Udstyr teams til at bruge AI uden at miste formålet

David Rice: Vi taler om, at optimal præstation er noget andet end høj præstation, men alligevel bliver vi suget ind i den slags alt-eller-intet-mentalitet, der fører til udbrændthed. Hvad mener du er den vigtigste faktor, når det handler om at vende den dynamik?

Matt Granados: Ja. Nummer ét er, at man ikke løser udbrændthed. Man undgår den. Høj præstation — høj ydelse i et uholdbart tempo sammenlignet med andre. Optimal præstation — høj ydelse i et bæredygtigt tempo sammenlignet med ens egne evner.

David Rice: Du måler hver uge på tværs af fire vigtige områder. Kan du gennemgå, hvad de er, og hvorfor hvert af dem betyder noget?

Matt Granados: Indre udvikling: Hvordan udvikler du dit sind? Relationel udvikling: Hvordan udvikler du forbindelserne i dit liv? Fysisk udvikling: Hvordan udvikler du den krop, du har? Og professionelt: Hvordan udvikler du dit bidrag til samfundet?

David Rice: Hvordan bør HR-ledere og ledere bruge AI til på en måde at styrke meningsfuldt, formålsdrevet arbejde?

Matt Granados: Det handler om, hvordan vi bruger det. Er det et værktøj, eller er det et idol?

David Rice: Velkommen tilbage til People Managing People Podcast — programmet, der dykker ned i den rodede menneskelige side af arbejdet, teknologien, der påvirker det, og de modige idéer, der kommer til at forme fremtidens praksis for mennesker på arbejdspladsen. Jeg er jeres vært, David Rice.

Dagens gæst er en person, der ikke er her for at uddele luftig motivation eller genbrugt TED Talk-rådgivning. Matt Granados er grundlægger af Life Pulse, og han er her for at udfordre alt det, du tror, du ved om produktivitet, tilfredsstillelse og selve formålet med arbejdet. I denne samtale undersøger vi, hvorfor man ikke ved et tilfælde kan snuble ind i et tilfredsstillende liv, hvorfor høj præstation faktisk er en fælde, og hvorfor det meste af udbrændtheden på arbejdspladsen har mindre at gøre med arbejdsbyrden og mere at gøre med en identitet, der er blevet placeret det forkerte sted.

Matt forklarer, hvordan forvekslingen af passion med formål har afsporet hele karrierer, hvorfor HR skal holde op med at passe på folk som børn og i stedet begynde at udstyre dem, og hvordan optimal præstation egentlig ser ud i AI-alderen. Og ja, vi taler også om, hvorvidt nogen overhovedet har været tændt, før de begynder at bruge udtrykket udbrændthed. Det her er en vigtig samtale. Ærlig, praktisk og forfriskende ufiltreret. Jeg nød virkelig denne samtale, så lad os bare gå direkte i gang.

Okay, Matt, velkommen!

Matt Granados: Tak, David. Tak fordi du havde mig med.

David Rice: Ja, helt sikkert. Vent, du er i Atlanta, ikke?

Matt Granados: Jeg var i Atlanta i noget tid. Nu er jeg i St. Louis. Jeg voksede op i Philly, flyttede til Atlanta og derefter til St. Louis. Jeg plejer altid at joke med, at i Philly i nordøst kan de ikke lide dig, og de fortæller dig, at de ikke kan lide dig, og så flyttede jeg til sydøst, hvor de ikke kan lide dig, men fortæller dig, at de godt kan lide dig.

Og så kom jeg endelig til Midtvesten, hvor folk som regel bare kan lide mennesker, så det er midt i landet og lettere at rejse fra. Jeg kom hertil på grund af min datters medicinske tilstand, men jeg elsker virkelig at bo i St. Louis. Jeg ville ønske, at det var lidt lettere at rejse, og at lufthavnen var lidt bedre, men bortset fra det er folk fantastiske.

David Rice: Det er fedt. Jeg kan godt lide, at du har været lidt rundt i landet, set de forskellige dele af det, ikke?

Matt Granados: Jo, helt sikkert. Meget forskelligt.

David Rice: Den gamle smeltedigel.

Så i dag skal vi tale lidt om produktivitet, og jeg vil gerne gå direkte ind i det, du ved, lidt om hvordan vi ændrer den måde, vi tænker på det. For jeg tror, det er noget, der bliver nødt til at ske, især fordi vi hele tiden taler om AI, og folk begynder at tænke på produktivitet på andre måder, fordi det ændrer den måde, man gør tingene på.

Men jeg vil begynde med et mere filosofisk spørgsmål, hvis du vil gå med på det. Hvorfor er intention så central for selve begrebet tilfredsstillelse? Og hvorfor kan man ikke ved et tilfælde blive tilfreds?

Matt Granados: Jeg tror aldrig, jeg har mødt nogen, der har oplevet tilfredsstillelse uden intention. Jeg plejer lidt at joke med, at folk kan vinde i lotteriet. De kan være heldige. Og med hensyn til, hvordan de bliver født, og hvor de bliver født. Men når det handler om at opleve tilfredsstillelse, er intention det, jeg kalder katalysatoren for den, ikke? Man kan ikke undvære den. Og jeg beskriver det sådan her: Hvis du skulle tage på en bilferie, er det lidt sådan, livet er.

Og hvis du har intention og struktur, kommer du derhen, hvor du ønsker at komme. Intentionen er køretøjet, strukturen er ruten, men hvis du har et køretøj uden en rute, har du spildt energi. Hvis du har en rute uden et køretøj, er det en forspildt mulighed. Så du har brug for intention, og du har også brug for struktur, og hvis du kombinerer intention med struktur på den rigtige måde, hvilket er det, hele vores virksomhed handler om, vil du opnå det ønskede resultat, som for et menneske er tilfredsstillelse.

Nu skjuler vi det lidt bag ting som: »Jeg har brug for balance mellem arbejdsliv og privatliv.« Nej, det har du ikke. Folk, der elsker det, de laver, beder ikke om balance mellem arbejdsliv og privatliv. Folk, der hader det, de laver, beder om balance mellem arbejdsliv og privatliv. Der er selvfølgelig et element af at skabe balance i livet. Ja. Det er bare den generelle natur af det, tilfredsstillelse kommer fra.

Men du kan ikke gøre det uden intention, for intention er en erkendelse af, hvor jeg er, en erkendelse af, hvor jeg skal hen, og de handlinger, der skal udføres for at komme derhen. Og det er at vælge at udføre disse handlinger. Du kan ikke blive tilfreds ved et tilfælde, og det er derfor, intention er katalysatoren for tilfredsstillelse.

Det, vores system gør, er at tage intention og kombinere den med struktur, så du ved at bruge strukturen genaktiverer intentionen, og det kalder vi vedvarende udvikling, som fører til produktivitet. Biproduktet af at løse den grundlæggende årsag er de resultater, vi ønsker. Så det var et langt svar på dit enkle spørgsmål, men det er grunden til, at jeg virkelig mener, at du aldrig vil opleve tilfredsstillelse ved et tilfælde, og at du har brug for intention for at opleve den.

David Rice: Det elsker jeg, for vi taler meget om formålsdrevne arbejdskulturer og om at hjælpe folk med at identificere deres formål. Det virker, som om alle har en idé om, hvad deres formål er, men jeg tror, mange mennesker egentlig ikke ved det, når de begynder. Man har brug for systemer, der ikke bare hjælper dem med at gøre det, men også med at identificere, hvilke veje der fører derhen.

For der findes et gammelt, ret grotesk udtryk om, at der er mere end én måde at flå en kat på. Så ja. Jeg tror, det er en af de ting, især yngre fagfolk er nødt til at lære på den hårde måde. Man er nødt til at gennemgå det. Og det er bestemt en interessant tid at gøre det i.

Matt Granados: Ja, uden tvivl. Når det handler om formål, tror jeg ikke engang, at det er svært at forstå formål. Ingen ved egentlig, hvor de skal begynde. Og på grund af det forveksler vi formål og passion. Når man forveksler formål og passion, sker der dårlige ting. Hvis jeg for eksempel fulgte mine passioner, ville jeg i denne alder være en ninjaskildpadde, ikke?

Det var det, jeg gerne ville være dengang. Og det var ikke rigtig mit formål, men jeg brændte for det. Og jeg vil slet ikke komme ind på, hvad der ville være sket i mine teenageår, hvis jeg bare havde fulgt min passion hele tiden. Og selv som voksen er der ting, som jeg ville begå store fejl med, hvis jeg faldt i fælden med at følge mine passioner.

Det ville være i forretning, i relationer, uanset hvilket område det var. Men det handler om at forstå, hvad disse to ord betyder, og hvordan verden har manipuleret dem og brugt dem imod os. Hvis du googler ordet passion, skal du ikke scrolle for langt ned. Du får meget lyse og meget attraktive billeder.

Ret intense billeder, og det var det, jeg sagde. Så scroller du ned, og du får problemer med det, du søger efter. Hvis du slår formål op, finder du kedelig clipart. Ting som en fyr, der er lidt underligt proportioneret og ser ned ad en sti, som om det er dit formål. Men hvis du ser på definitionerne af de to ord, og her bliver det alvorligt, er definitionen på formål grunden til, at noget eksisterer.

Definitionen på passion er stærke, ukontrollerbare følelser. Mit spørgsmål til dig er: Hvilken af dem vil du helst følge? Du vil naturligvis helst følge grunden til, at du eksisterer. Nu bevæger vi os ind i en hel eksistentiel samtale om det. Jeg tager gerne den kaninhule med hvem som helst, for jeg tror, der findes et reelt svar, og jeg tror, der findes et sandt svar på det spørgsmål.

Men for at forstå dit formål, uanset om vi er enige om dets grundlag, er vi alle nødt til at erkende, at der er en grund til, at vi eksisterer. Spørgsmålet er: Hvad er den grund? Jeg har fundet ud af, at den bedste måde at gøre det på er at dele det op i tre kategorier, som udgør den måde, vi udlever det formål på. Det handler om at forstå din identitet, dit kald og din opgave.

Og den fejl, vi begår, er, at vi forveksler de tre ting, så vi tror, at vores opgave er vores identitet. Og derfor, når vores opgave ændrer sig — for eksempel hvis folk går på pension eller skifter til et andet job eller en anden rolle — tror de, at hele deres identitet er forkert, eller at hele deres formål er gået tabt, fordi min opgave har ændret sig. Og jeg har erfaret, at vores opgaver hele tiden ændrer sig.

Min opgave ændrede sig, da jeg blev gift. Den ændrede sig, da jeg fik et barn. Den ændrede sig, da jeg fik et barn mere. Den ændrede sig, da jeg fandt ud af, at min datter havde en helbredstilstand. Den ændrede sig, da jeg fik en virksomhed. Den ændrede sig, da jeg ikke havde en virksomhed, ikke? Vores opgaver ændrer sig hele tiden. Vi er nødt til at forstå det formål, vi eksisterer med, i stedet for de ukontrollerbare, flygtige følelser, som passioner er.

Forsøg ikke at opsøge dine passioner. I stedet siger jeg: Se på dit formål som en paraply, og den paraply er over dit hoved og beskytter dig mod elementerne, ligesom den gør i livets vejr. Og de mest tilfredse mennesker, jeg kender, forstår deres formål.

De tager sig tid til at finde det, og det ligger ikke i fremtiden, men i fortiden. Det kan jeg forklare senere. De går den rigtige vej til det rigtige punkt i det rigtige tempo, og de finder passionerne, men de bringer dem i den rette overensstemmelse med deres formål. Når du gør det, kan du gå gennem livet, og det er lidt, som om livets vanskeligheder falder af dine skuldre, som regn, der preller af på en paraply, der beskytter dig mod elementerne.

Sådan fungerer det. Spørgsmålet er, hvordan man gør det i stor skala som HR-medarbejder. Det er det, vi kommer ind og lærer, og det er de systemer, vi har udviklet gennem Life Pulse, så du kan gøre netop det. Men det første, man skal forstå, er, at man aldrig finder sit formål ved at se ind i fremtiden.

Det er dine ønsker, det er det, du vil have, det er din passion. Du finder dit formål ved at reflektere rigtigt over din fortid. Hvordan var det at vokse op som barn? Hvordan var det i dine teenageår? For nogle mennesker siger: »Jeg vil ikke rode med de ting.« Men du vælger ikke dit formål. Du opdager det.

Det er de øvelser, vi lader folk gennemføre, fordi selvopdagelse er nøglen til alt, hvad vi gør, og derfor er vores indhold, når vi bringer det ind i virksomheder uanset branche og størrelse, så virkningsfuldt for mennesker, fordi det hele bygger på selvopdagelse, ligesom jeg mener, dit formål bør gøre.

David Rice: Du har formuleret det på et virkelig interessant sprog.

Jeg tror, det er noget, mange ledere holder sig fra, især når vi taler om ting som et kald. Ledere ved nogle gange ikke selv, hvad kaldet nødvendigvis er, ud over at opnå jobtitlen og fortsætte. Det har altid været målet, men hvad er selve kaldet?

Det er et dybere spørgsmål, og som du antydede, kan noget af dette arbejde være en smule ubehageligt. Man er måske nødt til at tænke på ting, man ikke har lyst til at tænke på, eller som man har glemt. Og jeg synes, det sprog, du har lagt omkring det her, er meget interessant, for det er, som du siger, arbejde med selvopdagelse.

Der findes meget kontraproduktiv rådgivning derude. Man hører folk sige: Følg din passion.

Matt Granados: Ja, og det er en katastrofe, ikke? Måske skal man brænde for det, man laver. Jeg kan godt se idéen i at være følelsesmæssigt engageret i de handlinger, man udfører. Og i vores bog »Motivate the Unmotivated« har vi et helt afsnit om, hvad der skal til for, at nogen bliver en motiverende superstjerne.

En af tingene er bevis gennem livet, at de faktisk lever efter det, de siger. Så jeg forstår konceptet, hvis man vil bøje det, så det giver mening. Men problemet er, at ord har betydninger, og ledere synes at have glemt det. Og fordi vi har fået at vide, at vi kan ændre definitionerne på ord, er det en katastrofe i hele samfundet, for ikke at tale om på arbejdspladsen.

Din identitet definerer jeg for eksempel som, hvem du er. Dit kald er, hvordan du vil gøre det, og din opgave er, hvad du gør lige nu. Det, vi gør, er at tage disse store, svære begreber og dele dem op i en enkel tankeproces, som gør det muligt for den enkelte at gå igennem den selv, uden at lederen skal føre dem gennem det hele.

Jeg synes, det bliver lidt vanvittigt, når man siger: »Hej David, lad mig fortælle dig, hvad dit kald er.« Du har ikke brug for min mening om, hvad dit kald er. Du har brug for, at jeg vejleder dig gennem det. Men mange af de HR-medarbejdere, vi arbejder med, siger: »Jeg ville elske at gøre det, men jeg har bare ikke tid til at sætte mig ned med alle.«

Og det er derfor, vi skabte de programmer, vi skabte: Du behøver ikke sætte dig ned med alle. Du giver dem opgaven, de udfører noget arbejde, ikke alt arbejdet, og de kommer tilbage med et skridt tættere på sandheden. Det er det, vi ønsker. Vi ønsker fremskridt mod virkeligheden og sandheden. Vi behøver ikke, at alle når frem til den perfekte sandhed, for det ville være umuligt at få alle i en organisation derhen, men de skal i det mindste bevæge sig tættere på.

Og når selvrealisering begynder at blive behagelig, fortsætter folk ad den vej. Vi har bare ikke haft mange ledere, der har kunnet føre dem ad den vej, fordi de er distraherede af andre ting. Og hvis alle kunne gøre det, ville jeg ærligt talt ikke have en virksomhed. Så det er det hul, vi udfylder: Vi hjælper mennesker med at blive den mest optimale version af sig selv, så du som leder kan holde op med at passe på dem som børn og faktisk lede, sådan som vi skal.

David Rice: I det system, du har skabt, måler I hver uge på fire vigtige tegn på produktivitet, hvor produktivitet er biproduktet af alt dette. Kan du gennemgå, hvad de er, og hvorfor hvert af dem betyder noget?

Matt Granados: Ja. Vi kalder dem de fire vigtige tegn på tilfredsstillelse, og de er indre, fysiske, relationelle og professionelle.

De står i den rækkefølge baseret på menneskers behov. Indre: Hvordan udvikler du dit sind, din sjæl og din ånd? Som kristen ser jeg det fra en åndelig side, men det er ikke nødvendigvis afgørende, hvor dit trossystem befinder sig. Det handler igen om grunden til, at vi eksisterer. Det handler om, hvordan vi er skabt som mennesker.

Så indre: Hvordan udvikler du dit sind? Relationelt: Hvordan udvikler du forbindelserne i dit liv? Fysisk: Hvordan udvikler du den krop, du har? Vi har kun én af dem. Vi er nødt til at passe på den for at kunne gøre de ting, vi skal gøre. Og professionelt: Hvordan udvikler du dit bidrag til samfundet?

Nu vil jeg dvæle ved det ord et øjeblik, for verden har igen fortalt os noget og vendt ordene på hovedet. Ligesom med »følg din passion« fortæller den os, at vores opgave er at forbruge. Vores opgave er ikke at forbruge. Vores opgave som mennesker er at bidrage. Og gennem dette bidrag får vi lov til at forbruge. Men verden har vendt det om, og derfor siger vi: »De yngre generationer.« Vi hører det hele tiden; hver generation bliver frustreret på den yngre generation.

Det, der sker, er, at virkeligheden er, at vores opgave ikke er at forbruge, men at bidrage. Når vi fokuserer på de fire vigtige tegn, har jeg fundet ud af, at målet ikke nødvendigvis er at balancere dem i nutiden, men at blive ved med at skabe balance i dem, i den forstand at vi aktivt forsøger at balancere disse fire vigtige tegn.

Måden, vi gør det på, er gennem et hurtigt pulstjek: »Hvordan gik det i sidste uge?« på de fire vigtige tegn. Vi vurderer det på en skala fra nul til ti. Det er et fuldstændig subjektivt mål. Det er ligegyldigt, hvad det sande svar er. Det handler egentlig om, hvor du føler, du befinder dig i det øjeblik. Derefter spørger vi: »Hvad vil du gøre i næste uge, eller i den kommende uge, for at flytte dig fremad på det område?«

Vores mål er ikke at få folk til at tage enorme spring på alle områder. Det er at tage små, konsekvente skridt hver uge, 52 uger om året, og pludselig vil du se en drastisk forandring på alle områder af dit liv. Men indre, fysisk, relationelt og professionelt: Brug et øjeblik på at sikre, at vi i det mindste er opmærksomme på de fire vigtige tegn. Så kommer du derhen, hvor du skal.

David Rice: Det er interessant, for du taler om at forveksle forbrug og bidrag. Tidligere nævnte du også at forveksle identitet og opgave og hvor meget af det tror du er kulturelt betinget? Er det måske mere udbredt i det vestlige samfund generelt, eller er det noget, vi har skabt i erhvervslivet, som har drevet meget af det?

Hvad tror du er nogle af de vigtigste drivkræfter bag det?

Matt Granados: Jeg tror, den vigtigste drivkraft er kulturel, for man kan tage til forskellige lande og organisationer og forskellige dele af verden, som ikke har adgang til de ting, vi har, de fremskridt, vi har, eller den tilgængelighed, vi har. Den impulsive følelse af »jeg vil have det nu, og jeg kan få det«.

Jeg vil sige, at det næsten er manglen på behov, vi som vestligt samfund har. Og ja, de vil grine af, at vi kæmper med nogle af disse ting, men når alt det er sagt, kan vi godt rette årsagen mod kulturen, men virkningen skal stadig håndteres, og løsningen skal stadig tilbydes.

Jeg tror, den største synder her er selvvækstverdenen. Det er selvudviklingsverdenen, den udmattende arbejd-igennem-det-mentalitet, »du gør, hvad du skal gøre for dig, og bekymrer dig ikke om andre«, »få så meget som muligt, mens du er her«, YOLO og alle de ting, der er dukket op gennem generationerne. Jeg tror, det har ført til idéen om, at »jeg har brug for det, jeg har brug for, og jeg ser bort fra det, du har brug for«.

Uden at indse, at mennesker er skabt til at være i fællesskab og arbejde sammen med hinanden. Derfor bringer vi disse hurtige løsninger ind, som jeg kalder symptomatiske løsninger. Det betyder, at de fokuserer på problemet og ikke på den grundlæggende årsag. Det største problem er for eksempel, at mange virksomheder, især inden for HR, og jeg kritiserer ikke alle, men det her bliver en ret kulturkritisk tilgang.

For alt det, vi gør, går lidt imod det, den traditionelle selvudviklingsverden har gjort. Og jeg tror, det er derfor, det virker, fordi det, vi har gjort, ikke virker. En symptomatisk tilgang ville være, hvis jeg brækkede armen, og knoglen stak ud, og jeg kom til dig og sagde: »David, min arm gør ondt. Jeg har brug for hjælp mod smerten«, og du gav mig smertestillende medicin. Smerten forsvinder måske et stykke tid, men efter 20 eller 30 minutter stikker knoglen stadig ud. Det gør stadig ondt. Så det, der faktisk skal ske, er ikke, at du giver mig noget mod smerten, men at du sætter knoglen på plads og lægger gips på den.

Det vil gøre lidt mere ondt end bare at give mig smertestillende medicin. Men det smukke er, at den måde, vi er skabt på, betyder, at vores knogler heler sig selv, hvis de er placeret korrekt. Jeg oplever, at vores mennesker, hvis de bliver udstyret rigtigt til at bygge bro over disse kløfter, heler sig selv. Den største fejl, der er sket i en udviklingsmæssig sammenhæng, er derfor, at vi føler, at vi som virksomhed skal bygge bro over disse kløfter for hvert eneste individ ud fra deres individuelle behov.

På grund af det har vi gjort folk afhængige i stedet for at udstyre dem, og vi har gjort det muligt for folk at antage, at virksomheden giver mig det, jeg har brug for. Jeg skal bare forhandle hårdere. Jeg skal stå fast. Jeg skal være uenig i X, Y og Z, så får jeg det, jeg vil have. Men det, der virkelig skal siges, er: »Hej medarbejdere, vi kommer til at bruge ressourcer på at udstyre jer personligt og professionelt på den rigtige måde.«

Vi vil være et stærkt fundament for jer, men det er jeres opgave at bygge bro tilbage til os. Hvorfor gør vi det med alle de virksomheder, vi arbejder med? Fordi den enkelte bliver lidt overrasket og siger: »Hov, det er anderledes.« Men de begynder at se resultaterne og følelsen af tilfredsstillelse, og pludselig er det ligegyldigt, om du har ti, 10.000 eller 100.000 mennesker i din organisation.

Når du vender den kulturelle tankegang om og siger: »Vi vil være et stærkt fundament for jer som medarbejdere, så I kan leve det liv, I ønsker, og gøre de ting, I ønsker, og der vil være forventninger til, hvad der skal opfyldes. Oven i det tilbyder vi en mulighed for personlig udvikling, som skal sikre alt dette, og som I kan vælge at bruge eller lade være.«

Men forventningen er, at vi er fundamentet, og at det er jeres opgave at bygge bro tilbage til os. Det går imod alt det, kulturen har lært os de sidste 20 eller 30 år, siden vi begyndte at fokusere på det. Det har alt sammen handlet om: »Hvad kan jeg give mine medarbejdere for at få dem til at have lyst til at komme på arbejde?«

Jeg har i stedet fundet ud af, at spørgsmålet er: »Hvordan kan jeg hjælpe mine medarbejdere med selv at løse deres personlige og professionelle problemer, så jeg ikke skal gøre det arbejde for dem?« Det giver dem mulighed for at komme og udføre deres arbejde. Hvis du har en fornuftig virksomhed, og hvis du som HR-chef tager dig effektivt og ordentligt af dine medarbejdere, er jobbet ikke den svære del.

Livet er sværere end jobbet. Jobbet bør være et køretøj, der hjælper dig med at leve det liv, du ønsker. Og det er præcis det, vi begyndte at løse for virksomheder, uanset hvilket problem de havde.

David Rice: Det elsker jeg. Jeg har længe sagt: Arbejd for at leve, lev ikke for at arbejde. Det er godt, fordi du tager ansvaret væk fra lederne.

For jeg tror, vi har lagt det på dem, men vi lægger ansvaret på arbejdspladsens ledere for at gøre noget, de faktisk ikke er udstyret til at gøre.

Matt Granados: Helt sikkert. Og de kan ikke gøre det. Det er umuligt at gøre i stor skala.

David Rice: Og det er heller ikke nødvendigvis den rolle, du bør spille i disse menneskers liv.

Jeg tror, at den rolle, du beskriver, er langt mere realistisk og bæredygtig end at forsøge at være nogens helt.

Matt Granados: Ja. For du har også den anden halvdel af det, HR skal gøre. Jeg oplever, at HR — og det er derfor, jeg igen elsker HR-folk, selv om jeg er forudindtaget over for bestemte afdelinger i bestemte virksomheder, jeg kommer ind i — bliver suget ind i den administrative side af HR, så de ikke kan tage sig af menneskers udvikling.

Derfor kommer vores system ind og hjælper dem med faktisk at gøre netop det, så de kan fokusere på det, de skal fokusere på. Folk udvikler sig i deres eget tempo og gør deres egne ting, men de kommer til HR-afdelingen for at få bekræftet, hvor de skal gå hen næste gang.

Det er mere mentorskab end børnepasning. Jeg bliver ved med at sige, at vi passer på vores medarbejdere som børn. Men det, der sker, er, at HR tilsyneladende er gået fra at være ressourcer for mennesker til, at vi bare er begyndt at se mennesker som ressourcer. Og ligesom vi talte om bidrag kontra forbrug, er virksomheder begyndt at skabe denne HR-afdeling for at suge alt ud af deres medarbejdere.

Når du tørrer dine medarbejdere helt ud, har de ikke noget tilbage at stræbe efter. Ligesom i den udmattende arbejd-igennem-det-mentalitet i selvudviklingsverdenen: Hvis du slider noget op, ved du så, hvad der sker? Det forsvinder. Det slides ned til ingenting. Selve konceptet er et dårligt koncept. Der er selvfølgelig tidspunkter, hvor vi skal arbejde hårdt.

Vi kalder dem udvidelsescyklusser, men der er tidspunkter, hvor man skal arbejde hårdt. Vi havde en kunde, der introducerede os til den idé: »Det bliver hårdt fra dette tidspunkt til dette tidspunkt«, men denne kunde, som er en meget succesfuld kiropraktor fra Atlanta, Georgia, tager på ferie i slutningen af den cyklus.

De har en tydelig start- og slutdato, og når det er overstået, er de tilbage i virkeligheden. Hele den der slid-dig-igennem-det-ting, det hele — HR er blevet efterladt med hænderne bundet på ryggen, og det er alle ledere også, men det er ikke så svært. Vi har bare brug for en systematisk tilgang, som kan løses af den enkelte ved, at vedkommende udfører sit arbejde.

Hvis de udfører deres arbejde, er biproduktet produktivitet. Biproduktet er, at arbejdsbyrden bliver mindre, og sådan begyndte hele vores virksomhed: Vi blev kontaktet af alle disse store virksomheder, og de sagde: »Vi har et kommunikationsproblem.« Dit system hjælper os. »Vi har et personaleproblem.« Dit system hjælper os. »Vi har et problem med arbejdsbyrde, tidsstyring, hvad som helst.«

Jeg kalder dem Amazons top ti. Hvad er de ti vigtigste kategorier inden for personlig udvikling, som man taler om nu? Forandringsledelse, ikke? AI — hvordan håndterer vi AI? Hvis dit system hjælper os, kommer vi ind og underviser i det samme system. Grunden er, at vores system fører mennesker til et fjerde præstationsniveau.

Det er ikke høj præstation, vel? Det er dér, alle tror, det er bedst at være — en højtydende medarbejder. Jeg er efterhånden meget lidt imponeret over højtydende medarbejdere. Det betyder ingenting, og med introduktionen af AI vil en højtydende medarbejder øjeblikkeligt blive overhalet af AI, når den kommer ind.

Det, vi skal fokusere på, er optimale præstationer, og det er nøglen til alt det, vi forsøger at opnå, når vi arbejder med kunder.

David Rice: Det er interessant, for når vi taler om, at optimal præstation er noget andet end høj præstation, tror jeg, vi bevæger os i en retning, hvor bæredygtige resultater bliver betragtet som det bedre mål.

Alligevel bliver vi ved med at blive suget ind i den alt-eller-intet-mentalitet, der fører til udbrændthed. Den er udbredt overalt — stigende, hård arbejdskultur og alt det, du nævnte. Hvad mener du er den vigtigste faktor, når det handler om at vende den dynamik?

Matt Granados: Ja. Nummer ét er, at man ikke løser udbrændthed.

Man undgår den. Man skal ikke nå dertil. Hvordan stopper man noget fra at brænde ud? Det er allerede brændt ud, ikke? Folk siger også: »Jeg føler mig udbrændt.« Så siger jeg: »Jeg ved ikke, om du nogensinde har været tændt. Lad os sikre os, at du har været tændt, før vi begynder at sige, at du er brændt ud.« Der er nogle tankemæssige skift, der skal ske.

Den anden del handler om forskellen mellem høj præstation og optimal præstation. Vi er nødt til at definere ordene. Vi har talt om det, ikke? Ord betyder noget. Som jeg sagde, er der fire præstationsniveauer. Nummer ét er doven og ubevidst. Jeg er sikker på, at alle, der lytter, kender en sådan person.

Nummer to er højt potentiale, ikke? Der er masser af dem, men hvad gør vi med dem? Vi har for travlt med at fokusere på det næste niveau, som er højtydende medarbejdere. Højtydende medarbejdere er gode, men de er faktisk ikke det, vi skal stræbe efter. Vi skal til niveau fire, som er optimal præstation.

Høj præstation er høj ydelse i et uholdbart tempo sammenlignet med andre. Optimal præstation er høj ydelse i et bæredygtigt tempo sammenlignet med ens egne evner. Lad mig forklare, hvorfor AI kommer til at knuse højtydende medarbejdere. Det bliver en kontroversiel kommentar, men det er jo derfor, vi gør den slags.

Hvis høj præstation er høj, uholdbar ydelse, hvilket betyder, at den ikke kan fortsætte, og den sammenlignes med andre, så kan du ikke konkurrere med en robot, der leverer høj ydelse i et bæredygtigt tempo uden at blive sammenlignet med noget menneske. Det ville være som en lommeregner mod et menneske. På et tidspunkt kommer der et brud.

Jeg er ligeglad med, hvor godt du kan beregne tal. Lommeregneren vil holde længere end dig over tid. Vi plejer at joke med, at min datter sidder i kørestol. Hun har en meget sjælden muskelsygdom, og vi går ture med familien og min søn, som er seks år, og min datter, som er otte. De driller hinanden, som brødre og søstre gør, fordi han er hurtigere end hende, indtil vi er omkring halvanden kilometer inde i turen.

Giver det mening? Og det er ikke engang halvanden kilometer, lad os sige under en kilometer, for hendes kørestol kan køre i 24 timer, og hun holder hele tiden hastighed to. Når vi arbejder med AI, og du stadig fokuserer på høj præstation, bliver du efterladt i støvet. Optimale præstationer er høj ydelse i et bæredygtigt tempo sammenlignet med ens egne evner. Som optimal præstation finder du måder at bruge AI som et værktøj på og ikke se det som et idol, og du kan virkelig bruge det, fordi dit fokus, som du sagde, er på bæredygtighed.

Du tager dig tid til ikke at løbe løbet så hurtigt, du kan, men til at bruge de værktøjer, der er tilgængelige, for at opnå større ydelse i et mere bæredygtigt tempo, fordi du præsterer optimalt. Når du befinder dig i verdenen med høj præstation, i den hårde arbejdskultur og den hektiske mentalitet, bliver du knust, jo mere AI kommer ind i det.

David Rice: Først vil jeg sige, at jeg elsker, at du sagde: »Har du nogensinde været tændt?« For nu kan jeg på et tidspunkt lave et arbejdsrelateret opslag med hashtagget »bliv tændt«. Men jeg er nysgerrig: Du nævnte, at AI enten er et værktøj eller et idol. Hvordan bør HR-ledere og ledere bruge AI til at styrke meningsfuldt, formålsdrevet arbejde?

Matt Granados: Jeg tror, der er et par ting. I en af vores bøger taler vi om forskellige revolutioner, der har fundet sted. Gennem historien plejede revolutioner at være en oplevelse, man fik én gang i livet, hvis overhovedet. Man taler om hundrede år eller mere for en revolution eller noget revolutionerende. Og efterhånden som samfundet er blevet mere innovativt, kan man sige, gik den industrielle revolution og den teknologiske revolution fra generationer til årtier, og nu fra årtier til fem år, og nu er vi nærmest nede på en periode på seks måneder. Der er en ny revolution hver sjette måned.

Med det vil jeg sige, at jeg primært ville fokusere på, hvordan vi bruger dette værktøj. Afhængigt af virksomhedens størrelse foreslår vi en ting for kunder: at tilbyde bonusser og faktisk incitamenter, hvad man nu vil kalde det. Jeg ved, at det ord skræmmer nogle mennesker. Incitamenter til at skabe SOP'er — ikke standardiserede arbejdsprocedurer, men foreslåede arbejdsprocedurer.

Det giver fleksibilitet uden at være for formaliseret, så man kan finde ud af, hvordan man kan udføre sit arbejde med AI, og hvordan man kan bruge AI, så man som enkelt medarbejder kan udføre ti gange så meget arbejde. »Sådan gør jeg det.« Og i øvrigt synes jeg ikke, det er dumt at sige: »Hvis du gør det her, betaler vi dig faktisk mere.«

For du får mere arbejde fra hånden, men du skal vise os en ti gange så stor effekt på den ydelse, du kan levere. Tænk logisk over det. For det er sådan, jeg mener, vi er nødt til at tænke om det, ikke nødvendigvis om de handlinger, du skal udføre. Hvis jeg som enkelt medarbejder kan levere ti gange så meget på 30 timer om ugen i stedet for 40 timer om ugen, fordi jeg bruger AI og teknologi på kreative måder, ville det så være problematisk at sige: »Jeg fortjener eller kan få en lønstigning på 10-15 procent, måske 20 procent, hvis jeg kan levere ti gange så meget arbejde?«

Pludselig siger vi: »Nej.« Vi kommer til at opnå balance mellem arbejdsliv og privatliv ved at opmuntre dig til at skabe og bruge flere AI-værktøjer. Den nærige og kortsigtede person skærer næsen af for at trodse ansigtet. Alle de mennesker, der siger: »Så kan vi fyre alle vores medarbejdere«, misser pointen. Mennesker er stadig nødvendige i alt dette.

AI kan fungere. Og igen går udviklingen hurtigt. Så måske kommer vi til et punkt, hvor det ikke længere er nødvendigt. Men på tidspunktet for denne optagelse er mennesker stadig nødvendige. Så hvordan motiverer og bruger vi den enkelte, så vedkommende opnår den bedst mulige ydelse? Det er den måde, jeg har fundet ud af, at vi bør tænke på det. I stedet for at sige: »De tager alle vores job«, skal vi sige: »Nej, de gør det muligt for os at gange vores ydelse med ti.«

De samme mennesker, ti gange så meget output. »Men der er ikke et marked for det.« Så få salgsafdelingen til at finde ud af noget. Lad os skabe et marked. Vi har infrastrukturen, så lad os være kreative. Jeg tror, mange virksomheder bliver store. Vi bliver fede, dovne, og vi kan godt lide det, vi laver. Derfor presser vi ikke tingene på den måde, vi burde, og får dem ikke derhen, hvor de skal.

Jeg ville derfor kraftigt opfordre til, at hvis du har en administrativ medarbejder, så spørg: »Hvordan vil vedkommende bruge AI til at udføre sit arbejde bedre?« Og del det. Skjul det ikke. »Jeg vil ikke have, at de skal vide, at jeg egentlig ikke udfører arbejdet.« Nej, det burde være spændende. Det kaldes at arbejde smartere, ikke hårdere. Vi har forsøgt at lære ledere at gøre det. Vi har forsøgt at lære vores medarbejdere at gøre det, og nu har vi et værktøj, der gør det muligt at arbejde smartere og ikke hårdere, og så vil vi straffe folk for det.

Det hykleri, vi støder på, skyldes, at vi ikke stopper op og siger: »Lad mig tænke over det. Det her er et fantastisk værktøj. Kommer det til at ødelægge samfundet?« Måske. Men det kommer kun til at ødelægge samfundet på grund af de mennesker, der skaber det og bruger det. Det er det samme koncept. Det er ikke, fordi jeg ikke stoler på AI; jeg stoler ikke på mennesker. Det er mit største problem. Det handler om, hvordan vi bruger det. Er det et værktøj, eller er det et idol? Hvis vi forguder det, bliver det en katastrofe.

Hvis det er et værktøj, kommer vi til at stå et fantastisk sted, ligesom ved alle andre revolutioner og al anden vækst i samfundet, vi har oplevet indtil nu.

David Rice: Jeg elsker, at du siger det. Jeg kalder det ofte evangelistgruppen, altså forgudelsen af det, som om det kommer til at løse alle samfundets problemer.

Men det er stadig os, der skal løse det hele.

Matt Granados: Ja. Og vi er stadig moralsk fejlbarlige, og vi gør stadig ting, der ikke er gode for andre mennesker. Så i stedet for at spekulere på, om dette værktøj kommer til at ødelægge os, er spørgsmålet: Hvordan vil vi bruge det? Vi er stadig de mest tilpasningsdygtige og avancerede skabninger, vi kender til, som nogensinde har gået på denne planet.

Hvad vil vi gøre? Hvordan vil du bruge det til noget godt i stedet for noget dårligt? Vores instinkt er naturligt at gå i den dårlige retning. Vi taler om det, når vi siger, at mennesker ikke er problemet. Mennesker har problemer, og det er derfor, du har menneskeproblemer. Når vi kan få vores medarbejdere til at erkende: »Mit problem med min ægtefælle påvirker faktisk den måde, jeg arbejder på her«, så kan jeg måske udføre mit arbejde bedre, hvis jeg løser mit ægteskab.

Økonomisk er jeg et vrag. Sundhedsmæssigt gør det ondt at vågne. Jeg er ude af form. Det er nogle gange ubehageligt at tage tøj på. Det hjælper at få styr på den del af kroppen, så vi kan komme på arbejde og gøre det, vi ved, vi kan. Tidligere var det en stor tendens at sige: »Vi har et stort problem med rekruttering.« Jeg mener, det er blevet håndteret rigtig godt. De virksomheder, jeg arbejder med, ansætter virkelig godt. Problemet er, at vi ikke får den person, der kom til jobsamtalen, til at møde op på jobbet, fordi man får den bedste version af personen til samtalen.

Vi vil sikre os, at vi bevæger dem i den rigtige retning. Når de møder op den første dag, og på dag 30 kan man næsten ikke genkende den person, der var til samtalen, den villige person, der ville gøre alt for at få jobbet udført, så er der sket en transaktion, og pludselig dukkede den person aldrig op.

Jeg plejer at sige: »Hey, ud af den transaktion, der fandt sted ved samtalen, var aftalen, at vi betaler dig X kroner for at udføre dette job. Hvem har ikke holdt sin del af aftalen?« Jeg kan næsten love dig, at virksomheden juridisk set ikke har trukket sit tilbud tilbage. Men det tilbud, du gav om, hvad du ville gøre for den løn, kan du måske ikke holde til. Hvis vi betalte dig ud fra den faktiske indsats baseret på det, du sagde, du ville gøre til samtalen, ville de fleste få en lønnedgang på 50 procent.

Den gennemsnitlige person fungerer kun med omkring 40 procent af sin kapacitet. Når vi viser dem det, løfter det dem til 60, og så giver vi dem værktøjerne til at nå 80. Nøglen er tallet 80 procent. Vi kalder det 180/100. Jeg vil ansætte en person, der kan udføre 100 procent af ansvaret med 80 procent af sin indsats og få 100 procent af sin løn.

Grunden til, at jeg siger det, er, at nogle vil sige: »De skal arbejde 100 procent.« Hvis du ansætter nogen, der skal bruge 100 procent af sin indsats for at opfylde 100 procent af de forventninger, du har sat, kommer de allerede ind på et niveau, hvor de meget hurtigt bliver udbrændte.

Jeg vil have en person, der har lidt mere tilbage i tanken. Hvis du kører på den røde linje hele tiden, kommer du til at bruge mere tid på værkstedet, og du får den udbrændthed. Hvis du i stedet ansætter nogen og tænker: »Hvis de kunne udføre det med 100 procent, kunne de klare jobbet«, er det måske ikke det bedste match for den person. Bare så du ved det.

David Rice: Ja, vi burde måske lade lidt luft være tilbage, så de kan have en dårlig dag. Præcis. Måske har vi ikke taget højde for, at de er mennesker.

Matt Granados: Ja, og det er netop problemet.

David Rice: Du nævnte, at du leverer noget af den ekstra effektivitet og produktivitet. Før vi optog dette, fortalte du mig, at planen i gennemsnit leverer 15 ekstra produktive timer om ugen. Hvad tror du, de fleste mennesker vil bruge den tid på?

Matt Granados: Uden et ordentligt system på plads plejer jeg at sige, at de første ekstra 15 produktive timer måske er en ekstra weekend hver måned eller en ekstra måned hvert år. Hvis man laver regnestykket. Når man spørger, hvad de vil gøre, kommer der nogle hobbyer, og til sidst siger nogen: »Sove.« Og jeg siger: »Ja, det ved vi alle sammen.« Vi ville sove, slappe af og hvile.

Jeg fortæller folk en historie om en kvinde ved navn Evelyn Adams. I slutningen af 1990'erne var Evelyn Adams træt af at være fattig. Så hun lavede en hel plan og fulgte den perfekt. Hun tjente 2,5 millioner dollars det første år, fulgte planen igen det andet år og tjente yderligere 2,5 millioner dollars — fem millioner dollars.

Evelyn Adams begyndte sit liv som fattig og boede stadig i den samme campingvogn. Hvad skete der? Evelyn Adams gik ned i den lokale butik, købte en lotteriseddel, skrabede den og vandt 2,5 millioner dollars. Hun brugte pengene op, gik tilbage året efter og vandt jackpotten igen. Den samme skrab-selv-seddel. Den eneste person i historien, så vidt jeg ved, der har vundet på den samme skrabelodstype to år i træk.

Grunden til, at jeg siger det, er, at Evelyn Adams ikke havde et pengeproblem. Hun havde et forbrugsproblem. Vi har alle 24 timer i døgnet, så vi har ikke et tidsproblem. Vi har et forbrugsproblem. Hvis jeg gav dig 15 ekstra timer uden at give dig en løsning på, hvordan du bedst håndterer dem og maksimerer det, du gør i den tid, vil du inden for måske et eller to år bare have en 13. måned.

I din kalender med 12 måneder vil du vende tilbage til det sted, du var. Vi mennesker falder som standard nedad. Se på termodynamikkens anden hovedsætning, entropien, hvor alt bevæger sig mod kaos. Alt, der bliver overladt til sig selv, bevæger sig mod kaos. Mennesker fungerer præcis på samme måde. Derfor er intention så nødvendig for at opleve tilfredsstillelse.

Det, vi talte om i begyndelsen, er præcis det samme koncept. Hvad tror jeg, de fleste mennesker ville gøre, hvis de gjorde det rigtigt? De ville bruge mere tid på at være og mindre tid på at gøre. Vi er menneskelige væsener, ikke menneskelige gørere, ikke? Som du sagde, er vi mennesker, der tilbyder en professionel service, ikke professionelle, der forsøger at lade som om, de er mennesker, og det forveksler vi meget ofte.

Det samme gælder her. Flere mennesker ville være. Sådan ville det at være se ud: De ville bruge tid på at være sammen med deres familie, bruge tid på at tænke tingene igennem, bare sidde udenfor og se op på skyerne og tænke. Det er det, mennesker gør, når de er i en hvilende tilstand: Vi tænker.

Og efter vi har tænkt, skaber vi. Det er det, vi gør. Vi skaber naturligt ting. Når vi har tid til at gøre ting, løser vi problemer og skaber ting. Det er menneskers styrke, og det kaldes tilpasning. Det er den eneste grund til, at vi befinder os, hvor vi er i hierarkiet på denne planet: Vi har fået den gave at kunne tilpasse os på en måde, som intet andet dyr kan.

Hvordan ved jeg det? Fordi jeg taler med dig fra en helt anden del af verden, og du sidder dækket af lys, mikrofoner, strøm og alt det. Det kom ikke af at være stresset og overbelastet på arbejdspladsen. Det kom af, at mennesker havde tid til at tænke. Se på alle de gange, Thomas Edison fejlede, eller Tesla fejlede. De havde tid til at bearbejde og gøre den slags.

Det er det, jeg gerne vil sige, at jeg håber, mennesker vil gøre med de ekstra 15 timer. Det, jeg oplever, at vores kunder gør med dem, er, at de har far-datter-aftaler, far-søn-aftaler eller livsaftaler med deres ægtefælle.

De genfinder alt det, der har værdi. De begynder at gå i fitnesscenter. Hvis du havde fire ekstra timer hver uge, ville du så gå i fitnesscenter? På et tidspunkt bliver du lidt træt af ikke at lave noget. Så begynder du at lave noget, og når du har intention med din uge, begynder du at fylde den med de ting, du gerne vil gøre.

Et af de koncepter, vi bruger, kalder vi baglæns planlægning. Det er sådan, du får de 15 timer. Du begynder med det, du gerne vil gøre, derefter det, du skal gøre, og så gør du kun det, der faktisk er vigtigt. Resten delegerer du. Der er mange måder at delegere på. Hvis du siger: »Jeg har ikke nogen at delegere det til«, så ring til mig eller send os en besked, så viser vi dig gerne, hvordan du kan gøre det.

Nøglen til alt dette er intention. Planlæg din uge i begyndelsen af ugen, og lev syv dage ad gangen. En måned er for lang, en dag er for kort, og en uge er fleksibel. Hvis jeg ikke kan gøre det mandag, kan jeg flytte det til tirsdag. Hvis jeg ikke kan gøre det tirsdag, kan jeg flytte det til onsdag.

Men det giver dig også en tydelig nok målstreg ved ugens slutning til, at du føler et lille pres. Og mennesker fungerer godt med deadlines. Derfor gør vi alt dette. Hvad ville de gøre med de 15 timer? Jeg håber, de ville gøre mere af det, de kan lide. De ville spille mere golf.

De ville fiske mere. De ville bruge mere tid med deres familie. De ville bare hænge mere ud. Det er det, jeg gerne vil se mennesker gøre mere af: stoppe op og være i stedet for hele tiden at gøre.

David Rice: Jeg tror, du har ret, for hvis man ser på, hvad folk begyndte at gøre under covid-19, da al denne plads blev ryddet, begyndte de at vandre og tage i store parker.

Golf eksploderede også i den periode. Tænk på de ting, folk valgte at gå ind i. Det var de ting, der gav dem plads, lod dem tænke og gav dem lidt ro. Så jeg tror, det er naturligt.

Jeg vil stille dig ét spørgsmål mere, før vi runder af. Før vi optog dette, beskrev du en dynamik for mig i en stor teknologivirksomhed, hvor folk enten følte sig berettigede eller slavebundne. Med slavebundet mener vi, at folk ikke forstod, hvordan de skulle betale virksomhedens investering i dem tilbage.

Og de bliver og arbejder hårdt. De slider sig selv ned, og efter et stykke tid bliver det et faldende afkast. Før mig gennem idéen om at vende den sædvanlige model, hvor virksomheden lærer medarbejderen noget, på hovedet.

Hvordan udstyrer man grundlæggende den enkelte, så vedkommende bygger bro tilbage til virksomheden?

Matt Granados: Jeg tror, det vigtigste er at indse, at det i den specifikke situation var en enorm organisation, en organisation som alle ville kende, hvis jeg nævnte den. Den var kendt for balance mellem arbejdsliv og privatliv, og de kontaktede os, fordi de havde brug for hjælp med netop det. Jeg blev lidt overrasket.

Jeg tænkte: »Vent lidt. Jeg er nødt til at forstå det her bedre. I er grunden til, at vi alle gør det her. I startede nærmest hele konceptet.« Da jeg talte med den person, jeg arbejdede med, spurgte jeg: »Hvad foregår der? Hvordan kan I ikke have balance mellem arbejdsliv og privatliv? I har alt, hvad I har brug for, lige her.«

Hvordan kan det ikke ske? De sagde: »Fordi jeg enten føler mig berettiget — jeg fortjener det bare, det var en del af den pakke, jeg fik at vide, jeg ville få — eller også følte jeg mig slavebundet.« Ligesom du sagde, David, arbejdede de og forsøgte hele tiden at gøre sig fortjent til det, de havde fået.

Der var ingen reel forståelse af værdien bag det. Når vi som ledere og HR arbejder med mennesker, skal fokus være på værdi, ikke på tilbuddet eller den konkrete, håndgribelige ting. »Her er en bonus, der ikke betyder noget.« Hvis du giver dine medarbejdere meningsløse bonusser eller procentvise lønforhøjelser, fordi de har været der i et år, skyder du dig selv i foden, og du mister hele motivationseffekten.

Vi skal tydeligt forklare, hvad der sker, hvorfor vi gør det, og hvad der forventes, fordi vi gør det. Hvis vi for eksempel tilbyder en medarbejder et personalegode, er forventningen ikke, at personen kan betale værdien af det tilbage. Forventningen er, at personen kan fokusere på sit arbejde.

Den vanskelighed, vi forsøger at fjerne for dig, skal ikke længere være en vanskelighed. Hvorfor tilbyder vi sundhedsforsikring til vores medarbejdere? Har du nogensinde forklaret folk det? »Vi tilbyder det, så hvis du eller din familie nogensinde får et problem, kan du gå til lægen uden at blive økonomisk ødelagt.«

Det er derfor, vi tilbyder det. Det handler ikke om at sammenligne æbler og pærer og sige: »Deres er bedre. Mit er ...« Det er ikke derfor, vi gør det. Så hvor godt forklarer du personalegodernes værdi, og hvor godt tilbyder du ting, som de faktisk går op i? Det er også det andet problem: Vi bruger så mange penge, især i de større virksomheder, og siger: »Vi kan ikke tilpasse det til alle.«

Og jeg siger: »Jo, det kan I.« Vi arbejdede med en anden virksomhed, som havde omkring 900 medarbejdere. Den var meget reguleret, og man kunne ikke give mere end 20 dollars uden at få det godkendt juridisk. Timelønnede medarbejdere. Hvordan får man 900 medarbejdere i én afdeling af virksomheden til at gøre det?

Det kan man, når man stiller de rigtige spørgsmål, lægger det rigtige system bag og følger de rigtige målepunkter. Vi træder et skridt tilbage og accepterer, hvor komplekse mennesker er, og derfor føler vi, at vi ikke behøver at måle dem med nogen målepunkter. Når jeg laver alt det, jeg laver for HR-folk eller hvem som helst, der lytter med, siger jeg altid: Få målepunkter, selv hvis de ikke er præcise fra et dataperspektiv. Der er stadig måder at bruge dem på.

Jeg kan for eksempel spørge nogen: »Hvor er du i dag, og hvor vil du gerne hen?« Hvis de siger, at de er på fem og vil til syv, og jeg spørger dem igen 90 dage senere, hvor de er, og de siger seks, ved jeg, at vi har gjort fremskridt. Vi nåede ikke derhen, hvor vi ville, men vi gjorde fremskridt.

Så kan jeg vurdere de handlinger, vi udfører, og se, om det virker. Når jeg går ind i en virksomhed, følger vi altid målepunkter. Vi følger altid referenceværdier og derefter de ønskede resultater. I visse situationer er referenceværdien for eksempel en vægt, fordi mange af vores individuelle ledelsescoachingskunder gerne vil tabe sig og blive sundere.

Hvis jeg har en samtale, spørger jeg: »Hvad siger vægten?« De siger måske, at vægten er ti pund forkert. Den siger 210, når de i virkeligheden vejer 200, men målet er 190. Så målet er at tabe ti pund. Jeg går op på den samme vægt 90 dage senere, og den samme vægt er stadig ti pund forkert, men i stedet for at sige 210 siger den nu 200. Så kan jeg med sikkerhed sige, at hvis vægten stadig er lige upræcis, har personen tabt de ti pund, som var målet.

Tallet på vægten er ikke præcist, men fremskridtet er. Jeg bruger spørgsmål med enkeltpersoner. De fastsætter den udvikling, de vil skabe, og de er selv dem, der vurderer den først og bagefter. Det, jeg har fundet ud af, er, at vi mennesker brænder ressourcer af og ikke får det, vi ønsker, fordi vi ikke tager os tid til at forklare fordelene, og fordi vi ikke tager os tid til at hjælpe folk med at forstå, hvad der foregår.

Derfor fokuserer vi på at maksimere resultaterne med de ressourcer, vi allerede har. Det sidste, vi som konsulenter kan gøre, og som jeg synes er så dumt, er bare at komme ind og sige: »I skal betale os alle de her penge, og nu fortæller vi jer, hvad I skal investere i.« Det er en katastrofe. Jeg vil hellere sige: »Lad mig vise jer, at I ligger på 40 procent af jeres effektivitet. Sådan kommer I til 60, og hvis I vil tilføje disse systemer, kommer I til 80, men I behøver ikke være på 100.«

80 procent er et godt sted at være, for når der sker vækst, sker der forandringer. Der kommer en pandemi, en krig eller økonomisk uro, og så bliver disse kløfter større. En anden ting, covid-19 gjorde, var at afsløre svagheden i virksomheder.

»Hvordan skal vi få vores medarbejdere til at arbejde hjemmefra?« Jo, fordi de ikke arbejdede på arbejdspladsen. Det vidste I bare ikke. I troede, de gjorde, fordi de mødte op. Covid-19 fjernede vores struktur og rytme, bortset fra sundhedsdelen, som naturligvis var et stort problem. Struktur skaber frihed, og rytme skaber fred.

Uden de to ting fungerer mennesker ikke godt. Hvis du ikke udstyrer dine medarbejdere til regelmæssigt at opleve struktur og rytme, fungerer mennesker ikke godt. Vi fungerer ikke godt i kaos. Vi har lært at fungere i kaos, men det er ikke vores naturlige tilstand. Det er ikke vores mest optimale tilstand. Derfor kommer vi ind og tilpasser løsninger, hvilket jeg vil anbefale jer alle at gøre.

Sørg for, at de består testen, og at det ikke kun fungerer i deres professionelle liv, men også i deres personlige liv, for sandheden er konstant, mens anvendelsen ændrer sig. Hvis jeg skulle udfordre nogen, der lytter med, som HR-chef, hvad gør vi så? Hvis du ikke vil ringe til mig, er det helt i orden.

Men hvis du ikke ringer til mig, så tag dig tid til at sikre, at det, du tilbyder dine medarbejdere, faktisk giver dem mulighed for at opleve de resultater, de ønsker, og udstyrer dem ordentligt til selv at håndtere problemerne.

David Rice: Okay, Matt. Det har været en virkelig fascinerende samtale. Jeg kunne tale med dig hele dagen om det her.

Det er meget af det samme, som interesserer mig, og jeg ved, at mange andre HR-folk stiller sig selv de samme spørgsmål. Før vi går, er der et par ting, vi altid gør. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, og hvor de kan finde mere om det, du arbejder med.

Matt Granados: Ja. Sig til, når vi skal tage runde to, for vi har kun kradset i overfladen. Det er et emne, jeg elsker, og jeg elsker det, du gør inden for dit område. Hvis du vil i kontakt med os, opretter vi en særlig side til denne podcast for lytterne på lifepulseinc.com/pmp.

Der er et par enkle måder at gøre det på, og vi giver nogle gratis ressourcer derinde. Hvis du tænker: »Det giver lidt mening, men hvordan går jeg dybere?« så kig forbi, og du kan få adgang med det samme. Du kan finde os på sociale medier som @LifePulseInc. Alle sociale medier, LinkedIn. Tilføj mig som kontakt. Jeg ved, at HR-folk lever på LinkedIn, så lad os få kontakt på LinkedIn og tage samtaler der. Hvis der er større problemer, du støder på, tilbyder vi gratis konsultationer hele tiden.

Jeg elsker at have disse samtaler, enten selv eller sammen med en anden ekspert fra teamet. Vi tager en kort samtale med dig og hører, hvilke problemer du støder på, og hvilke huller du rammer, når det handler om præstation. Så fortæller vi dig, hvordan du løser dem. Hvis det fører til noget, er det fantastisk.

Men hvis ikke, vil vi bare gerne se kulturen ændre sig, væk fra den udmattende arbejd-igennem-det-mentalitet og hen imod en måledrevet, menneskefokuseret opmærksomhed, der skaber bæredygtige resultater uanset branche og virksomhedens størrelse.

David Rice: Og det sidste, vi har i hvert afsnit, er, at jeg giver dig mulighed for at stille mig et spørgsmål, så jeg giver ordet til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Matt Granados: Okay. Det spørgsmål, jeg stiller, når jeg står i en situation som denne med en ekspert fra branchen, der har interviewet mange mennesker, er: Hvad er det første, der dukker op i dit hoved, når det handler om et koncept, du blev lært, men som var misvisende? Altså når du faktisk begyndte at arbejde med det, og indså: »Vent lidt, det her er ikke et godt koncept.«

Jeg spørger, fordi selvudviklingsverdenen, især nu med internettet, har så mange mennesker, der dukker op som guruer og giver råd, og jeg lytter til det og tænker: »Det er et forfærdeligt råd. Det er skadeligt at gøre.« Men det er svært at forstå, hvad der er ægte, og hvad der ikke er, og hvem der er hvem i dagens verden.

Hvad vil du sige er noget, du har oplevet som vejledning eller noget, du har hørt, som du satte i værk og derefter indså ikke var baseret på sandhed?

David Rice: Det er et godt spørgsmål. Det første, jeg tænker på, er den måde, loven om tiltrækning bliver undervist i eller præsenteret på.

Idéen om, at man kan lave en visionstavle, og at daglige bekræftelser er vejen til alt det, man ønsker. Sandheden er, at det er en mental øvelse. Det er en gyldig øvelse. Der er en million forskellige måder, du kan gøre det på, men det er en mental øvelse. Den hjælper dig med at identificere, hvad der er vigtigt for dig.

Den hjælper dig med at skabe en vision for fremtiden. Det er ikke nødvendigvis det, du kommer til at få, og det er vigtigt at huske, men det handler om at få det ind i dit sind og også ind i dine handlinger. Det er den del, der bliver væk: Hvordan kommer det her til at påvirke mine handlinger?

For det er sjovt at lave en visionstavle, men den er ikke i sig selv nyttig, medmindre du har en form for handlingsplan for, hvordan dette element kommer over på tavlen over din virkelighed, og hvordan det andet element kommer over på tavlen over din virkelighed. Du ved, hvad jeg mener. Du får måske et løft i humøret, eller du begynder at tænke mere positivt om de ting.

Men det, du forestillede dig, kommer ikke til at ske, medmindre du har en klar handlingsplan knyttet til det. Og jeg vil endda gå så langt som til at sige taktik. Du har brug for taktik til at tænke: »Okay, hvis den handling ikke virker, hvad så med denne? Hvad med den her? Kan jeg ændre retning og dreje i denne retning?«

Og vil det give det samme resultat? Og tænke det hele igennem. Når du har systemet på plads og har tid til at se på skyerne, så er det det, du skal tænke over.

Matt Granados: Det er så godt. I vores OPC, som er vores coachingfællesskab, har vi faktisk et afsnit om at aflive konceptet om manifestation og bekræftelser.

Det er præcis det, du taler om: Det er ikke sådan, at hvis jeg tænker hårdt nok, kan jeg få det til at ske. Nej, det kan du ikke. Det er det samme koncept som tilfredsstillelse. Katalysatoren er intention. Der er handlinger, der skal udføres for at komme derhen, hvor du vil.

Det kan måske holde dig fokuseret, ikke? Når jeg ser billeder af min familie, bliver jeg mindet om: »Glem ikke, at du skal tage op og vise dem lidt kærlighed.« Det er en påmindelse, som du sagde, og det holder mig fokuseret. Men det er så sandt. Der er et fantastisk afsnit af »It's Always Sunny in Philadelphia«, hvis du ikke har set det, hvor de går ret hårdt til det her. Hvis du hører noget af vores indhold, ved du, at vi er meget åbne om vores foragt for den slags kvaksalveragtige salgstale. Det er det, det er. Det gør dig begejstret, men det skaber ikke resultater.

Så sandhed er det, vi fokuserer på. Men David, jeg sætter pris på, at du havde os med, og igen: Det, du gør i dette fællesskab ved at få godt og ærligt indhold ud, er der virkelig brug for.

David Rice: Fantastisk. Matt, tak fordi du var med i dag.

Matt Granados: Tak, David.

David Rice: Og lyttere, indtil næste gang: I ved, #GetLit. Nej, jeg laver bare sjov.

Men hvis du ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld dig nyhedsbrevet.

Og indtil næste gang: Se på dit kald, din aktuelle opgave, og bland dem ikke sammen med din identitet.