El director de Recursos Humanos de Infotech sobre cómo escalar más allá del «heroísmo individual»

La mayoría de las empresas tienen dificultades cuando su modelo operativo deja de funcionar. No hay ninguna alarma. Simplemente, las cosas empiezan a tardar un poco más. Las preguntas esperan a que se despierte otra zona horaria. Conseguir que algo se haga depende más de conocer a la persona adecuada que de cualquier proceso.

Shawn Gibson, ha visto cómo sucede de cerca. En siete años, Infotech creció hasta tener más de cuatro veces su tamaño y ahora emplea a más de 1.600 personas en seis países. Este año también completó la primera adquisición de sus casi 30 años de historia.

Gibson lleva casi una década en la empresa. Trabajó en operaciones y gestión antes de convertirse en director general de Recursos Humanos, lo que le proporciona una visión excepcionalmente cercana de cómo la estrategia de personas y la estrategia empresarial se afectan mutuamente.

En estas preguntas y respuestas, Gibson habla con franqueza sobre lo que Infotech hizo bien y sobre lo que haría antes si volviera a empezar. Aborda cómo ganarse la credibilidad de los ejecutivos en una empresa dirigida por su fundador, cómo decidir qué partes de la experiencia de los empleados deben ser globales y cuáles deben ser locales, y cómo integrar una empresa adquirida sin borrar aquello que la hacía valiosa.

También ofrece consejos prácticos a los líderes de RR. HH. de empresas con 300 o 500 empleados que quieren construir una infraestructura antes de necesitarla.

Preguntas y respuestas

Infotech ha multiplicado por más de cuatro su tamaño en siete años. ¿En qué momento empezaste a ver señales de que las estructuras o prácticas de gestión existentes de la empresa no estaban siguiendo el ritmo de su crecimiento? ¿Cómo eran esas señales? 

No creo que hubiera un momento concreto en el que dijéramos: «Nuestro modelo operativo ya no funciona». Se manifestó de formas más pequeñas. 

Las cosas que eran manejables cuando todo el mundo sabía a quién llamar empezaron a tardar más o a depender demasiado del conocimiento individual. Cuando ya teníamos empleados en seis países, también teníamos personas esperando a que se activara otra zona horaria para recibir asistencia básica de RR. HH. 

Nuestro trabajo con el HRIS fue un buen ejemplo. Pensábamos que los responsables aceptarían de forma natural los nuevos flujos de trabajo y, para ser sinceros, no fue realmente así. Tuvimos que volver atrás, conseguir un apoyo ejecutivo más sólido y mostrar a los responsables qué cambiaría realmente para ellos.

También distribuimos la experiencia con el sistema entre varios miembros del equipo de RR. HH. en lugar de asignar desde el principio a una persona responsable, lo que nos ralentizó. 

Para mí, la señal aparece cuando el crecimiento empieza a generar fricción para empleados y responsables. Si las personas necesitan habitualmente soluciones alternativas o relaciones personales para conseguir que algo se haga, probablemente la estructura no ha seguido el ritmo del negocio. 

Has descrito la importancia de que RR. HH. se convierta en un socio de confianza para el equipo ejecutivo en una empresa dirigida por su fundador. ¿Qué has aprendido sobre cuestionar las formas de trabajo establecidas cuando esos enfoques han tenido éxito históricamente? 

En una empresa dirigida por su fundador, muchas de las formas de trabajo establecidas existen porque ayudaron a construir la empresa. Hay que respetarlo. Infotech sigue valorando avanzar con rapidez, probar cosas y no permitir que los procesos se interpongan innecesariamente. 

Lo que he aprendido es que RR. HH. no puede entrar en la sala y decir: «Esta es la mejor práctica, así que esto es lo que deberíamos hacer». Es necesario contar con la confianza del equipo ejecutivo, entender lo que intenta conseguir y mostrarle el problema empresarial que se intenta resolver. 

A veces la conversación no consiste en decir que un enfoque era erróneo. Puede que funcionara muy bien con un determinado tamaño, pero necesita adaptarse a la siguiente etapa de la empresa. 

Lo vimos con la implementación de nuestro HRIS. No conseguimos el apoyo necesario hablando de las funciones del sistema. Tuvimos que mostrar a los líderes cómo funcionarían los flujos de trabajo, qué se esperaba que hicieran los responsables y dónde ahorraría tiempo la organización. 

Una buena estructura de RR. HH. no debería convertirse en burocracia; debería ayudar a la empresa a avanzar más rápido. Pero a veces es necesario dedicar más tiempo al principio para no crear problemas mayores más adelante. 

A medida que Infotech se expandía a nuevos países, ¿cómo decidiste qué partes de la experiencia de los empleados debían ser coherentes a nivel global y dónde los equipos locales necesitaban mayor flexibilidad? ¿Hubo decisiones especialmente difíciles? 

Para nosotros, la coherencia significa que los empleados deben entender qué pueden esperar de Infotech, independientemente de dónde trabajen. Eso incluye nuestros valores fundamentales, expectativas claras por parte de los responsables, acceso a apoyo y desarrollo, y la oportunidad de sentirse conectados con la organización en general. 

La forma de ofrecer esa experiencia no puede ser idéntica en todas partes. Las leyes laborales, los beneficios, los días festivos, los mercados laborales y las expectativas culturales son diferentes. Incluso la forma en que las personas establecen relaciones puede variar.

Hemos aumentado nuestra inversión en eventos locales presenciales en mercados más pequeños porque el sentimiento de pertenencia no surge únicamente de unirse a una videollamada global. Al mismo tiempo, programas como nuestro programa de mentoría Rise Up pueden conectar a un empleado del Reino Unido con un mentor de Norteamérica. 

Una pregunta difícil ha sido cómo proporcionar apoyo de RR. HH. oportuno en múltiples zonas horarias. Exploramos la posibilidad de utilizar un asistente de RR. HH. impulsado por IA para responder a preguntas comunes. Cuando consideramos ampliarlo para incluir información confidencial de los empleados, hicimos una pausa y analizamos más detenidamente la privacidad, la gobernanza y los riesgos. La rapidez y la coherencia solo son útiles si los empleados confían en el servicio. 

El equilibrio consiste en tener claro qué experiencia queremos ofrecer a nivel global y, después, escuchar a los equipos locales sobre la mejor manera de proporcionarla. 

Ahora que se ha completado la primera adquisición de la empresa, ¿qué nuevas preguntas plantea la integración de otra organización para vuestra estrategia de Personas? ¿Cómo estáis decidiendo qué debe integrarse y qué debe seguir siendo distinto? 

Todo esto es muy nuevo para nosotros. Es la primera adquisición en los casi 30 años de historia de Infotech, así que no quiero fingir que ya tenemos todas las respuestas. 

Una de las primeras preguntas es qué hizo que Zluri tuviera éxito y cómo podemos asegurarnos de no eliminarlo al integrarla en la organización. Hay aspectos que deben alinearse, como los valores, las obligaciones legales, la privacidad y la seguridad, las responsabilidades en la toma de decisiones, la rendición de cuentas del liderazgo y la experiencia básica que los empleados deberían poder esperar. 

Eso no significa que todas las prácticas o sistemas deban estandarizarse de inmediato. Zluri cuenta con conocimientos especializados sobre el producto, relaciones con los clientes y formas de trabajar que forman parte del valor que aporta a Infotech. 

Desde la perspectiva de Personas, los empleados necesitan claridad. Quieren entender quién toma las decisiones, qué cambiará, qué seguirá igual y qué significa la adquisición para sus funciones y oportunidades profesionales. También debemos conservar el talento y los conocimientos críticos, al tiempo que ayudamos a las dos organizaciones a aprender a trabajar juntas. 

No creo que el éxito se mida por la rapidez con la que todo parece igual. Se trata de que las personas entiendan la dirección compartida y puedan colaborar sin perder aquello que hizo que cada organización tuviera éxito. 

Al analizar el crecimiento de Infotech, ¿en qué aspectos crees que la función de Personas debería haber cambiado antes? ¿Qué recomendarías reconsiderar a un CHRO de una empresa de 300 o 500 empleados antes de alcanzar vuestro tamaño? 

Hablando con franqueza, creo que deberíamos haber establecido antes parte de nuestra infraestructura fundamental de RR. HH. 

La experiencia con nuestro sistema de información de recursos humanos (HRIS) es un buen ejemplo. Hicimos una inversión importante en la plataforma, pero al principio no contábamos con una persona a tiempo completo responsable de ella. En su lugar, varios miembros del equipo de RR. HH. se convirtieron en expertos en distintas partes del sistema. Funcionaba, pero avanzaba más despacio de lo necesario. Finalmente contratamos a un responsable específico del HRIS, y esa es una inversión que haría antes si tuviéramos que repetir el proceso. 

También podríamos haber preparado antes a los responsables para entender cuánto cambia su función a medida que crece una organización. Con 300 empleados, los líderes pueden apoyarse más en la proximidad y el conocimiento personal.

Con más de 1.600 empleados en varios países, eso no es escalable. Los responsables necesitan expectativas más claras, mejores herramientas y más apoyo en materia de desempeño, desarrollo y comunicación. 

Mi consejo para un CHRO de una empresa de 300 o 500 empleados no sería añadir capas de burocracia. Buscaría el trabajo que depende de que una sola persona sepa cómo solucionar algo. Poned en orden los datos de vuestra plantilla, aclarad cómo se toman las decisiones, invertid en el desarrollo de responsables y cread un sistema de apoyo a los empleados que pueda crecer junto con la empresa. 

El objetivo es conservar aquello que hace que una empresa en crecimiento sea rápida, reduciendo al mismo tiempo su dependencia de soluciones improvisadas y de los esfuerzos extraordinarios de personas concretas.