Cómo gestionar a las personas según quiénes son, no solo según lo que hacen

David Rice: Toda evaluación de talento o personalidad acaba finalmente en el mismo cajón. La haces, lees el informe y asientes pensando: "Sí, ese soy yo", y después no cambia nada. Mi invitado de hoy llama a esto apatía ante las evaluaciones, y en realidad no se trata de la evaluación. Se trata de que comprenderte a ti mismo rara vez se traduce en un cambio real de conducta.

En el programa de hoy hablo con el Dr. Jay Harrison, cofundador y director de Inteligencia Conductual en Align, sobre por qué existe esa brecha y qué hace falta para cerrarla. Hice su evaluación de inteligencia conductual antes de esta conversación, y consiguió algo que la mayoría de estas herramientas nunca había conseguido conmigo. No se limitó a describirme; sacó a la luz cosas que llevaba años rondando, y esa es la distinción que plantea Jay.

Las empresas saben más que nunca sobre las habilidades y el historial de rendimiento de las personas, pero casi nada sobre cómo se comporta realmente alguien cuando intenta conseguir algo con otro ser humano. El argumento más profundo aquí tiene que ver con la equidad en la gestión. Hemos tratado la coherencia como si fuera equidad.

Trata a todo el mundo de la misma manera. Pero si dos personas responden de forma completamente distinta a los comentarios, el conflicto o la autonomía, Jay cree que la única coherencia que un gerente debe ofrecer a cualquiera consiste en tratar a cada persona como un individuo. Esto replantea cómo podría ser la gestión personalizada a escala, no solo en una relación individual, sino en todo el equipo, un departamento o una organización completa.

Así que hoy hablaremos de por qué comprendernos a nosotros mismos produce tan rara vez un cambio conductual duradero, qué significa gestionar a las personas como individuos en lugar de aplicar un único manual coherente, cómo la visibilidad conductual cambia la composición de los equipos antes de que aparezcan los problemas y dónde se encuentra la línea entre una autoconciencia útil y algo que limita a las personas.

Soy David Rice. Esto es People Managing People, y si alguna vez has hecho una evaluación que te dijo algo cierto pero no cambió nada en ti, esta conversación profundiza en el porqué y en lo que podría funcionar en su lugar. Empecemos.

Bueno, Jay, bienvenido al programa.

Dr. Jay Harrison: Gracias, David. Es estupendo estar contigo. Estoy muy ilusionado.

David Rice: Sí. Sí, tengo muchas ganas de esta conversación porque, bueno, oyentes, hice la evaluación que ofrece la empresa de Jay, Align, y es fantástica. Fue muy reveladora y dio en el clavo en algunos aspectos. Pensé: "Vaya, qué interesante". Así que hablaremos de ello. Quería empezar con esto: las empresas tienen ahora más datos sobre las personas que nunca.

Conocemos las habilidades de alguien, su historial de rendimiento y sus niveles de compromiso. Quizá incluso con qué frecuencia utiliza la tecnología, ¿verdad? Como la inteligencia artificial o algo parecido. Pero ¿cuánto sabemos realmente sobre cómo se comporta esa persona cuando intenta conseguir algo, especialmente con otro ser humano?

Dr. Jay Harrison: Sí, siempre ha sido la gran brecha y la gran división que nos ha resultado difícil resolver de forma constante, y normalmente, hasta ahora, ha requerido personas con orientación, formación sólida y experiencia para ayudar a que la gente trabaje conjuntamente, por así decirlo.

Ha sido uno de los mayores desafíos y creo que también una de las mayores oportunidades que existen en el lugar de trabajo. Como has dicho, se nos da muy bien el qué, pero seguimos algo rezagados en la comprensión del cómo y, concretamente, en qué hacemos con esa comprensión para colocar a las personas en posiciones que les permitan tener éxito.

Y, en realidad, eso es en torno a lo que he construido gran parte de mi carrera. En última instancia, lo que Align Behavioral Intelligence está diseñado para hacer es ser una herramienta más en el repertorio de ese gerente de personas, e incluso de la propia persona, del gerente de uno mismo, ¿verdad? Para lograr una mayor autoconciencia y comprender mejor cómo hacemos lo que hacemos, utilizando una bonita expresión de Brian Kaste relacionada con el yoga.

No pensaba empezar hablando de yoga, pero aquí estamos. Y cómo haces lo que haces para después adquirir una mayor conciencia, porque mediante esa conciencia obtenemos más opciones y libertad y, en última instancia, dominio de aquello que somos capaces de hacer, independientemente de cómo estemos naturalmente configurados para afrontar esa tarea, ya sea algo que fluye de manera natural o algo que puede resultarnos menos cómodo, con conciencia de nuestra orientación hacia ello y de nuestra relación con ello.

Podemos elegir desarrollarlo, cultivarlo y, en última instancia, volvernos mucho más hábiles con ello.

David Rice: Hice la evaluación antes de esto, como he dicho, y al observar mis resultados tengo curiosidad: ¿qué es lo primero que le dirías a alguien que está a punto de gestionarme?

Dr. Jay Harrison: Sin duda empezaría a pensar en David como un hombre que contiene multitudes.

Sería muy, muy reacio o cauteloso a la hora de intentar encasillar a David. Y una de las cosas que creo que son realmente únicas en tu perfil es que tienes un enorme potencial intelectual, ¿verdad? Hay una gran capacidad imaginativa y de síntesis. Eres una persona muy conceptual y eso, en última instancia, se convierte en una inclinación a querer comunicar.

Ahora bien, la forma en que suele manifestarse esa comunicación es más medida y escrita: déjame pensar realmente en ello y comunicarlo; no de la forma expresiva tradicional que uno podría imaginar. Puede que transcurra una reunión en la que David no haya dicho gran cosa, ¿verdad? Pero eso no significa que no estuvieras avanzando a mil por hora con tus ideas.

Y probablemente refinando lo que se dijo al frente de la sala de tres maneras distintas, de las que todos los presentes se habrían beneficiado. Así que ahí hay un enorme potencial intelectual y una síntesis creativa: te encanta hablar de las cosas y ver las conexiones, probablemente por eso estudias a las personas y la gestión de personas.

Pero también hay autosuficiencia en la forma en que trabaja David. Tienes una fuerte orientación hacia el trabajo independiente, un alto sentido de la iniciativa y autosuficiencia. Quizá no necesariamente seas reacio a confiar en las personas, pero sí a confiarles tu trabajo, ¿verdad? Tener tu propia área y la capacidad de llevar a cabo tu proceso en tu momento y a tu ritmo.

A veces eso es mucho más rápido que para otras personas, y en otras ocasiones puede ser algo más lento. Pero creo que ser responsable y rendir cuentas de tu proceso específico es algo que querría comunicar y asegurarme de crear espacio para ello al gestionarte. Y, por supuesto, la forma en que funciona el sistema externo y la forma en que funciona el sistema interno también pueden ser muy diferentes, y empezaría realmente a animarte a ampliar ese potencial y lo que crees que eres capaz de hacer.

Lo dejaré ahí, pero tengo la sensación de que en algún momento alguien te dijo que quizá no era correcto aspirar tan alto. Así que querría reafirmar que existen pruebas realmente sólidas de que eres una persona muy capaz, muy hábil, talentosa y segura de ti misma, y que deberías ampliar esas ideas, porque mucha gente no las ve.

David Rice: Diría que gran parte de eso me resulta familiar, algo así como...

Dr. Jay Harrison: De acuerdo. Ese ha sido mi primer análisis en directo. ¡Pleno! Directo a cancelar.

David Rice: No, y es gracioso porque muchas de... Bueno, lo que me llamó la atención de esta prueba es que he hecho, no sé, cuántas evaluaciones distintas a lo largo de los años, y todas acaban llegando más o menos al mismo tipo de cosas.

Sentí que esta me veía como persona de una forma diferente, más completa que cualquiera de las anteriores que había hecho. Y, ya sabes, la he realizado en varios trabajos distintos, y mi reacción suele ser algo como: "Bueno, sí, vale, de acuerdo. Eso es cierto a veces", o: "Bueno, eso podría ser verdad para cualquiera", ya sabes.

Y por eso creo que en el pasado, cuando la gente hablaba de astrología corporativa, yo decía: "Bueno, puedo entender cómo has llegado a esa conclusión". Esto fue diferente. Me quedé sentado durante los dos días siguientes pensando: "Creo que eso es algo en lo que tengo que trabajar. Creo que eso es algo que tengo que cambiar un poco en la forma en que me presento en el trabajo", porque tiendo a querer quizá un poco menos de resistencia, a complacer a la gente o a hacer todas esas cosas...

ya sabes, todas esas cosas distintas, y me hizo pensar en qué las había creado. Qué experiencias de mi vida me habían llevado a creer que ese era el camino correcto. Y desde que la hice he estado bajando por esa madriguera mental, pensando en lo que significa todo para mí.

Dijiste algo en nuestra primera conversación que me gustó mucho, y esto es más o menos hacia donde quería llegar: todo el mundo está igualmente descontento con la experiencia de las evaluaciones. Como he dicho, yo me sentaba y pensaba: "Bueno, supongo que eso podría ser cierto", ya sabes. Muchas veces no resulta tan satisfactorio.

Hacemos la prueba, leemos el informe y pensamos: "Sí, ese soy yo", y después lo guardamos en un cajón. Pero ¿por qué tanta comprensión sobre nosotros mismos se traduce en tan poco cambio conductual? Y... porque puedo sentir que esto es diferente, pero no tengo muy claro cómo.

Dr. Jay Harrison: Sí, suelo decir eso y, ya sabes, en mi imaginaria oficina corporativa tengo uno de nuestros valores: la palabra evaluación con una enorme línea atravesándola.

No nos gusta la idea porque, como he dicho, todo el mundo padece cierta apatía ante las evaluaciones, en parte porque a menudo son una chispa y un destello que desaparecen muy, muy rápido. A menos que tengas muchos recursos y puedas profundizar mucho con profesionales y herramientas especializados, y dedicar una cantidad enorme de recursos a obtener resultados significativos y aplicables de una herramienta, ahí es donde a veces digo que, si hablamos de evaluaciones, estoy hablando del valor y la belleza de lo que veintitrésandme puede crear para ti, mientras tú solo estás pensando en el hisopo bucal o nasal que tienes que utilizar.

Así que creo que ahí es donde han existido durante más tiempo el poder, la brecha y la oportunidad: ¿cómo traducimos realmente la comprensión conductual en acción conductual y cómo la creamos en tiempo real para el mayor número posible de personas? Y eso es precisamente lo que Align está a punto de conseguir.

No somos una empresa de evaluaciones. Recopilamos excelentes datos conductuales propios, como has confirmado. Pero el poder, el valor y la oportunidad que existen mediante la plataforma de inteligencia conductual y de la fuerza laboral de Align consisten en incorporar eficazmente esos datos al contexto de las decisiones que estás tomando, de las personas que gestionas y de los resultados de desarrollo que intentas generar con ellas.

¿Cómo utilizamos esos datos durante todo el ciclo de gestión de las personas en nuestra empresa de una forma que nos ayude a tomar mejores decisiones y más rápidamente, y a ponernos antes al lado de las personas? Como suelo decir desde mi experiencia en asesoramiento, si los dos avanzamos de esta manera, hay muy poco que pueda ocurrir en un juego de suma cero.

Pero si puedo generar comprensión sobre el origen de algunos de estos comportamientos, puedo trabajar junto a ellos y colaborar muy, muy bien. Así que, si puedo ofrecer a un gerente la oportunidad de obtener una mayor comprensión conductual de la persona que gestiona, y darle más herramientas para explorar su propia persona y comprender qué resultados puede generar...

Y, de forma más amplia, como organización, ¿cómo se distribuyen los comportamientos en nuestra empresa? ¿Qué vara de medir conductual utilizamos en torno a nuestros valores y nuestra cultura? ¿Cómo se distribuyen en nuestra empresa? ¿En qué debemos invertir dinero para ver las cualidades a las que aspiramos y cuáles tenemos en abundancia?

Y entonces, ¿qué significa eso para la forma en que hacemos crecer la empresa, tanto si estamos ampliándola como reduciéndola? La plataforma Align, concretamente nuestra herramienta GI, está diseñada para ofrecerte esa experiencia y capacidad profesional para ampliar ese nivel individual de comprensión que normalmente se reserva para la alta dirección, que puede invertir dinero en coaching ejecutivo o en evaluaciones, aprendizaje y desarrollo de alto nivel.

Ya no queremos que los buenos datos se queden en un cajón. Queremos que cobren vida y que todos los aspectos los utilicen con regularidad, en beneficio de la persona y de la organización.

David Rice: Hay mucho que analizar ahí, y creo que un gerente puede extraer muchísimo de ello, pero también, cuando pensamos en el conjunto, como mencionabas, en las cosas que tenemos en abundancia, en el perfil general de talento de la organización.

Una de las cosas que también se me ocurrieron fue que podrías hacer mi evaluación. Sabes que tiendo a, como has dicho, profundizar en las ideas y quizá no decir mucho, pero que tengo muchas cosas ocurriendo en segundo plano y estoy pensando qué voy a hacer con ellas. Eso ya es interesante, pero también puedes empezar a observar qué ocurre cuando colocas a David con alguien cuyas tendencias van casi directamente en contra de las suyas, y cuál es el resultado final.

Y creo que eso es realmente fascinante.

Dr. Jay Harrison: Sí, ese es precisamente el siguiente nivel. Están las percepciones individuales, que pueden ser increíblemente útiles, ya sea desde una perspectiva de desarrollo personal y de tomar conciencia de mí mismo y de las cosas en las que quiero trabajar como individuo, o en una relación entre dos personas: David gestiona a Jay.

Pero también estoy gestionando a Jay y a David, y los estoy enviando al terreno durante un tiempo. ¿Qué no sé sobre esta relación que podría hacer descarrilar al grupo? ¿Con qué están trabajando y cómo puedo orientarlos para que tengan el mayor éxito posible? La forma en que empezamos a gestionar grupos de personas comienza a cambiar.

Ahí es donde la herramienta deja de ser simplemente una confirmación en distintos niveles. No solo apoya al individuo, sino que ayuda al gerente a gestionar y se convierte realmente en esa herramienta. Por ejemplo, al gestionarte, creo que quería hacerte un par de preguntas, así que se las hice a nuestro sistema, Jai, que es nuestro coach profesional de bolsillo. Y para quienes se pregunten qué significa eso en relación con la inteligencia artificial...

Dentro del sistema Align hemos creado una función muy interesante. Hace mucho tiempo me dijeron que tenía espíritu emprendedor y hablaba con la gente sobre hacer crecer un negocio, y me decían: "Eso está muy bien, Jay, pero solo hay uno como tú, así que no eres un negocio en el que se pueda invertir. Eres un servicio privado, una empresa de servicios profesionales".

Y yo pensaba: "Ah, es verdad". Entonces pensé que la inteligencia artificial cambiaba las reglas del juego, puse una J delante y ya está. Además, es una palabra sánscrita muy bonita. Jai significa victoria, y Jairo también es un gran personaje bíblico, alguien que ve lo mejor, desea lo mejor y defiende a las personas. Así que tiene algunos elementos que no consisten simplemente en ponerle mi nombre narcisistamente a mi inteligencia artificial.

Está diseñado como un sistema cerrado que utiliza nuestra teoría y metodología subyacentes y la forma en que analizaríamos esta dinámica conductual trabajando con un cliente exclusivo. Si trabajara contigo individualmente como miembro de la alta dirección, como atleta profesional o como operador de un equipo SEAL, que son las personas con las que trabajo, utilizaría estos mismos datos conductuales. Jai se ha creado como una capa que utiliza los mismos estilos intelectuales que empleo y la forma en que analizaría un perfil y trabajaría con él para ayudar a una persona a hacerlo.

Una de las cosas que se desprenden de tu perfil es que probablemente hay aspectos realmente positivos de ti que no reconoces. Cosas por las que pasas de largo sin darte cuenta. Pero empecé a ver de verdad estos comportamientos de resiliencia.

Cómo gestionas la ambigüedad es algo tremendamente fortalecedor. Ves las cosas de forma conceptual e intuitiva. Muchas personas no tienen la capacidad de resolver las cosas a medida que se presentan. Necesitan más datos, más certeza y sienten miedo ante ello. Tú tienes la capacidad de hacerlo. También aportas una enorme precisión emocional.

Tienes una sensibilidad muy, muy elevada. Medimos específicamente aspectos como la empatía y la tolerancia. Así que eres muy consciente de lo que ocurre. Puede que no siempre lo comuniques directamente o lo expreses de la misma manera, pero esa sintonía e intimidad emocional probablemente te permite, en momentos difíciles, conectar con las personas de maneras que quizá no reconoces.

También eres una persona increíblemente resistente. Eres una persona que busca la iniciativa. No necesitas que alguien te diga que empieces. Si te gestionara, te diría: "David, voy a colocarte en una situación difícil y quiero que actúes siguiendo tu intuición. Quiero que tomes la iniciativa y construyas este proyecto como necesites, basándote en estas cuatro cosas".

"Sé que puede ser complicado, pero también sé que te gusta cierta autosuficiencia, así que vamos a apoyarnos en ella. Llámame el viernes".

David Rice: Es interesante porque hay muchas cosas ahí que no quiero decir que me sorprendieran. Pienso: "Bueno, son cosas de las que soy consciente sobre mí mismo".

Pero sí me sorprendió que pudiera sacarlas a la luz. Y tengo curiosidad porque estamos hablando de gerentes, y yo he tenido gerentes magníficos que cambiaron mi carrera. Pero hizo falta tiempo. Desarrollamos una relación; trabajaste para esa persona durante años antes de que realmente diera frutos. Os caíais bien, os entendíais, pero con el tiempo puede ocurrir algo especial cuando esa persona comprende de verdad tus capacidades, tus habilidades, cómo trabajas y todo lo demás.

Sin embargo, lo fascinante en este caso es que puede sacar a la luz algo que un gerente no descubriría simplemente trabajando conmigo durante un periodo corto. Es casi como si pudieras acelerar mucho la relación con lo que obtienes de esto, y creo que eso es realmente interesante.

Dr. Jay Harrison: Bueno, esa también es un poco mi filosofía. Me he dado cuenta de que, si tengo un buen modelo, una buena comprensión y algunos buenos indicadores que sugieran con qué estoy trabajando, puedo trabajar con cualquier cosa.

La gente me pregunta: "¿Cuál es una buena combinación de personas?" Y yo respondo: "Cualquier grupo de personas que se conozcan lo bastante bien como para comprender las tendencias que no les gustan de los demás". Podemos trabajar con eso. No existe una combinación perfecta de personas. Por supuesto, existe complementariedad, pero normalmente la falta de complementariedad es producto de la falta de conciencia, el rechazo, el malentendido o la falta de voluntad para aceptar nuestras diferencias.

Así que esto, de nuevo, puede sacar todo eso a la luz muy rápidamente. Hablé con una gerente de personas, una vicepresidenta de Recursos Humanos de una empresa que realiza revisiones cada semana en toda la compañía. Quería saber cómo sacar a la luz aspectos de desarrollo y cosas que pudiéramos reconocer desde un enfoque basado en las fortalezas.

¿Qué está gestionando esta persona que le ayudará a conseguir X, Y y Z? Se convierte realmente en una herramienta creativa muy poderosa que ahorra tiempo a quienes tienen que interactuar, crear relaciones y establecer vínculos rápidamente y a escala. Y también quiero aclarar que muchas de las cosas que estás diciendo pueden incomodar a la gente.

No quiero que alguien piense: "Vaya, David me está asustando porque está asustado. No quiero que la gente sepa eso de mí". Una de las cosas que diría que es muy exclusiva de nuestro enfoque concreto y de mi filosofía es que mi trabajo consiste en hacer que te sientas absolutamente increíble con respecto a quién eres, sin mentirte.

Eso no significa que no vaya a sacar a la luz las tensiones que existen en tu perfil. Dime, David, cómo te funciona ser muy comunicativo y tener al mismo tiempo una baja autoexpresión. Probablemente sea un conflicto. Tienes mucho que decir, pero por lo general no lo dices. Así que observaremos las tensiones, las rodearemos y las comprenderemos, pero la comprensión nos da libertad para desarrollarlas, apoyarnos en ellas y entender cómo pueden trabajar a nuestro favor.

Por eso mucha gente dice: "No quiero eso porque va a sacar a la luz...". Te garantizo que nuestro sistema te describirá mejor de lo que tú mismo puedes hacerlo y abogará por ti mejor de lo que tú puedes hacerlo, sin perder precisión respecto a tu configuración natural, dónde se encuentran tus talentos y cómo tus características funcionan realmente para ti y para una organización.

Creo que eso también es fundamental cuando empezamos a pensar en sistemas que nos ofrecen información sobre nosotros. Una de las cosas que plantea nuestro sistema es que todo el mundo tiene algo único que ofrecer, y queremos alinearlo en la medida de lo posible con esas tareas y con la forma en que las realiza.

David Rice: Puede resultar un poco incómodo, pero si realmente estás intentando avanzar en el campo del crecimiento profesional y en lo que es posible para ti, estas conversaciones son inevitables. En algún momento tienes que tenerlas. Tienes que descubrir tus limitaciones y averiguar cómo vas a desenvolverte con ellas.

Yo no sentí que fuera incómodo. Como has dicho, el objetivo es hacerme sentir increíble con respecto a quién soy. Lo que me pareció interesante es que las cosas que destacó y que me hicieron pensar: "Vaya, eso es muy real", no me hicieron sentir incómodo. Sentí que las destacaba para decir: "Aquí hay un área que quizá te esté causando algunos problemas".

Y tuve la sensación de que, si afrontaba esas áreas concretas de otra manera, algunas de mis tensiones desaparecerían por sí solas. Es muy interesante poder comprender algo así, empezar a pensar en ello y pensar también, dentro de mi desarrollo profesional, cómo voy a empezar a cambiar un poco y dejar de utilizar el viejo manual que he seguido durante toda mi carrera.

Hacer algunas cosas de forma diferente y ver qué es posible. A veces puedes sorprenderte a ti mismo, ¿verdad? Así que...

Dr. Jay Harrison: Sí. Mediante la conciencia, los patrones se convierten en opciones. Las opciones representan nuestra libertad. No todas las opciones son fáciles y algunas cosas siempre nos resultarán difíciles. Es posible que ciertas personas nunca se sientan completamente cómodas afirmándose o enfrentándose a los conflictos.

Pero con tiempo, espacio, energía y concentración podemos desarrollar la capacidad de representar mejor nuestra posición. Eso no ocurre si no somos conscientes de ello y comprendemos también el propósito subyacente. ¿De dónde procede nuestra mayor pasividad? Y tú también has hablado un poco de eso.

La autorreflexión es una parte muy importante de comprender el cómo, porque toda conducta tiene un propósito. Incluso las conductas más contraintuitivas o aparentemente destructivas: comprender de dónde proceden elimina cualquier juicio. No estamos aquí para juzgar ni diagnosticar nada de eso.

Simplemente buscamos orientaciones y patrones, y quizá tú puedas ayudarme a explicar de dónde proceden. Después, juntos y de forma colaborativa, consideramos hacia dónde quieres ir y determinamos si esa orientación concreta va a ayudarte o podría ser un impedimento, y qué podemos hacer al respecto para convertir ese resultado en una realidad para ti.

David Rice: Y volviendo un poco al papel del gerente, hablamos mucho de equidad en la gestión, ¿verdad? Y llevamos años intentando conseguirla. Pero creo que a veces la gente interpreta la equidad como coherencia específicamente. La pregunta entonces es: si dos personas responden de forma muy diferente a los comentarios, los conflictos, la autonomía u otras cosas de las que hemos hablado, ¿tratarlas igual es realmente algo bueno?

Son diferentes, así que debemos tratarlas de forma diferente, ¿verdad?

Dr. Jay Harrison: Exacto. La única coherencia que quiero de ti es que trates a las personas como individuos. Eso no significa que no tengamos expectativas, aspiraciones o cualidades colectivas, pero debemos reconocer que cada uno perseguirá o manifestará esos objetivos, ideales, aspiraciones y características de una manera algo diferente.

Eso me parece fundamental. A menudo lo vemos, especialmente en sectores como el militar o el deporte profesional, donde suele imponerse una mentalidad muy similar: "Así es como lo hacemos y funciona para todos. Si no funciona para ti, entonces no trabajas con nosotros".

Y a menudo acabamos perdiendo mucho talento, muchas oportunidades o personas que tienen mucho que aportar simplemente porque encajan de una forma única. No es que no fueran adecuadas; es que carecíamos de la capacidad para comprender y extraer el talento de esas personas. He hablado de ello muchas veces, y ese es también otro gran beneficio de esto: cuando empiezas a observarte desde esta perspectiva conductual, comprendes tu comportamiento y adquieres cierta confianza respecto a tu configuración, puedes defenderte a ti mismo.

Cuando reconoces: "Así es como resuelvo problemas, así funciona mi productividad, así es mi eficacia en las relaciones y así es mi liderazgo. Me siento más fuerte cuando lidero de estas maneras", toda esa información puede ser muy útil para colocar a un gerente en una posición que le permita liderarte con éxito.

David Rice: Sí. También es interesante. Llevamos años hablando de la personalización de la experiencia del empleado, ¿verdad? A menudo tengo la sensación, y no sé si tú opinas lo mismo, de que hemos impedido que la propia gestión se vuelva realmente personalizada debido a las tácticas y la maquinaria de la gestión, a la forma en que la abordamos.

Sí, quizá hagas eso durante una reunión individual o una evaluación del rendimiento, pero el resto del tiempo suele estar prescrito de una manera muy generalizada, especialmente cuando tienes un equipo grande. Creo que esta podría ser una forma interesante de combatirlo.

Dr. Jay Harrison: Sí. Ahora se trata, en muchos sentidos, de que el líder se gestione a sí mismo.

Miyamoto Musashi, el gran samurái, dijo: "Hoy me conquisto a mí mismo. Mañana conquistaré a hombres inferiores", ¿verdad? La idea del autoliderazgo es la más difícil. También vemos muchas empresas en las que quienes ocupan los niveles más altos dicen: "Haz lo que digo", pero después no participan en las cosas que consideran increíblemente importantes para que participe el resto.

Probablemente todo el mundo que nos escucha tenga una historia sobre eso, y por supuesto existen razones para ello. Pero la idea de liderar de forma auténtica es importante. Si simplemente intentas liderar como lo ha hecho otra persona o utilizas un montón de trucos de liderazgo, no funcionará. Está el elemento humano de gestionar personas, y creo que es importante reconocer que necesito que lideres a tu manera auténtica.

Necesito que reconozcas cuáles son tus fortalezas de liderazgo y quiero que las utilices cada día. Puede que no se parezcan a las mías. Aunque haya ciertas cosas que debamos hacer y que quizá no coincidan con la forma en que te gusta comportarte, yo puedo ser algo prolijo y excesivamente diplomático.

Creo que la gente podría beneficiarse de que fuera un poco más directo. Dependiendo del entorno, a veces necesito recordármelo, ¿verdad? Y esa es simplemente una estrategia de liderazgo que me haría más eficaz a la hora de llegar a mis clientes en esos entornos. Mi tendencia natural es no hacerlo; quiero suavizarlo.

Así que no significa necesariamente que, como te gusta hacerlo de una manera determinada, esa sea la única forma de hacerlo. Pero reconocer que tienes estos patrones puede hacer que esa flexibilidad sea mucho más accesible. Creo que es una buena forma de pensar también en cómo liderar al líder.

David Rice: Muy interesante. Ahora bien, en la mayoría de las organizaciones los equipos se forman principalmente en función de las habilidades y la disponibilidad.

Están las estructuras jerárquicas y simplemente esperamos que la química humana funcione. Tengo curiosidad: cuando estamos formando equipos, buscamos resultados e intentamos poner el trabajo en marcha, hay muchas cosas ocurriendo, ¿existe un momento en el que podamos comprender el rendimiento del equipo de otra manera antes de juntar a esas personas?

¿Y cómo creamos el espacio para ello?

Dr. Jay Harrison: Sí, ahí es donde creo que reside la gran oportunidad y lo que vimos al desarrollar la plataforma Align: ¿qué ocurre cuando empezamos a reunir grupos? ¿Cómo están alineadas sus orientaciones conductuales naturales? ¿Dónde existen posibles brechas y cómo puedo anticiparme a ellas como gerente?

Hablamos un poco antes de empezar de que tú y yo tenemos estilos operativos muy similares. Tenemos mucha comprensión conceptual, mucha comunicación y mucho pensamiento lateral. Vamos en todas las direcciones. Y, antes de darnos cuenta, tú y yo llevamos tres semanas trabajando en una idea y no tenemos un plan estructurado.

No tenemos resultados alineados ni pruebas del mercado que sugieran que sea una buena idea, porque estamos demasiado entusiasmados hablando de ella. Así que, cuando observamos a Jay y David como equipo, enseguida vemos que dependemos mucho de la intuición holística y damos poco peso al detalle minucioso y a la planificación secuencial.

Si voy a poner a David y Jay al frente, quizá deba recordarles con frecuencia que necesito ver el plan que están elaborando junto con toda la increíble imaginación que están utilizando, o incorporar al grupo a alguien que pueda mantener a Jay y David más centrados en la tarea y en la obtención de un resultado entregable.

La falta de análisis o de estructura que pueda existir puede hacer que subestimemos la ejecución y las complejidades de los plazos, los entregables y cosas similares. Ese es un ejemplo en tiempo real. Podemos obtener esa información literalmente en dos segundos cuando empezamos a formar diferentes parejas, tríos y grupos múltiples.

También trabajamos con grandes organizaciones que tienen varios equipos, resultados muy diferentes y gerentes distintos. Ahora podemos colocar a los líderes de esos grupos en una posición que les permita ver a esas personas de esas formas únicas, sacar a la luz sus puntos ciegos y construir estrategias en torno a ellos antes de que se conviertan en problemas.

David Rice: Tengo curiosidad: si ofrecieras a un gerente inteligencia conductual sobre cada persona de su equipo, ¿qué tendría que comprender sobre su propio criterio y sobre su forma de interpretar esta información para ser más eficaz?

Dr. Jay Harrison: Esa también es una parte importante de la plataforma.

Nunca observamos a tus personas de forma aislada. Podemos observarnos a nosotros mismos en relación con ellas. Estoy gestionando a estas personas, estoy gestionando a este individuo: ¿cómo se cruzan nuestros estilos? De nuevo, esa autoconciencia se vuelve muy poderosa. Un reclutador, contratador o director ejecutivo natural e intuitivo, con una intuición muy marcada y una gran tolerancia al riesgo, piensa: "No necesito que nadie me diga lo que ya sé".

Así que hay que prestar mucha atención a eso. Y después digo: utiliza estos datos para confirmar lo que ya sientes y para disponer de información sobre las personas que asumen menos riesgos, que son más estructuradas y analíticas y que necesitan más pruebas para tomar una decisión.

¿Cómo se alinea esta herramienta concreta con mi estilo conductual? Esa es la primera pregunta que un gerente debe hacerle a GI. Según mi perfil, ¿cómo puedo utilizarte mejor? Y la herramienta observará de forma natural cómo resuelves problemas, cómo funciona tu productividad, cómo te motivas intrínseca y extrínsecamente y tus factores interpersonales.

Podemos encontrar a alguien muy influyente y con una puntuación baja en los factores afiliativos o sociales, y decirle: "Vas a utilizar GI para suavizar tus mensajes durante todo el día", o para suavizar tu enfoque hacia las personas. Mientras que una persona más lógica o deductiva podría escuchar: "Vas a encontrar más pruebas que respalden aquí tus procesos de toma de decisiones".

Siempre es una forma excelente de empezar para cualquier gerente de personas: establecer su propia manera de utilizar la plataforma. Puede ser increíblemente intuitivo y después guiar la forma en que formulas tus preguntas al sistema.

David Rice: El coaching ejecutivo se ha vuelto muy popular, ¿verdad? He visto a muchísimos coaches ejecutivos escribiéndome en LinkedIn, pero funciona en parte porque alguien me comprende lo suficiente como para hacer que sus consejos sean específicos para mí.

Históricamente no podíamos ofrecer ese nivel de atención a cinco mil o diez mil empleados. Pero quizá esto cambie un poco las reglas. Si estoy en una organización en la que empezamos a crear una imagen más completa de las personas que forman parte de ella y de cómo pueden abordar de forma diferente lo que hacen, ¿qué empieza a ocurrir en esa organización?

Tengo curiosidad. ¿Cómo cambia fundamentalmente la forma en que trabajamos y la manera en que las personas se sienten respecto al trabajo? Todo eso, ¿verdad?

Dr. Jay Harrison: Sí. Creo que se pierden veinticinco mil millones de horas de trabajo por una colaboración ineficaz en las empresas de Fortune 500. ¿Qué ocurriría si redujéramos eso un uno por ciento? Me gusta preguntar a las empresas: "¿Cuánto está contribuyendo su empresa a ese lastre?"

Siempre es una forma interesante de empezar. ¿Dónde está el punto de dolor? Porque apuesto a que existe un componente de visibilidad conductual que contribuye a aquello que te está causando problemas, ya sea un desafío cultural o de contratación, un problema relacionado con un gerente, la eficacia interpersonal o la planificación de la sucesión.

Existe un componente de visibilidad conductual, y la inteligencia de la fuerza laboral y nuestra herramienta pueden contribuir a esa solución y ayudar a mitigarla. Creo que es importante hablar de que nuestro objetivo consiste en ampliar el acceso a la información disponible, no solo para las personas, sino también para los coaches, para que puedan gestionar a más personas.

Queremos crear aprendizaje y desarrollo eficaces para las personas en toda la organización. ¿Cómo ampliamos eso? No hablamos de sustituir a las personas, sino de empoderarlas para gestionar a más personas y devolver más recursos individuales a quienes puedan beneficiarse más.

Cuando empiezas a pensar en cuál es el rendimiento de una empresa que sabe quién soy y me ha colocado en una posición que me permite tener éxito, o cuál es el rendimiento de un gerente que realmente comprende y se ha comprometido con mi desarrollo, la respuesta empieza a ser evidente.

¿Cuál es el rendimiento de un gerente que, utilizando cifras más concretas, en lugar de dedicar diez horas a las evaluaciones del rendimiento de este mes puede hacerlo en una? ¿Cuál es el coste de reducir la fricción conductual? ¿Cuál es el coste de una mala contratación o de una persona que no encaja porque no detectaste la visibilidad conductual? Esa persona entrevistó muy bien porque era carismática y tenía las cualificaciones, pero llegó a tu empresa, se convirtió en un cáncer y tres personas se marcharon porque era terrible.

Si evitamos uno de esos casos por trimestre o por año, empezamos a obtener un retorno de diez, doce o veinte veces la inversión relativa en una herramienta como esta.

David Rice: Creo que las cifras hablarían por sí solas. El retorno de la inversión sería importante, imagino. La gente siempre lo pregunta, ¿verdad? Es la pregunta natural.

Dr. Jay Harrison: Y hay que hacerlo. Esa es, de hecho, una debilidad de mi perfil y de mi desarrollo al pasar a representar a una empresa. Yo soy de los que piensan: "Eres demasiado importante como para preocuparte por cuánto cuesta". Para mí es demasiado importante. Pero hay que reconocer que las organizaciones tienen que responder a estas preguntas y poder comunicar y demostrar ese valor de una manera que no siempre sea holística, sino también analítica, orientada al beneficio o incluso impulsada por los logros, demostrando realmente esos retornos de la inversión con el tiempo.

David Rice: Antes mencionaste que algunas personas pueden pensar: "No quiero que todo el mundo sepa eso de mí". Y creo que cuanto más útil se vuelve este tipo de inteligencia, más sensible puede llegar a ser. Hay una gran diferencia entre ofrecerme información sobre mí mismo, que es algo que muchas personas buscan cuando hacen cuestionarios en internet, y que mi empleador utilice esa información para decidir si debo abandonar el equipo o qué debería hacer.

¿Dónde establecerías el límite entre aquello para lo que resulta excelente y aquello para lo que no debería utilizarse? ¿Hay decisiones en las que aconsejarías no usar esta información?

Dr. Jay Harrison: Planteas una buena cuestión, y tenemos que ser muy cuidadosos. Nunca utilizaría esta información como única fuente para tomar una decisión sobre una persona.

Es una herramienta que mejora y afina tu capacidad como gerente de personas y como responsable de la toma de decisiones. Representa una parte del conjunto de elementos que conforman el desarrollo y el rendimiento, como una porción de una tarta. Cuando trabajaba en las Grandes Ligas de Béisbol hablábamos de la tarta del desarrollo. ¿Qué tamaño tiene cada porción cuando pensamos en los elementos importantes para que alguien alcance su potencial?

Obviamente, sus talentos y capacidades representan una parte importante. En el béisbol, la agudeza visual y la genética de la visión son factores predictivos relevantes. La parte de aprendizaje y desarrollo, y las personas responsables de ese desarrollo, determinarán cuánto obtienes de esa tarta.

Y después está, por supuesto, la parte relacionada con su composición conductual y su orientación conductual subyacente para afrontar lo que les pido que hagan cada día. La cuestión es: ¿cómo puedo obtener el máximo de este individuo? Dentro de nuestra organización, ¿qué oportunidades, tareas, funciones y equipos aprovechan los puntos fuertes de esta persona para que pueda ser ella misma cada día?

Mi lema es que, cuanto más puedas ser tú mismo cada día, más sacaré del talento que tienes. Ahora bien, somos personas increíblemente complejas. Predecir a los seres humanos ha sido, técnicamente, una de las funciones de la psicología, y no se nos da especialmente bien. Los seres humanos somos increíblemente impredecibles.

Esa es la gran parte de nuestra naturaleza. Por eso es muy importante que ninguno de estos datos elimine la necesidad de profundizar, corroborar una dinámica o ayudarnos a comprender mejor las cosas. Aunque pueda tener una orientación conductual subyacente, mi experiencia vital y mi comprensión de ella pueden cambiar por completo la forma en que interactúo y manifiesto esa conducta en tiempo real.

A veces utilizo para explicarlo un ejemplo más biológico. No es una analogía perfecta porque la biología es algo más determinante que los datos conductuales que obtenemos de una evaluación laboral. Podría descubrir a una edad temprana que tengo una predisposición genética a la diabetes.

Sin embargo, con esa información puedo llevar un estilo de vida saludable y hacer ejercicio, y nadie lo sabría. El equivalente laboral sería que quizá tuviera una tolerancia muy, muy baja hacia las personas que no entienden rápidamente mi punto de vista. Esto ocurre a menudo en personas de alto rendimiento que ocupan puestos de alta dirección.

Tienen muy poca tolerancia hacia quienes no pueden seguir su ritmo vertiginoso. Pero con conocimiento, experiencia y aprendizaje temprano en mi carrera, puedo desarrollar estrategias que me ayuden a posicionarme de una manera que no coincida necesariamente con mi preferencia.

Por supuesto, mi primera reacción siempre sería querer descartar a la persona y seguir adelante porque es demasiado lenta. Sin embargo, con el tiempo he aprendido que quizá no sea la mejor estrategia para sacar lo mejor de mi gente ni para evitar aislarme de todo el mundo. A veces utilizo también ese ejemplo.

Queremos que este tipo de inteligencia conductual y de la fuerza laboral sea una herramienta más en el repertorio de las personas y de los expertos de su propia empresa y de sus propios equipos. Nuestro trabajo consiste en hacerte mejor en lo que haces, y la pregunta que suelo plantear a las personas que ocupan estos puestos es: ¿cómo es actualmente tu visibilidad conductual?

¿Cómo es tu inteligencia conductual? ¿Cuánto te ayuda a mejorar en tu trabajo?

David Rice: Me resulta familiar porque empecé a preguntarme cómo una percepción diseñada para ayudar a la gente a comprenderme podría convertirse en una etiqueta que limitara lo que creen que soy capaz de hacer. Y creo que eso es a lo que te refieres: hay una línea que no quieres cruzar, y creo que es importante.

Dr. Jay Harrison: Sí. Rara vez adopto una posición en la que digo a las personas lo que no pueden hacer. De hecho, tengo una historia fascinante sobre un atleta profesional. Al trabajar con muchos atletas, una de las cosas que diría que todos tienen en común, especialmente los atletas profesionales, y que puede resultar sorprendente, es que a todos les dijeron muy pronto en la vida que no podían hacerlo.

Nunca subestimes lo poderoso que puede ser que le digan a alguien lo que no puede hacer cuando esa persona está muy motivada extrínsecamente, es altamente competitiva, tiene ambición y busca realizarse. Solo lo utilizaría de forma muy ligera con un cliente al que conociera muy, muy bien y que pudiera interpretarlo como una especie de psicología inversa.

"No creo que puedas hacerlo", porque entonces se convertiría en una receta para hacerlo. Pero, por lo general, no nos dedicamos a decir a las personas lo que no pueden hacer. Me interesa lo que pueden hacer y en qué pueden convertirse, y cómo utilizan sus dones y percepciones únicas para contribuir a la mejor versión de sí mismas.

No me interesa decir a la gente lo que no puede hacer ni por qué no funcionará aquí.

David Rice: Jay, ha sido una conversación fascinante. La he disfrutado mucho. También he disfrutado de que me permitieras hacer la evaluación. Ha sido estupendo. Gracias por venir al programa.

Dr. Jay Harrison: Ha sido un privilegio. Aprecio mucho la conversación, David. Muchas gracias.

David Rice: Oyentes, hasta la próxima. Ya sabéis que tenéis que conocer mejor a vuestra gente. Considerad un producto como Align. Y si aún no lo habéis hecho, entrad en peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscribíos al boletín. Recibiréis este pódcast, junto con muchos otros contenidos que creamos aquí, directamente en vuestra bandeja de entrada. Nos vemos la próxima vez.