af det læringsstyringssystem, jeg talte om.

Nu er det deres historie, der fylder i historierne om de nye mennesker, der bliver onboardet. Det er en del af deres proces. Det er spændende at være en del af, og jo mere du kan begejstre folk omkring idéen om, at de bliver en del af noget, desto mere fastholder du dem.

Tim Reitsma: Det inviterer folk ind i historien. Jeg har vejledt og rådgivet mange mennesker og virksomheder om netop det. Folk har sagt til mig: Tim, mine medarbejdere brænder bare ikke for det, de laver.

Ved de, hvordan deres arbejde hjælper organisationen med at realisere visionen? Hvis folk ikke ved, hvad de laver, hvordan det påvirker organisationen, og hvordan det hjælper med at udvikle organisationen og påvirke samfundet, hvordan kan man så skabe et sted, som folk er begejstrede for?

Jeg elsker idéen om den interne podcast. Det behøver ikke være den administrerende direktør, der møder op hver dag til en onboardingsession. Der er stadig noget at sige for personlig interaktion med lederen, men man kan planlægge det afhængigt af, hvor hurtigt man onboarder.

Folk vil gerne høre fra seniorlederne og høre, hvad der begejstrer dem ved organisationen. Inviter folk ind, og bed dem dele: Velkommen til virksomhed XYZ. Tak, fordi du valgte os. Hvad bragte dig hertil? Hvad fik dig til at søge dette job?

Jerome Deroy: Det er grundlæggende en samling af grundlæggerhistorier. Selv om du ikke er grundlæggeren af organisationen som ny medarbejder, er det netop, hvad en grundlæggerhistorie er. Det er en oprindelseshistorie. Hvordan opstod idéen, og hvad bragte dig hertil?

Det gælder alle medarbejdere, for som mennesker længes vi efter det. Når jeg sidder ved et middagsbord med en ny person, spørger jeg altid: Hvordan mødtes I? Vi er interesserede i tingenes oprindelse. Vi vil vide, hvor du begyndte.

Der findes et sted, hvor du begyndte, og som bragte dig præcis dertil, hvor du er. Du er ikke bare en række punkter på et CV. Det hjælper med at menneskeliggøre processen.

Tim Reitsma: Jeg synes, du førte det hele tilbage til udgangspunktet for mig. Uanset om det handler om onboardingoplevelsen, ledelse eller at skabe en bedre arbejdsverden, handler det om at stille gode spørgsmål, være nærværende og lytte.

Selv hvis vi onboarder hinanden på afstand, kan vi gøre det uden forstyrrelser. Sæt notifikationer på pause. Fortæl det, hvis du har et opkald om ti minutter. Vær nærværende. Læn dig ind, stil spørgsmål. Hvordan endte du her? Hvad er din historie? Hvad er din rejse? Her er vores værdier. Fortæl mig om dine værdier. Hvad værdsætter du?

Vær opmærksom. Jeg tror, at hvis det var en persons første oplevelse ved middagsbordet, ville personen sige: Jeg traf den rigtige beslutning.

Jerome Deroy: Absolut. Jeg synes, du har opsummeret det rigtig godt. Nogle gange føler vi, at arbejde og liv er meget adskilte, og vi skaber strukturer, der adskiller dem endnu mere.

Jeg argumenterer for, og det lyder, som om du også gør det, at vi skal gøre mindre af det. Vi skal tage det, der fungerer i hverdagen, de menneskelige interaktioner og det, der fremmer dem, og bruge det på arbejdet i vores kommunikation med mennesker, især på onboardingniveau.

Så føler mennesker, der lige er begyndt, sig velkomne og inviteret ind. De føler, at deres historie betyder noget.

Tim Reitsma: Deres historie betyder noget. Det er en god måde at opsummere vores samtale på.

Jeg afslutter altid med ét spørgsmål: Hvis nogen lytter i dag, måske på vej til kontoret eller i frokostpausen, og tænker på onboarding eller storytelling, hvad er så én ting, personen kan gøre i dag for at forbedre onboardingoplevelsen?

Hvordan kan jeg som leder selv tage ejerskab over onboardingoplevelsen i stedet for at sige, at det er HR's ansvar?

Jerome Deroy: Det er et godt spørgsmål. Jeg kan godt lide at fortælle folk, at det begynder med dem selv. Vi bliver ofte fanget i tanker som: Jeg må spørge en konsulent, min chef eller HR om det.

Begynd med dig selv. Undersøg din egen historie. Hvad var den bedste onboardingoplevelse i dit liv? Hvad manglede der, som du gerne ville have oplevet og set? Begynd at skabe det som en historie.

Da jeg fortalte om min egen oplevelse af at komme ind i virksomheden, hvor jeg var så begejstret, men derefter gik ned ad en gang, der blev mørkere og mørkere, var det min dårlige onboardingoplevelse. Den påvirkede mig.

Hvilke oplevelser påvirkede dig negativt eller positivt, da du selv blev onboardet? Begynd dér. Det vil give dig en indikation af, hvad du gerne vil skabe.

Når du undersøger din egen historie, skal du se på detaljerne i det, der skete, i stedet for hvad du tænkte eller følte om det, eller hvilke vurderinger du havde. Gør historien så konkret som muligt.

Jeg var i et rum med to stole og ét bord, der var ingen vinduer, og der kom mindre og mindre sollys ind. Jeg så undervisningsvideoer. Disse detaljer giver mange oplysninger. Jeg kunne bare have sagt, at jeg havde en frygtelig onboardingoplevelse, ikke kunne lide den og sagde op fire år senere. Men det er ikke en historie. Den fortæller ikke noget om mig, min oplevelse eller det unikke ved den.

Når du undersøger din historie, så prøv at beskrive, hvad der skete, i stedet for dine tanker og følelser om det. Redigér dem væk, og beskriv blot, hvad der skete. Brug de fem sanser, for det hjælper også.

Tim Reitsma: Det er et godt råd. Hvad skete der? Adskil dig selv fra dine tanker og følelser, og se på de konkrete ting og detaljer, der skete.

Jerome, jeg er meget taknemmelig for din tid, og jeg er glad for, at vi kunne have dig med i podcasten. Jeg tror, det vil hjælpe vores lyttere, ikke kun i deres onboardingoplevelse, men også med at tænke over historier, og hvordan historier bør være en stor del af vores liv, vores ledelse og onboardingoplevelsen.

Hvis folk gerne vil vide mere om dig, hvad er så den bedste måde at komme i kontakt med dig på?

Jerome Deroy: Der er et par ting. Den ene er vores hjemmeside: www.narativ.com. Det staves med ét R og uden E. Der er mange forskellige ressourcer, og man kan også besøge vores blog.

Vi har mange artikler om det, der er aktuelt lige nu, og som ledere især tænker over. Derudover har vi en bog, der hedder Powered by Storytelling. Hvert kapitel er et trin i vores metode. Et kapitel handler om at sige, hvad der skete, i stedet for dine tanker og følelser om det.

Vi har også en podcast, der hedder Story Talks, Narativ Story Talks. Narativ staves på samme måde som vores virksomhed. Den findes på alle podcastplatforme, hvor du finder dine podcasts. Den er værtet af mig og min kollega Julienne Ryan, som er specialist i HR-spørgsmål som det, vi har talt om i dag.

Tim Reitsma: Det er perfekt, og vi sørger for at inkludere det i shownoterne. Tak, fordi du ville være med.

Til jer, der lytter: Jeg vil altid gerne høre jeres feedback eller tanker. Send mig en e-mail på Tim@peoplemanagingpeople.com, eller find mig på LinkedIn. Hvis I kunne lide dette afsnit, må I meget gerne synes godt om det og abonnere på programmet.

Jerome, tak fordi du ville være med. Og til jer, der er ved at begynde eller afslutte jeres dag, tak fordi I brugte tid sammen med os.

Jerome Deroy: Det var så lidt. Tak!