Tal HR med mig: Personlig krise, overskredne deadlines og gråd under evalueringer
Velkommen til Tal HR med mig, en rådgivningsspalte om personaleledelse med Alana Fallis, VP, personalechef hos Quantum Metric.
Hver anden uge går Alana i dybden med dine presserende HR-spørgsmål og giver råd, der hjælper dig med at navigere i de mest vanskelige situationer. I dette første indlæg ser vi på overgangen fra kollega til leder for dine tidligere kolleger, håndteringen af en medarbejder i en personlig krise, uventede fratrædelser og coaching om produktivitet.
Hvis du har spørgsmål, du gerne vil have besvaret, kan du sende dem via e-mail til david.rice@peoplemanagingpeople.com. Dine oplysninger vil blive holdt anonyme.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Så uden videre...
Spørgsmål 1
En person på mit team græder under hver eneste samtale om præstationer. Jeg vil gerne være venlig – men også direkte. Hjælp?
Ingen har lyst til at se et medlem af deres team græde! Men ved du, hvad der ikke ville være venligt? At tilbageholde vigtig feedback, fordi du frygter, hvordan den vil blive modtaget, hvilket kan føre til problemer senere hen.
Alle kommunikerer forskelligt, og jeg foreslår, at du spørger dit teammedlem, hvordan vedkommende gerne vil modtage feedback, inden den næste samtale om præstationer eller udvikling.
Tag det op som et punkt på jeres næste 1:1: "Vi har en samtale om dine præstationer på vej, og jeg ved fra vores sidste samtale, at du syntes, det var udfordrende at høre kritisk tilbagemelding. Det er virkelig vigtigt, at vi kan have en åben og ærlig samtale om, hvordan det går, både med det gode og det dårlige. Hvordan vil du gerne modtage feedback?"
Nogle forslag er:
- Giv en forhåndsorientering dagen før, så vedkommende har mulighed for at fordøje det inden samtalen.
- Hold samtalen med kameraet slukket, så vedkommende føler sig mindre i fokus
- Vær meget opmærksom på tonen.
Som en idé til fremtiden beder jeg nye direkte medarbejdere på mit team om at udfylde en vejledning til, hvordan man arbejder sammen med dem, når de starter, herunder hvordan de gerne vil have at vide, hvis noget ikke går godt.
Spørgsmål 2
Jeg ved, at en medarbejder søger nyt job. Skal jeg anerkende det? Forsøge at fastholde vedkommende? Lade det ligge?
Det afhænger af, hvordan du fandt ud af det! Hvis din medarbejder delte sin skærm, og der var en fane med en jobansøgning et andet sted, ville jeg gøre vedkommende opmærksom på det. Hvis du fandt ud af det gennem rygtespredning, eller en person i dit netværk ringede til dig for uformelt at indhente en reference, ville jeg ikke gøre det.
Helt ærligt ville jeg i de fleste tilfælde ikke gøre det. Grunden er, at det er svært at vurdere, hvor seriøs en person er omkring at forlade virksomheden (nogle gange undersøger folk bare mulighederne, fordi nysgerrigheden tager overhånd), og desuden ... det er egentlig ikke min sag.
Hvis du absolut føler, at du er nødt til det, eller hvis du virkelig gerne vil fastholde medarbejderen, ville jeg indlede samtalen med at spørge, hvordan det går, og om vedkommende stadig er glad for sin rolle.
Det kan føre til en samtale, hvor personen giver feedback eller beder om hjælp i hverdagen. Derefter kan I (forhåbentlig) have en ærlig dialog om, hvad der skal ske herefter.
Spørgsmål 3
Jeg er ny som leder og har pludselig ansvaret for mine tidligere kolleger. Hvordan undgår jeg mærkelige magtdynamikker?
Anerkend dem! Tag en samtale med dine nye direkte medarbejdere, hvor du sætter tonen for jeres fremtidige samarbejde. En smule humor og ydmyghed kommer man langt med i sådan en situation. Du kan begynde med at indrømme: "Det her er lidt mærkeligt, ikke?".
Gør det værdifuldt for dem ved at fortælle, hvordan du vil være der for dem i din nye rolle som leder, lære deres arbejdspræferencer at kende, herunder hvordan de gerne vil kommunikere med dig, og interessere dig for deres karriere og udvikling.
Det værste, du kan gøre, er at blive fikseret på status og optræde som den "nye sherif i byen". Arbejd på at opbygge tillid i denne nye relation, så lover jeg, at tingene bliver mindre mærkelige med tiden.
Spørgsmål 4
Et af mine teammedlemmer gennemgår en personlig krise og har bedt om længerevarende ulønnet orlov. Hvilke faktorer bør jeg overveje, når jeg træffer en beslutning, og hvordan kommunikerer jeg det til teamet?
Jeg roser dig for ønsket om at imødekomme dette teammedlem og være støttende i en svær tid. Der er et par ting, du bør overveje – har din virksomhed en politik for, hvordan virksomheden vurderer anmodninger om ulønnet orlov?
Hvis det er tilfældet, er det vigtigt at håndtere disse situationer retfærdigt og ligeværdigt ud fra et ensartet sæt kriterier, for det er bestemt ikke den sidste anmodning, du vil modtage.
Hvis der ikke findes en formel virksomhedspolitik, er der så en praksis for, hvordan tidligere anmodninger er blevet håndteret? Uanset hvad træffer du ikke denne beslutning alene. Som leder bør du samarbejde med dit HR-team.
En anden faktor, du skal være opmærksom på, er din virksomheds sundhedsforsikring – nogle ordninger har begrænsninger for, hvor længe en medarbejder kan forblive på din forsikringsordning uden at modtage løn, og det er noget, du bør sætte dig ind i.
Det mest ligetil svar her vedrører spørgsmålet: "Hvad skal jeg kommunikere til teamet?"
Det eneste, de har brug for at vide, kan opsummeres således: "Jane vil være på orlov og træde væk fra arbejdet i en periode; vi forventer, at det bliver omkring 12 uger. Sådan planlægger vi at dække hendes arbejdsopgaver under hendes fravær ...".
Spørgsmål 5
Et mangeårigt medlem af mit team forlod uventet virksomheden. Jeg har undgået at svare på spørgsmål fra hendes kolleger om hvorfor, eftersom hun var en meget vellidt medarbejder med mange venner her. Helt ærligt blev hun afskediget på grund af sin arbejdsindsats. Er det okay at sige det, når jeg bliver spurgt, så de ikke tror, at det var noget værre?
Absolut ikke! Dine medarbejdere har med rette lagt mærke til, at denne person ikke selv valgte at forlade virksomheden, for ellers havde hun selv meldt det ud.
Selv når det er tydeligt, at nogen er blevet afskediget, bør du aldrig give kollegerne specifikke oplysninger om hvorfor – ganske enkelt fordi det ikke kommer dem ved.
Selvom jeg ikke anbefaler at give detaljer, anbefaler jeg, at du fremover kommer disse meddelelser i forkøbet med en mere proaktiv besked.
Når nogen bliver afskediget, bør du planlægge et møde med de interessenter, der har "behov for at vide det" (eller alle, der arbejdede meget tæt sammen med personen), for at give følgende oplysninger: "Sarah er ikke længere ansat i virksomheden fra og med i dag. Vi er taknemmelige for det arbejde, hun udførte i sin tid her, og ønsker hende oprigtigt alt det bedste. Fremover vil kontaktpersonerne for x y z-projektet være Tony og Ann."
Den måde, du taler om teammedlemmer, der forlader virksomheden, sender et vigtigt budskab til dem, der bliver. Hvis du bliver presset for flere detaljer, kan du dog sige noget i stil med: "Jeg forstår godt, at du arbejdede tæt sammen med Sarah, og at du har spørgsmål om hendes afgang, men jeg kan ikke give yderligere detaljer. Jeg er sikker på, at du også ville ønske, at dine personlige oplysninger blev holdt private."
Det plejer at virke.
More Articles
- 20 bedste HR-nyhedsbreve, du kan abonnere på i 2026
- 10 bedste softwareløsninger og værktøjer til præstationsledelse & i 2026
- 9 virksomheder med de bedste praksisser for præstationsstyring
- 20 bedste ledelsesnyhedsbreve, du kan abonnere på i 2026
- 10 bedste værktøjer til fjernarbejde for distribuerede teams i 2026
Spørgsmål 6
Et af mine teammedlemmer overskrider konsekvent deadlines, og kvaliteten af arbejdet er faldet. Jeg har haft nogle samtaler med vedkommende, men tingene bliver ikke bedre. Hvordan håndterer jeg dette på en måde, der er fair, "efter reglerne" og i sidste ende hjælper teamets produktivitet?
Hvis du allerede har talt med dette teammedlem, og tingene ikke bliver bedre, lyder det, som om du måske er nødt til at begynde på en mere formel håndtering af arbejdsindsatsen. Men før du gør det, bør du prøve at finde frem til hvorfor.
Måske foregår der noget personligt eller arbejdsmæssigt for dette teammedlem, som står i vejen ... især hvis denne adfærd er forholdsvis ny. Mød vedkommende, fortæl, hvad du har observeret, og spørg, hvad der foregår. Måske fortæller personen dig noget, du ikke var klar over, og så kan du reagere derefter.
Men hvis ikke, og personen blot har været uopmærksom, skal du fortælle, at vi er begyndt at nå til et punkt, hvor denne manglende hast og manglende sans for detaljer påvirker arbejdsindsatsen negativt.
Gør det klart, hvad dine forventninger er. Fortæl, at hvis tingene ikke bliver bedre, kan det blive nødvendigt at begynde på en mere formel håndtering af utilstrækkelig arbejdsindsats, såsom en forbedringsplan for arbejdsindsatsen.
Følg samtalen op med en e-mail om det, I har drøftet, herunder dine forventninger fremover og de ressourcer, du har til rådighed for at hjælpe vedkommende. Hvis tingene ikke er blevet bedre efter et par uger, skal du tage sagen op igen med en mere formel foranstaltning.
Rådgivning direkte i din indbakke
Vil du modtage Talk HR to Me og andre indsigter fra eksperter direkte i din indbakke? Tilmeld dig People Managing Peoples nyhedsbrev, så får du hver uge alt det nyeste indhold samt nyheder om kommende arrangementer.
