Por Qué La Gestión Estratégica de RRHH Merece un Lugar en la Sala de Juntas
La mayoría de los líderes no ven cómo emplear Recursos Humanos como un pilar estratégico del negocio y esto deja a muchos profesionales sintiéndose algo frustrados.
¡Hola Cecilia! Antes de comenzar, a nuestros lectores les encantaría conocerte un poco mejor. ¿Puedes contarnos algo de tu historia y cómo comenzaste?
Creo que cada uno de mis cargos a lo largo de mi carrera profesional de más de 20 años ha contribuido a estar donde estoy hoy en día. Con cada oportunidad he aprendido más sobre mí misma, mis pasiones y disgustos, áreas a desarrollar y áreas que puedo compartir con otros.
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En los últimos años, a lo largo de la pandemia, he comprendido la necesidad de que los líderes mejoremos nuestra capacidad de escucha activa, con lo que me refiero a enfocarnos menos en dar respuestas y más en hacer las preguntas correctas.
Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más divertido que cometiste cuando comenzabas? ¿Qué lección aprendiste de eso?
Uno de mis primeros empleos consistía en estar a cargo del precio diario de nuestros instrumentos financieros. Un día presioné la tecla equivocada del teclado y generé una pérdida muy significativa para la empresa, lo que captó la atención del CFO en la oficina central. Al día siguiente, mi jefa me esperaba en su despacho.
Lo que aprendí fue la importancia de validar mi trabajo, ya que todos somos humanos y los errores pueden ocurrirle a cualquiera. También aprendí a asumir mis errores, lo cual me dio una gran motivación para mejorar el proceso que estaba siguiendo.
Ninguno de nosotros logra el éxito sin algo de ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a quien estés agradecida por haberte ayudado a llegar a donde estás? ¿Puedes compartir una historia?
Hay varias personas que me han ayudado a lo largo de mi carrera y espero que más lo hagan en el futuro. La primera persona que me viene a la mente es mi entrenador de baloncesto. Él no solo me enseñó las complejidades del deporte, sino que también me ayudó a entender el concepto de trabajar en equipo y ser clara sobre mi rol dentro de ese equipo.
La segunda persona es el CEO de una de las mejores empresas en las que he trabajado. Él me enseñó la importancia de dedicar tiempo a conocer a nuestros empleados y de mantener la humildad sin importar el rol que ocupes en la organización.
Por último estaría mi hijo, quien tiene autismo, porque me ha enseñado a apreciar las pequeñas cosas, a defender y valorar la diversidad de todo tipo y me mantiene ágil en mis habilidades de resolución de problemas cada día.
¿Podrías compartirnos tu “frase de lección de vida” favorita? ¿Puedes contarnos por qué fue relevante para ti?
Mi cita favorita es de Peter F. Drucker: “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia: es actuar con la lógica de ayer.”
El cambio es constante y si no adaptamos nuestra forma de pensar –nuestra mentalidad– no lograremos prosperar.
Siempre sentiremos que solo estamos sobreviviendo la turbulencia y/o el cambio al que nos enfrentamos, y eso hará que odiemos el cambio cuando lo que tenemos que hacer es cambiar el supuesto.
Creo que un ejemplo claro de esto es respecto a los empleados y el trabajo híbrido. Hay tantas empresas que están volviendo a las “viejas formas” cuando está claro que lo que deben hacer es ajustar sus suposiciones o lógica.
Mirando hacia atrás en tu carrera, ¿qué te dirías a ti misma en el pasado?
No hay un camino recto, así que asegúrate de apreciar y aprender de cada giro y de cada alto y bajo.
Pasemos ahora a la parte central de nuestra entrevista sobre RRHH. ¿Por qué crees que RRHH merece un lugar en la sala de juntas y en la toma de decisiones de alto nivel? ¿Puedes ayudarnos a articular cómo una compañía se beneficiará de esto?
Como experta en Desarrollo, Diseño y Efectividad Organizacional, no creo que deba ser cualquier líder de RRHH el que forme parte de la sala de juntas de una organización, sino que debe ser un Líder de RRHH estratégico.
Tener a la persona adecuada en la sala de juntas es más importante que simplemente tener representada a la función de RRHH por alguien cualquiera. Un líder de RRHH estratégico puede resaltar que la manera en que Recursos Humanos genera valor para toda la organización es incrementando el nivel de salud organizacional de la compañía. Tal índice debería ser el OKR que mida la efectividad de la función de RRHH y el liderazgo de cualquier empresa.
Un líder de RRHH estratégico debe rendir cuentas alineando al equipo ejecutivo en la definición de la composición del Índice de Salud Organizacional y asegurándose de que este índice se mida y supervise de forma regular.
Los componentes de este índice podrían incluir, por ejemplo, la Velocidad en la Toma de Decisiones, la Agilidad ante el Cambio, la Innovación, etc., todos los cuales deben estar directamente vinculados al plan estratégico de la empresa. Una función de RRHH estratégica permitirá la ejecución exitosa de la estrategia de una empresa.
Por lo tanto, es mucho más que simplemente tener a un líder de RRHH participando en las decisiones de la empresa; se necesita al líder estratégico adecuado, capaz de elevar la función de RRHH al nivel apropiado. El trabajo debe comenzar dentro del propio Departamento de RRHH antes de que puedan ayudar de manera efectiva a toda la compañía.
Según su experiencia, ¿cómo pueden los profesionales de RRHH y de cultura asegurarse de estar involucrados en los procesos de planificación estratégica?
Deben demostrar que comprenden el papel que la función de RRHH desempeña dentro del proceso de planificación estratégica y cómo RRHH genera valor para la organización. Esto representa un cambio significativo respecto a la función tradicional y más operativa de RRHH. Por eso se escucha con frecuencia la necesidad de transformar RRHH.
Comienza en el talento y liderazgo del área de RRHH, garantizando que la mentalidad correcta sea compartida y respaldada de manera sistémica entre los líderes superiores. En muchos casos, este cambio se centra en un mayor nivel de conocimiento del negocio y en la capacidad de decir “no” y/o “detener” algunos trabajos que no agregan valor. A menudo veo que los grupos de RRHH son percibidos como "tomadores de pedidos" en lugar de "impulsores de la salud organizacional".
Si bien la transformación debe comenzar en RRHH, debe ser respaldada por todas las funciones de la compañía. RRHH no puede hacerlo solo; sin embargo, la función ciertamente debe impulsar su propia transformación y, al hacerlo, motivar su participación en las decisiones estratégicas de la empresa.
Mucha gente cree que los CHRO podrían ser excelentes CEOs, pero a menudo son pasados por alto. ¿Por qué cree que ocurre esto?
Creo que centrar la sucesión en los títulos es un error al diseñar un plan de sucesión para el CEO de cualquier empresa. El plan debería centrarse, en cambio, en las características de liderazgo.
A medida que evolucionan las empresas y los entornos de negocios, también deben evolucionar los estilos y habilidades de liderazgo.
Por ejemplo, una empresa más madura requerirá un líder con mentalidad de mejora continua, mientras que una compañía en un entorno altamente competitivo puede requerir un líder más catalizador.
La mejor forma de asegurar una sólida línea de sucesión en la compañía es enfocarse en la diversidad de estilos de liderazgo, lo que permitirá a la organización responder ante cualquier necesidad de liderazgo que pueda surgir.
¿Qué habilidades pueden desarrollar los profesionales de RRHH para ser socios de negocios más eficaces?
Estas son las cinco competencias principales que, en mi experiencia, son las más requeridas:
- Conocimiento del negocio
- Pensamiento estratégico
- Pensamiento sistémico
- Habilidades de diagnóstico
- Análisis de personas (people analytics)
Aquí está la pregunta principal de nuestra conversación. Según su experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco formas más importantes en las que RRHH puede ayudar a impulsar las decisiones empresariales? Si es posible, comparta una historia o ejemplo para cada una.
1. Comprender cómo RRHH crea valor para la organización. Esto permitirá a RRHH aumentar el enfoque en actividades de mayor valor. Por ejemplo, los equipos de RRHH deberían dedicar más tiempo a impulsar los procesos de planificación de la fuerza laboral y no solo enfocarse en reclutar los puestos que se les solicita cubrir.
2. No perder de vista los objetivos a largo plazo de la empresa. De hecho, RRHH debería ser la función que trabaje y habilite el largo plazo de forma constante. Por ejemplo, RRHH debería ser el guardián de la cultura de la empresa y la salud organizacional, ambos esfuerzos de múltiples capas.
3. Formar alianzas internas frente a relaciones de apoyo. Comprender qué aporta RRHH y cumplir de forma consistente es crucial. Esto comienza construyendo un sólido conocimiento del negocio y la capacidad de diagnosticar problemas empresariales. Por ejemplo, ser socio significa a veces sentirse cómodo diciendo que no a alguien en vez de solo recibir pedidos y ejecutar lo que le solicitan.
4. Usar con frecuencia los datos y análisis de personas. Es importante que los datos recolectados no sean solo perceptuales (por ejemplo, encuestas, grupos de retroalimentación, etc.), sino también empíricos (por ejemplo, análisis del entorno laboral) para promover una mejor toma de decisiones.
Por ejemplo, existe mucho enfoque en el compromiso de los empleados a través de encuestas regulares, en lugar de extraer datos empíricos sobre la cantidad de reuniones y cuán efectivas son.
5. Desafía el statu quo. RRHH tiene una ventaja estratégica sobre otras funciones porque está involucrado en prácticamente todas las áreas de la empresa. Por ello, la función tiene una posición privilegiada para detectar dónde se requiere un nuevo enfoque y cuenta con las herramientas para impulsar esa innovación también.
Por ejemplo, la mayoría de los equipos de RRHH gestionan los Programas de Desarrollo de Liderazgo. Ese es el vehículo con el que RRHH puede impulsar nuevas ideas y desafiar el statu quo cuando sea necesario.
¿Puedes compartir 3 o 4 de los errores más comunes que has visto cometer a las empresas cuando se enfrentan a decisiones difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta para evitarlo?
Qué buena pregunta. Los errores más comunes que he visto son:
- Evitar el conflicto—optar por las decisiones más populares para evitar enfrentamientos en lugar de tomar las menos populares pero de mayor impacto. Para evitar este error, debe alcanzarse un acuerdo sobre los criterios de decisión antes de embarcarse en la toma de decisiones.
- Buscar consenso en lugar de compromiso—muchas veces se retrasa la decisión para asegurarse de que todos estén de acuerdo en vez de definir claramente los roles de cada uno en el proceso. Para evitarlo, la empresa debe dejar claro quién tiene la propiedad sobre la decisión, quién aporta opiniones y quién simplemente debe ser informado.
- Enfoque a corto plazo versus largo plazo—centrarse solo en el corto plazo probablemente garantice que la empresa perjudique sus objetivos a largo plazo. Para evitar esto, las decisiones de corto plazo deben alinearse con los objetivos a largo plazo de la empresa.
Nos alegra tener personas experimentadas como tú compartiendo su conocimiento. ¿Hay alguna persona en el mundo con la que te gustaría tener un almuerzo privado y por qué?
Me encantaría conectar con el CEO de Microsoft, Satya Nadella. Admiro mucho la transformación cultural que la empresa está impulsando al cambiar hacia una mentalidad de crecimiento. También admiro su enfoque en poner la igualdad en primer plano, en especial en lo que respecta a las personas con discapacidades, algo que es personal para mí.
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¡Muchas gracias por compartir estos valiosos conocimientos. Te deseamos mucho éxito y buena salud!
