Nogen er nødt til at lede botterne
Ledelseskompetencer: Ledere skal lære at lede blandede menneske-AI-teams med fokus på koordinering og tilsyn.
HR's involvering: Mange HR-medarbejdere er ikke involveret i AI-strategien, hvilket overlader styringen til juridiske afdelinger og compliance-teams.
Placering af ansvar: Hver AI-agents output skal have en menneskelig ansvarlig for at sikre ansvarlighed for de trufne beslutninger.
Retningslinjer for tilsidesættelse: Fastlæg klare retningslinjer for, hvornår teammedlemmer kan og skal tilsidesætte AI-beslutninger for at undgå forvirring.
Præstationer i blandede teams: Definér præstationsmålinger for teams med både mennesker og AI for at forhindre uklarhed i evalueringerne.
Da jeg gennemgik Korn Ferrys TA Trends-undersøgelse blandt omkring 1.600 talenterledere, kunne jeg ikke lade være med at stille et spørgsmål, der er blevet populært på sociale medier: Hvad har vi gang i?
Mere end halvdelen af talenterlederne planlægger at tilføje autonome AI-agenter til deres teams i 2026. Kun 22 % af de samme respondenter mener, at deres ledere effektivt kan lede teams, der kombinerer mennesker og AI-agenter.
Læs de to tal sammen, og historien skriver næsten sig selv. Virksomheder indsætter en ny type medarbejder i stor skala, samtidig med at de ansvarlige for at lede dem indrømmer, at de ikke ved hvordan.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Infrastrukturen bevæger sig hurtigere, end ledelsestænkningen gør, er én måde at sige det på.
"HR-leverandører opretter allerede medarbejderprofiler for AI-agenter. Microsoft udsteder sikkerheds-ID'er til dem. Infrastrukturen til menneske-AI-teams bliver bygget lige nu," siger Bryan Ackermann, Korn Ferrys chef for AI-strategi og transformation, i rapporten.
Det, der bliver bygget, er rørsystemet. Identitet, adgang, registreringer. Det, der ikke er blevet bygget, er driftslaget ovenpå, den del, der besvarer de spørgsmål, en leder faktisk står over for, når vedkommende logger på for dagen. Ting som:
- Hvem godkender agentens output, før det når frem til en kunde?
- Når en sælger mener, at agentens prognose er forkert, kan hun så tilsidesætte den, og skal hun dokumentere hvorfor?
- Hvis et blandet team ikke når sit mål, hvor stor en del af den evalueringssamtale handler så om menneskene?
Korn Ferrys rapport beskriver lederens nye virkelighed på lignende måde og spørger, hvordan ledere koordinerer opgaver mellem mennesker og maskiner, hvornår de tilsidesætter AI-beslutninger, og hvordan de håndterer konflikter mellem teammedlemmer. "Det er et helt nyt sæt ledelseskompetencer," konkluderer rapporten.
Jurgen Apello, forfatter til Human Robot Agent, opsummerede det i et interview med People Managing People tidligere i år.
Ledelse handler nu om at vide, hvilke spørgsmål man skal stille, hvilke begrænsninger man skal sætte, og hvornår man skal gribe ind. Det er sværere end at kende svarene.
HR står uden for rummet
Hvis ledelse af agenter sammen med mennesker er et ledelsesproblem, skulle man forvente, at HR-funktionen stod i spidsen for reaktionen. SHRM's rapport om AI's tilstand i HR i 2026 rapport, der bygger på en undersøgelse fra december 2025 blandt 1.722 HR-fagfolk, viser det modsatte.
I 52 % af organisationerne har HR ingen direkte eller blot samarbejdende rolle i den overordnede AI-strategi. Styring og tilsyn med AI ligger primært hos juridiske funktioner og compliancefunktioner (37 %). Og blandt organisationer, der allerede bruger eller afprøver AI, har 49 % politikker, der regulerer, hvordan deres medarbejdere bruger det. Af dem, der har sådanne politikker, beskriver kun en fjerdedel dem som klare og langtidsholdbare. Mere end halvdelen siger, at deres regler er for restriktive og skrevet til værktøjer, der vil være forældede om et år.
Det mere ubehagelige resultat er, at HR-fagfolk ikke kæmper for opgaven. Kun 16 % mener, at HR bør lede forandringsledelsen omkring indførelsen af AI, og kun 15 % mener, at HR bør stå i spidsen for at træne medarbejdere i at bruge det. For fire af de seks implementeringsaktiviteter, som SHRM målte, foretrak flere HR-fagfolk slet ikke at være involveret frem for at lede.
Det betyder, at reglerne for menneske-agent-teams bliver skrevet af jurister, hvis mandat er risiko, og IT, hvis mandat er oppetid. Ingen af dem er ansvarlige for, om et team fungerer. Når juraen skriver politikken, får man et dokument om acceptabel brug. Ingen får et ledelsessystem.
Fire beslutninger, der gør dette håndterbart
Intet af dette kræver en arbejdsgruppe eller et atten måneder langt rammeværksprojekt. Det kræver, at ledelsen træffer fire beslutninger og sætter navne på dem.
- Hver agents output får en menneskelig ansvarlig.
Ansvarlighed kan ikke uddelegeres til software. Hvis en agent udarbejder leverancen til kunden, er en navngiven person ansvarlig for den, på samme måde som en leder er ansvarlig for en direkte medarbejders arbejde. Hvis du ikke kan sige, hvem der ejer en agents output, bør den agent ikke sættes i produktion.
- Fastlæg reglerne for tilsidesættelse før den første uenighed, ikke efter.
Folk skal vide, hvornår de kan tilsidesætte en agent, hvornår de skal gøre det, og at det ikke medfører nogen straf at gøre det og dermed sænke tempoet. Et teammedlem, der lader en dårlig agentbeslutning passere, fordi det føltes karrieremæssigt risikabelt at tilsidesætte den, er et resultat af en mangelfuld politik, ikke af dårlig dømmekraft.
- Definér, hvad præstation betyder på et blandet team.
Hvis agentens output tæller med i teamets samlede resultat, skal I beslutte nu, hvis resultat det er, hvordan det vægtes i evalueringer, og hvad menneskene faktisk bliver vurderet på. Uklarhed her vil dukke op i jeres første evalueringscyklus, og den vil dukke op som en klage.
- Placér eksplicit ansvaret for den menneskelige side af agentpolitikken.
Hvis HR ikke vil tage ansvaret, bør COO'en gøre det, fordi nogen med ansvar for, hvordan arbejdet rent faktisk bliver udført, skal eje det. SHRM-dataene tyder på, at denne beslutning bliver truffet som standard i de fleste organisationer. Standard er den forkerte måde at træffe den på.
Det dybere problem er, at agenter bliver behandlet som en indkøbsbeslutning, selv om de er en ledelsesbeslutning.
Implementering af AI handler ikke om værktøjer. Det handler om at gentænke, hvordan arbejdet bliver udført. De behandler det som et teknologiproblem i stedet for et ledelsesproblem.
En virksomhed ville aldrig tilføje halvtreds konsulenter til kundeteams uden at beslutte, hvem der fører tilsyn med dem, hvordan deres arbejde kontrolleres, og hvad der sker, når de begår en fejl.
Den standard bør ikke sænkes, fordi de nye medarbejdere er software. Organisationer, der tilføjer agenter i år, gennemfører et eksperiment i realtid med ledelse af blandede teams, og de ledere, der står i spidsen for det, skylder deres medarbejdere den samme klarhed, som de ville skylde ethvert team, der får nye kolleger.
