Sådan kan ledere skabe en ramme for bevidst vækst

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Claire Chandler: Du er ikke alene om at tro, at du er nødt til at lade, som om du har alle svarene. Og jeg er her for at fortælle dig, at dit team allerede ved, at du ikke ved alt, for spoiler alert: Du er et menneske.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice. Min gæst i dag er Claire Chandler. Hun er forfatter til "Growth on Purpose" og rådgiver inden for ledelse på direktionsniveau. Vi skal tale om bogen, og hvordan ledere kan skabe en ramme for bevidst vækst.

Claire, velkommen.

Claire Chandler: Tak, David. Det er dejligt at være her.

David Rice: Okay. Først og fremmest: Fortæl os lidt om dig selv og din karriere gennem årene. Hvad fik dig til at skrive Growth on Purpose?

Claire Chandler: Det lyder som et enkelt spørgsmål, men det rummer meget, ikke? Jeg har arbejdet med det her i ganske lang tid efterhånden. Jeg kalder mig selv en overlever fra erhvervslivet.

Jeg er også kræftoverlever, men det er næsten et sidespor i forhold til min historie på nuværende tidspunkt. Jeg tilbragte de første omkring 20 år af min karriere i amerikansk erhvervsliv, og efter min korte kamp mod kræften – jeg er heldigvis kræftfri nu – forlod jeg erhvervslivet i 2011, samme år, og brugte den erfaring til at kaste mig ud i det ukendte som iværksætter.

To år senere, i 2013, grundlagde jeg min virksomhed, Talent Boost, og jeg rådgiver store organisationer om, hvordan de tiltrækker, fastholder, engagerer og udvikler de rigtige talenter, så de til gengæld kan få virksomheden til at vokse.

David Rice: Jeg vil gerne tale om bogen. Lad os bare gå direkte til den. I bogen begynder du med, hvordan man værdisætter sin virksomhed.

Og du ser på det gennem en ligning, hvor virksomhedsværdi er lig med overskud gange multipel. Overskuddet er forholdsvis enkelt, men vil du forklare, hvad du mener med multipel, og hvilken rolle immaterielle aktiver spiller for virksomhedens værdi, især i dagens økonomi?

Claire Chandler: Ja, det er altid interessant at lave regnestykket omkring det her, ikke? For enhver virksomhed, selv en nonprofitvirksomhed, er nødt til at kende sine tal. Når man tænker på materielle aktiver, tænker man på rørene i jorden, bygningerne, aktiverne, den finansielle kapital og de produkter, som en virksomhed er kendt for. Tilbage i industrialderen stod virksomhedens faste, materielle og håndgribelige aktiver for op mod 95 % af værdien i enhver virksomhed, ikke?

Spol frem til i dag, og det er ikke længere sandt. Det er faktisk de immaterielle aktiver, der driver omkring 75 % af en virksomheds værdi – og endnu mere i mere servicebaserede virksomheder. Derfor er det virkelig vigtigt at forstå, at det er her, magien i multiplen ligger, ikke? Som du sagde, er overskuddet ret ligetil.

Hvis du vil øge dit overskud, skal du enten skære ned på udgifterne eller på en eller anden måde øge omsætningen. Det er ret sort-hvidt. Men når man taler om multiplen, er det her, de gode organisationer, de organisationer der vokser bæredygtigt, virkelig skiller sig ud. For de forstår, at de immaterielle aktiver – og vi taler om ting som dit brand, dine tjenester, din intellektuelle ejendom, din institutionelle viden og din menneskelige kapital i modsætning til din finansielle kapital – er afgørende.

Det er en hel masse jokerkort, når man tænker over det. Mange tænker: "Det kan man faktisk ikke måle", men det kan man. Og fordi det driver langt størstedelen af virksomhedens værdi, er det virkelig vigtigt at pleje det på bevidste måder.

David Rice: Helt sikkert.

Du taler i bogen om at måle kulturen og om, hvordan man måler disse ting, og der er nogle vigtige målepunkter, man bør holde øje med, såsom tiltrækningsrate, fastholdelsesrate, engagement og intern ansættelsesrate.

Jeg er nysgerrig: Kan du fortælle lidt om, hvordan du ser på hver af disse, og hvilke værktøjer du har set have størst effekt, når det gælder om at levere pålidelige indsigter baseret på disse målepunkter?

Claire Chandler: Ja, helt sikkert. Det meste af tiden, når jeg arbejder med en kundeorganisation, sker det gennem HR eller people-funktionen.

Ikke altid, men det er typisk dér, samtalen begynder. Og HR er fantastisk – de er meget stolte af sig selv. De er begyndt at opdage analyse, ikke? De har virkelig taget indsigten om, at de er nødt til at kende deres tal til sig, hvis de reelt skal rådgive virksomheden i den rigtige retning.

Og derfor er de blevet helt vilde med målepunkter. De er begyndt at analysere og måle alt muligt. Det, jeg prøver at få mine kunder til at forstå – og det er her, jeg fokuserer denne del af samtalen i bogen – er, at man ikke behøver at måle hver eneste ting, bare fordi man har dataene til rådighed.

Man er virkelig nødt til at fokusere på de fire centrale målepunkter, ikke? Hvad er jeres tiltrækningsrate? Hvad er jeres fastholdelsesrate? De fleste virksomheder oversætter det til deres personaleomsætningsrate, men lad os vende det om. Hvad er jeres engagementrate? Og som du sagde: Hvad er jeres interne mobilitet eller interne ansættelsesrate?

Disse fire målepunkter bygger oven på hinanden, ikke? Man kan faktisk ikke forbedre sin interne mobilitet eller sin interne besættelsesrate, medmindre man først gør de tre første ting rigtig godt. Det måles ved at spørge: Tiltrækker I de rigtige talenter? Fastholder I dem længere? Får I dem engageret mere dybt, så de bliver mere produktive og hjælper jer med at flytte nålen?

For organisationer, der virkelig ikke ved, hvor de skal begynde – måske har de ikke indsamlet ret meget af den data, eller også har de tallene, men ingen referenceramme – er mit udgangspunkt typisk Gartner. McKinsey, helt sikkert. Deloitte og nogle af de andre store aktører. Men når man taler om at måle de immaterielle aktiver, vi taler om i den menneskelige kapital, som virkelig driver virksomhedens værdi, er Gartner et godt sted at begynde, hvis man starter fra bunden og skal vurdere, hvordan det gode ser ud.

David Rice: Og hvad angår værktøjer, er jeg nysgerrig efter at følge op på det. Hvor godt synes du, at de virksomheder, du har set, bruger værktøjerne? For det virker, som om der – uanset om det er et HRIS-system, et ATS-system eller noget andet – findes alle disse værktøjer, der kan indsamle enorme mængder data for dig. Og som du siger, bliver alle lidt for optagede af målepunkter.

Hvor godt vil du sige, at mange virksomheder har klaret at omsætte det, de kan få ud af disse værktøjer? Og hvor effektive har værktøjerne været?

Claire Chandler: Ja, det er et så grundlæggende spørgsmål, ikke? Jeg synes, at de fleste organisationer i de senere år er blevet bedre til at udvinde deres data og faktisk hente noget ud af deres systemer. Uanset om det er et HRIS-system eller gode gammeldags Excel-ark, er de blevet bedre til rent faktisk at måle.

Og nu er den afgørende forskel – som du siger – hvordan omsætter vi det til handling? Hvordan bruger vi dataene? Jeg nævnte analyse; det er det store vendepunkt, som de fleste mennesker, organisationer og virksomheder står ved lige nu. Hvordan sørger vi ikke bare for, at dataene er kvalitetsdata og pålidelige data, for som vi alle ved: Skidt ind, skidt ud?

Men hvordan drejer vi nu det og omsætter det til indsigter, som vi kan bruge til at træffe beslutninger? Og det tror jeg stadig er det centrale punkt på læringskurven for de fleste HR-forretningspartnere: Okay, nu hvor jeg kan se dataene, og nu hvor jeg begynder at forstå, hvad de fortæller mig, hvordan omsætter jeg det så til en vejledning for virksomheden?

Det påhviler HR at gøre det, for hvis de vil tages alvorligt som partner for virksomheden i stedet for bare at være den person med clipboardet, som vi henter ind for at fyre nogen, skal de opbygge viden. De skal forstå, hvad dataene fortæller dem, og de skal sætte dem ind i en sammenhæng, ikke?

Jeg synes, HR har en meget vigtig forpligtelse til at sætte oplysninger om mennesker, talenter og kultur ind i en sammenhæng, som virksomheden kan forstå. Alt det er utrolig vigtigt, og jeg tror, det er en af de vigtigste færdigheder, som alle i HR får brug for og skal kunne trække på fremover.

David Rice: Ja. Jeg synes, det er en fantastisk måde at sige det på, for man kan få kvalitet ind, som du siger – vi har værktøjerne til det – men den eneste måde, kvalitet ud opstår på, er gennem indsigt plus handling.

Claire Chandler: Hvis det ikke driver beslutninger, bedre beslutninger og flere databaserede beslutninger, skaber det bare mere støj.

Og som vi ved, kan man tale med enhver HR-medarbejder, og de vil fortælle, at de har for travlt til alt det. Og det er netop, fordi man er nødt til at fokusere på det, der faktisk vil flytte nålen, ikke? Det gør man gennem bedre information.

David Rice: Helt sikkert.

Du taler i bogen om kulturens fire P'er: mennesker, processer, formål og resultater. Som en, der tidligere har arbejdet som journalist, kan jeg virkelig godt lide den ramme, fordi den minder mig om hvem, hvad, hvor, hvorfor og hvordan. Det er en måde at se på organisatoriske problemer, eksempelvis kultur. Men du anbefaler, at man ikke bygger initiativer op omkring mennesker, processer eller resultater.

Vil du forklare, hvorfor det er sådan, og hvor ledere i stedet bør fokusere deres energi?

Claire Chandler: Jeg elsker den måde, du formulerede spørgsmålet på, for efter college troede jeg i omkring 10 minutter som voksen, at jeg skulle være journalist. Jeg havde været redaktør på skoleavisen. Jeg havde en drøm om, at jeg skulle blive den næste store reporter eller forfatter eller hvad som helst.

Så det er interessant, at du formulerede de fire P'er på den måde. Der er altså disse fire P'er, ikke? Og hvis vi taler om det – jeg går lige tilbage. Hvis du forestiller dig et Venn-diagram og placerer mennesker, processer og resultater i hver sin af de tre cirkler, er problemet, at hvis du kun fokuserer på én af de tre cirkler, vil du oftere end ikke bevæge dig fra hinanden i stedet for at samles.

Det, jeg mener med det, er, at hvis du sætter en CFO, en CEO eller en COO og den øverste ansvarlige for mennesker i samme rum og får dem til at fokusere på den samme udfordring eller den samme forretningsopgave, vil den øverste ansvarlige for mennesker se gennem menneskers optik først. CFO'en vil se på resultater.

Hvad er det økonomiske resultat på bundlinjen af denne beslutning eller denne situation, vi håndterer? Og COO'en vil fokusere på resultater; måske vil vedkommende stikke en tå ned i mennesker, men vil virkelig gerne vide: Okay, hvilken proces får os derhen?

Problemet er, at hvis du fokuserer gennem alle disse tre forskellige optikker, vil I – medmindre I er utrolig heldige og ved et rent tilfælde nærmer jer hinanden – snarere bevæge jer fra hinanden og fortsætte med at skabe siloer. Og vi ved, at siloer er dødsstødet og samtidig et kendetegn ved enhver stor organisation i vækst.

Modgiften er derfor at fokusere på det søde punkt i midten. Det er det fjerde P: formål. Og før halvdelen af dit publikum kobler fra og siger, at det er for luftigt – det er fint at have mening i livet og alt det der, men vi skal nå vores tal dag ud og dag ind – vil jeg fortælle dig, at hvis du ikke først fokuserer på formål, får du for det første ikke den nødvendige samordning mellem den øverste ansvarlige for mennesker, den økonomiansvarlige og den driftsansvarlige.

Og du vil højst sandsynligt ikke tiltrække – for slet ikke at tale om fastholde, engagere og udvikle – de rigtige talenter, så I faktisk kan nå tallene gennem de processer, I ønsker.

Nøglen er derfor at placere formålet i det søde punkt i midten og lade det drive dine beslutninger og styre de tre andre filtre.

David Rice: Ja, det er en fantastisk måde at holde virksomheden laserfokuseret på sin mission og sit overordnede mål. Ikke? Jeg kan virkelig godt lide det som en ordentlig ramme.

Jeg vil gerne gøre noget lidt anderledes. Midt i vores interviews har jeg altid tænkt på, hvad vi kunne putte ind som en lille pause, noget lidt anderledes. Så jeg vil stille dig et spørgsmål, næsten som en lynrunde. Hvad er det værste eksempel, du nogensinde har set på en leder, der håndterede kommunikation dårligt?

Claire Chandler: Det er et udløsende spørgsmål, for der er så mange. Husk, at jeg er en overlever fra erhvervslivet, ikke? Selvom jeg nu rådgiver virksomheder, er en del af grunden til, at jeg kan gøre det, at jeg selv har været, hvor de er, og har gået gennem de gange, de går gennem. Jeg har set nogle virkelig inspirerende, karismatiske ledere i skarp kontrast til dem, der bare ikke forstår det.

Der er en historie, jeg fortæller i bogen. Den går flere år tilbage, og jeg vender tilbage til den om lidt, men jeg vil fortælle om den seneste. Jeg hørte om en CEO, der for blot et par uger siden satte sig ned for at have en afskedigelsessamtale med en seniorleder i sit team.

Og samtalen blev indledt nogenlunde sådan her: "Det her bliver en rigtig dårlig dag for dig." Og jeg tænkte: Sikke en utrolig dårlig måde at bryde isen på.

David Rice: Jeg er sikker på, at det fik samtalen godt fra start.

Claire Chandler: Fuldstændig. Altså, sikke en måde at skabe en kultur, et miljø og et trygt rum til en samtale, hvor man allerede kender slutningen, hvor vi skal til at pakke dine ting, aflevere virksomhedens aktiver og så videre.

Men at begynde fra det udgangspunkt, især som leder på direktionsniveau, synes jeg er så forfærdeligt. Og for mig er det – selvom der er en aktualitetsbias i mit svar på dit spørgsmål – bare en af de absolut værste måder, en person i den position kan begynde en samtale på.

David Rice: Det er en fantastisk måde at garantere, at lytterens hjerne begynder at køre 100 kilometer i timen over alle mulige andre ting.

Claire Chandler: Tal om at udløse kamp- eller flugtmekanismer og på forhånd iscenesætte, hvordan samtalen kommer til at forløbe, ved at formulere det sådan i stedet for at sige: "Jeg vil gerne tale med dig i dag. Lad os have en åben samtale" eller noget i den stil.

Men at begynde med: "Det her bliver en rigtig dårlig dag for dig." Det er en selvopfyldende profeti og et tydeligt eksempel på en kultur, der er gået galt.

David Rice: Ja, helt sikkert. Det udløser også noget i mig, fordi jeg har oplevet noget lignende. Det er forfærdeligt.

Så tilbage til bogen: Modellen Growth on Purpose er opdelt i fire søjler: ambition, bevidsthed, acceleration og samordning. Vil du forklare os lidt om hver af dem, og hvorfor de kommer i den rækkefølge?

Claire Chandler: Ja, helt sikkert. Ligesom med målepunkterne – og ikke tilfældigt, for de informerer disse fire søjler – bygger søjlerne oven på hinanden. Man må ikke gå videre, før man har fået hver af dem rigtigt i denne rækkefølge, så de kan kulminere i, at du og din organisation faktisk opfylder jeres vækststrategi.

De fire søjler er altså de fire A'er. Du kender allerede de fire P'er. Jeg går meget op i allitteration. Jeg var en håbefuld forfatter; jeg var på vej til at blive journalist i 10 minutter. Den første søjle er ambition. Du nævnte missionserklæringen. Vi taler om, hvordan formålet befinder sig i det søde punkt eller skæringspunktet mellem mennesker, processer og resultater.

Det her er i høj grad jeres "gå ikke videre, før det er på plads"-øjeblik, især i en tid hvor det er kandidaternes marked. Folk fortæller jer, hvor meget de tror på jer og jeres mission, med fødderne, ikke? De fortæller jer det ved kun at gøre nok til ikke at blive fyret. De fortæller jer det gennem de ordrette kommentarer, de giver i jeres årlige engagementsmåling.

Det er alle tydelige tegn på, at de rigtige talenter er ved at miste engagementet og leder efter en vej ud. Derfor er det virkelig vigtigt at få ambitionssøjlen på plads, for du skal give de rigtige talenter en grund til at tro på jer. Vi befinder os ikke længere i et kommando- og kontrolmiljø. Vi befinder os ikke længere i en industrialder, hvor faste, materielle aktiver driver en virksomheds værdi.

Vi befinder os nu i en økonomi, der drives af viden, skønsmæssig indsats, idéer, innovation og den enkelte medarbejders engagement. Derfor er det virkelig vigtigt at få denne første søjle på plads. Og det handler om mere end blot at betale en høj pris til et bureau for at få udarbejdet en rigtig god missionserklæring.

Det handler i sin kerne om: Hvad er det, du er i verden for at opnå? Hvad forsøger du at udrette? Og hvordan gør du det tilstrækkeligt ambitiøst, så du tiltrækker de rigtige mennesker, som vil føle en dyb forbindelse til det, du forsøger at opnå? Det gør du ved at opdatere din mission, vision og dine værdier.

Hvis det er længe siden, du har set på dem, og din første indskydelse er at huske, hvilken væg du har hængt missionserklæringen på, så gør du det forkert. Du skal helt sikkert tjekke ind med din organisation, dit ledelsesteam, et tværsnit af dine medarbejdere – hvad end der skal til for at forstå og genoprette forbindelsen til, hvad det egentlig er, vi prøver at gøre her.

Hvorfor betyder vores virksomhed noget? Det er virkelig vigtigt at få den del rigtigt først. Det var søjle ét. Søjle to er bevidsthed, og jeg kalder det bevidsthed om sig selv. Du har inviteret de rigtige talenter til at slutte sig til dit team. Hvordan får du dem så til at blive? En af måderne er at skabe et sted gennem din kultur, hvor de rigtige talenter føler, at de hører til.

Det gør du gennem alt fra at give dem udviklingsmuligheder, som de selv kan styre i deres eget tempo. Der var tidligere et mantra, som jeg selv brugte, da jeg var medarbejder i en virksomhed og chef for talent- og karriereudvikling: Hvis du sætter dig for at udvikle alle, ender du med ikke at udvikle nogen.

Men vi har teknologi, platforme, fleksibilitet og hybride arbejdsstyrker. Det mantra er ikke længere sandt. Og hvis du er en organisation, der ikke tilbyder grundlæggende udviklingsoplevelser til hver eneste person i organisationen, mister du dem. Du går glip af de uslebne diamanter, som måske ikke befinder sig direkte i dit synsfelt.

Måske er de flere hierarkiske lag under dig, og du ved ikke, hvem den næste store præstation vil komme fra, hvis du ikke giver dem muligheder for at udvikle sig og opmuntrer dem til at række hånden op. Denne bevidsthedssøjle er derfor virkelig vigtig, fordi den ikke alene øger fastholdelsen.

Den bringer dig også ind på den rigtige vej mod et dybere engagement, fordi den giver mennesker mulighed for at drive deres egen udvikling, finde deres hurtige spor og virkelig flytte nålen for sig selv i en karriere, de faktisk kunne have lyst til at blive i længere. Det var søjle to.

Søjle tre er acceleration. Undertitlen er acceleration af tillid. Ligesom kultur er grundlæggende for enhver virksomhed, er tillid grundlæggende for kulturen. Du kan ikke vokse uden den. Du kan ikke samle mennesker i teams, hvor de vil samarbejde og støtte hinanden, uden tillid på tværs af teams og tillid mellem medarbejdere.

Måden, vi ser, hvor tilliden mangler, er gennem høj grad af manglende engagement, konflikt og drama, hændelser i medarbejderrelationer samt disciplinære tiltag, der udvikler sig i den forkerte retning med hensyn til omfang og kompleksitet. Derfor er det vigtigt at styrke teamdynamikken og samle teams på autentiske måder, hvor lederne gør, hvad de siger.

Jeg har for eksempel afholdt lederseminarer, hvor den ledende direktør, som havde støttet ideen om at samle teams, deltog side om side med sit team. Den markante forskel er en kultur, hvor lederen siger: "Min støtte består i, at jeg har godkendt fakturaen. Jeg har accepteret, at vi bruger dette budget." Der er enorm forskel på en kultur, hvor det er udviklingsmentaliteten, og kulturer, der siger: "Jeg er nødt til at gå foran med et godt eksempel. Hvis jeg forventer, at dette team følger mig og efterligner den adfærd, jeg gerne vil se, må jeg selv vise den."

Det er nogle af måderne, du cementerer accelerationssøjlen på. Når du gør det, begynder du at skabe en kultur præget af sammenhold i stedet for afstand.

Den fjerde søjle er samordning. Undertitlen er samordning om det, der betyder noget. Når du begynder at sætte de første tre søjler sammen, ser du den samlede effekt.

Du kan ikke bare springe direkte til samordning. Jeg kan give dig et eksempel. De samme kunder, hvor jeg kommer ind og afholder lederseminarer, og hvor vi først arbejder på at styrke teamdynamikken og bygge på et fundament af tillid, så folk rent faktisk får lyst til at støtte og samarbejde med hinanden, ringer oftest først til mig og siger: "Vi har denne meget ambitiøse vækststrategi. Kan du komme ind og facilitere en strategisk planlægningssession, hvor vi udarbejder en køreplan fra den nuværende situation til et resultat om tre eller fem år?"

Mit svar er altid det samme: Det gør jeg gerne som dag to. Men dag et skal handle om at styrke teamdynamikken, opbygge tillid, forbinde mennesker som mennesker først og forstå og værdsætte de forskellige færdigheder og potentielt meget forskellige perspektiver, de bringer med sig.

Når vi har gjort det, kan vi tale om, hvordan man hjælper dem med at skabe dybere forbindelser mellem det, de hver især bringer til bordet i form af deres rolle, kompetencer og målsætninger, og hvordan det hænger sammen med den dybere organisatoriske mission. Hvordan styrker vi samordningen mellem jeres talentstrategi og jeres vækststrategi?

Og hvordan uddyber vi forbindelsen mellem det, du inderst inde finder vigtigt, dine motivationer og dine styrker, og den måde, de vil påvirke din organisation og potentielt verden på? Når du gennemfører de fire søjler i rækkefølge, begynder du at forstå, at du ikke kan gøre dem i en anden rækkefølge.

Du kan ikke springe frem til samordning bare for effektivitetens skyld. Hvis du springer de tre andre søjler over, er det ligegyldigt, hvor genial din vækststrategi er: Du vil ikke lykkes med at gennemføre den.

David Rice: Senere i bogen, når du vender tilbage til accelerationsdelen, taler du lidt om den.

Og om betydningen af tillid i ledelse. Det er et svært område, synes jeg, fordi det er svært for ledere at opnå tillid, men meget let at miste den, ikke? Hvor synes du, at de fleste ledere kommer til kort, når de skal opnå deres medarbejderes tillid? Og hvad er den mest almindelige måde, de mister den på?

Claire Chandler: For et par år siden spiste jeg middag med COO'en i en af mine kundeorganisationer, en stor organisation.

Vi talte ikke om forretning som sådan. Vores relation var professionel, men det handlede ikke kun om strategi og alt det. Det handlede egentlig bare om at uddybe den menneskelige forbindelse og praktisere det, jeg selv prædiker, og finde fælles grund. Efterhånden som aftenen skred frem, betroede han sig til mig uden nogen opfordring og sagde: "Nogle af lederne i mit team stoler ikke på mig, og jeg forstår det ikke. Jeg forstår ikke, hvorfor det er sådan."

Da vi undersøgte det, kunne vi se, at han havde en dybtliggende frygt og tilbageholdenhed over for at anerkende, hvad han ikke vidste. Den første tryghed, jeg kunne give ham, var: Du er ikke alene om at tro, at du skal lade, som om du har alle svarene.

Jeg er her for at fortælle dig, at dit team allerede ved, at du ikke ved alt. For spoiler alert: Du er et menneske, ikke? Og derfor er du per definition fejlbarlig. Grunden til, at du har et team, er, at det ikke er meningen, at du skal gøre alt selv. Du skal ikke have alle svarene.

Og det øjeblik, hvor du tror, at du skal det, er det øjeblik, hvor du mister folk. Jeg tror derfor, at den mest almindelige måde, folk nedbryder tillid på – for slet ikke at tale om at miste den – er, at de mister fokus på, at de først og fremmest skal være autentiske.

En anden måde, de fejler på i den modsatte retning, er, at de ser en karismatisk leder, enten i deres organisation eller en person, de beundrer, og prøver at kopiere den stil. Det værste, du kan gøre, er at efterligne stilen hos en person, der er helt anderledes end dig selv. Jeg har haft meget ydmyge, tjenesteorienterede og formålsfokuserede ledere, der har sagt til mig: "Men jeg er ikke karismatisk. Hvordan skal jeg få mit team til at følge mig?"

Og jeg siger altid til dem: Hvis karisma ikke er din ting og ikke din naturlige stil, så prøv ikke at læne dig ind i noget, der ikke findes. Den måde, du skaber følgere og tillid på og plejer det på, er ved at være autentisk og menneskelig først og skabe forbindelse til folk på det niveau.

Ledere, især ledere på direktionsniveau, gør det her unødigt kompliceret, fordi de tror, at de skal udstråle overdreven selvtillid, men det behøver de ikke. De behøver ikke udtrykke frygt. De behøver bestemt ikke dele deres neuroser og bekymringer med teamet.

Men når de ikke ved noget, skal de invitere deres team ind i samtalen og sige: "Her er den udfordring, vi prøver at løse, og jeg vil gerne have, at vi gør det sammen." Hold da op, hvilken fantastisk måde at få dit team til at engagere sig og hjælpe dig med at løse de største problemer i virksomheden.

David Rice: Ja. Jeg vil hævde, at autenticitet i sig selv er mere karismatisk. Selvfølgelig kan man fake det, indtil man kan det, ikke? Det gør vi alle lidt på en eller anden måde, men jeg tror, at mennesker altid reagerer bedre på at se, hvem du er som menneske, end på at føle, at de skal afsløre en masse af det, du siger, som nonsens.

Claire Chandler: Der er forskel på at udstråle selvtillid og at fake det, indtil man kan det, ikke? Jeg tror ikke, at nogen leder kan skabe følgere, hvis vedkommende ser ud, som om han eller hun er bange for sin egen skygge. Det er fantastisk at udstråle selvtillid, men når det begynder at nærme sig narcissistisk adfærd og "jeg ved alt", ser jeg det altid hos teams og ledere.

En af de tydelige måder, du kan tjekke dig selv på, er at stille dig selv spørgsmålet: Hvornår ændrede jeg sidst mening på baggrund af input eller en idé fra en person i mit team? Hvis de ikke kan huske, hvornår det sidst skete, er de virkelig nødt til at foretage en dyb selvrefleksion.

David Rice: Ja. Det er et bekymrende tegn.

Claire Chandler: Helt sikkert.

David Rice: Du nævnte i samme afsnit betydningen af at skabe incitamenter horisontalt, og at det er afgørende for at motivere folk til at præstere uden for deres lodrette områder eller siloer. Kan du give os et eksempel på noget, du har set fungere rigtig godt, og hvad der skulle ændres i ledelsens tankegang eller filosofi?

Claire Chandler: Ja, det ser jeg hele tiden. Vi ser det alle sammen hele tiden, ikke? Ingen organisation har til hensigt at opbygge siloer. Men efterhånden som man vokser og begynder at indføre mere struktur, følger bureaukratiet kort efter. Noget af det mest naturlige i verden, når man danner teams, er at sige: "Okay, her er jeres teams målsætninger, målsætningerne for jeres afdeling" og så videre.

En af måderne, du kan bryde lidt ud af det på, begynder med en ændring af tankegangen, for vi er nødt til at ændre tankegangen, før vi kan ændre processen. Vi er nødt til at ændre forståelsen af, hvorfor det betyder noget, før vi kan ændre hvordan, for folk bliver bare bundet til hvordan.

Når jeg for eksempel afholder disse lederseminarer – og det er ligegyldigt, om det er ledere på direktionsniveau eller mellemledere – er en af de første ting, jeg gør, at dele spilleregler. En af spillereglerne er: Selvom du gerne må tale stærkt for dit eget lodrette område, dit eget team og din egen indflydelsessfære, skal du tænke horisontalt.

Når man får folk til at forstå det, bruger jeg eksemplet med rumfart. Når man ser på kontrolcentret, inden de trykker på start for rumfærgen eller den nyeste SpaceX-raket, foretager de en godkendt/ikke-godkendt til opsendelse, ikke? De går bogstaveligt talt rundt i rummet, og den person, der er ansvarlig for det pågældende lodrette område eller den del af flyvningen og kontrollen før flyvningen, siger godkendt eller ikke godkendt.

Ved du, hvor mange "ikke godkendt" de skal have, før de aflyser en opsendelse?

David Rice: Nej, det ved jeg ikke.

Claire Chandler: Én.

David Rice: Det tænkte jeg nok.

Claire Chandler: Bare én, ikke? Så hvorfor er det anderledes i erhvervslivet? Når man gennemgår det billede og får folk – især på ledelsesniveau – til at forstå det, ja, så bliver de stadig belønnet vertikalt, og det vender vi tilbage til senere, fordi det handler om processen, og det tager længere tid.

Men man er nødt til først at ændre deres tankegang. Man skal få dem til at forstå, at de er nødt til at tænke, planlægge og lægge strategier horisontalt og derefter skabe incitamenter horisontalt. Det er interessant, for enhver CEO og anden direktør, jeg taler med, har den samme klage. De siger: "Jeg kan ikke få mit lederteam til at samarbejde."

Hver eneste af dem fortæller mig, at de ikke kommunikerer godt på tværs af siloerne, og jeg siger altid det samme: "Hvordan skaber I incitamenter for dem?" Og så bliver der stille, ikke? For det er sandt. Det er lettere at skabe incitamenter vertikalt, men det hæmmer jeres vækst.

I er derfor nødt til at tænke horisontalt. I skal først ændre tankegangen og få folk til at forstå, hvor kritisk det er for missionen at tænke horisontalt og planlægge på tværs af siloerne, før I kan begynde at ændre processerne, så de understøtter det.

David Rice: Helt sikkert.

Inden vi slutter, vil jeg gerne give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig og finde ud af mere om det, du arbejder med.

Claire Chandler: Det vil jeg gerne. Først og fremmest tak, fordi du er sådan en fantastisk vært. Jeg har elsket alle dine spørgsmål. Jeg er utrolig begejstret for min bog, min nyeste bog, Growth on Purpose. Hvis nogen i dit publikum er interesserede i at lære mere om bogen eller måske købe et eksemplar, kan de gå til growthonpurpose.com.

Der er en knap, som fører dem direkte til Amazon-siden, hvor de kan købe bogen, men der er også en knap, hvor de kan udfylde et gratis scorekort for at forstå deres egen parathed til bevidst vækst i deres egen virksomhed. Det genererer en ret detaljeret rapport med anbefalinger til, hvordan de kan styrke det.

Det er den primære hjemmeside. Hvis de vil vide mere om mig, kan de gå til ClaireChandler.net. Det er mit personlige brand. TalentBoost.net er min virksomheds hjemmeside. Og så kan de selvfølgelig finde mig på LinkedIn, for jeg lurer som regel rundt derude.

David Rice: Fantastisk. Jeg elsker det gratis scorekort. Alle i HR elsker et scorekort, så...

Claire Chandler: Præcis. Altid.

David Rice: Den anden ting er, at vi har en lille tradition her i podcasten. Du får lov til at stille mig et spørgsmål, så jeg giver ordet videre til dig. Spørg mig om hvad som helst. Det behøver ikke at være relateret til dette, men det må det gerne være.

Claire Chandler: Hvis du ikke har noget imod det, vil jeg gerne holde fast i temaet. Jeg vil gerne høre – for jeg tror, vi alle, især som iværksættere, bruger meget tid inde i vores eget hoved.

Jeg var blevet optaget af konceptet bevidst vækst. Jeg følte, at jeg havde opbygget en virksomhed omkring denne metode. Men jeg vil gerne høre fra dig, hvad udtrykket "bevidst vækst" får dig til at tænke på, og hvad det betyder for dig og din virksomhed.

David Rice: Jeg tror, jeg har set det nogle gange, fordi jeg har arbejdet for flere forskellige startups gennem årene, og jeg har set, hvordan en virksomhed voksede på en meget tilfældig måde, hvor tingene bare kom ud af kontrol.

De kom foran sig selv, fordi de ville gøre ting, de ikke var klar til, eller fordi de ikke forstod, hvor de kunne bevæge sig hen som virksomhed på et tidligere tidspunkt. Så de kom længere frem, hvorefter de indså: "Det her kan vi gøre." Og de ville være det nu, men de havde ikke bygget virksomheden til at være det hele tiden.

Så da jeg så titlen, tænkte jeg, at det her virkelig ville være fokuseret på at hjælpe virksomheder med at identificere, hvad de er gode til, og hvordan de kan bruge og forstærke det til at komme derhen, hvor de gerne vil. Det var det, jeg tænkte, da jeg hørte det, og jeg synes, at den ramme, du tilbyder, vil hjælpe folk med at zoome ind på det og på, hvordan de når dertil sammen med deres medarbejdere.

For det er det vigtigste: Jeg tror, mange af de virksomheder, der har problemer, ikke nødvendigvis har ansat de forkerte mennesker. De har de rigtige mennesker på plads. Det handler bare om at hjælpe dem med at se, hvordan de kan bidrage, og bruge deres færdigheder og det, de brænder for, til at hjælpe virksomheden med at nå dette nye mål eller stadig opfylde det oprindelige mål, men på en anden måde end først forestillet.

Og jeg tror, det er noget, mange ledere kommer til at opleve. Vi bevæger os ind i en tid, hvor teknologien ændrer den måde, mange mennesker arbejder på, og derfor bliver du hele tiden nødt til at overbevise folk om at prøve nye ting, gøre nye ting, tilegne sig nye færdigheder og måske arbejde inden for et område, de aldrig har arbejdet i før.

Hvor godt du er i stand til at hjælpe dem med at foretage den overgang, kommer i sidste ende til at afgøre din succes. Og du har brug for rammer og en slags filosofi for, hvordan du tænker over det.

Så det er grunden til, at jeg gerne ville have dig med.

Claire Chandler: Jeg elsker alt det. Det er så vigtigt. Jeg er glad for, at du fik det ud af ikke bare udtrykket, men også bogen. Jeg sætter pris på dig, og jeg sætter pris på, at du delte din scene med mig i dag.

David Rice: Selv tak. Tak, fordi du ville være med. Det har været en stor fornøjelse at have dig med.

Okay, lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over til peoplemanagingpeople.com/subscribe, tilmeld jer nyhedsbrevet, og giv os meget gerne en anmeldelse af disse podcasts, hvis den platform, I lytter på, har den mulighed.

Og indtil næste gang: Plant et frø, og vand det hver dag. Nyd noget sommersol.