Hvordan oppriktig samtale og empatisk lytting skaper kontakt på arbeidsplassen
Tidligere i år erklærte USAs helsedirektør, Dr. Vivek Murthy, at det pågår en «ensomhetsepidemi», og foreslo et nasjonalt rammeverk for å gjenoppbygge sosial tilknytning og fellesskap i USA.
Konklusjonene hans er dystre. Når mennesker er sosialt isolert, øker risikoen for angst og depresjon (den økte risikoen for tidlig død forbundet med sosial isolasjon er sammenlignbar med å røyke daglig!).
I tillegg til dette reduserer sosial isolasjon produktiviteten på arbeidsplasser, svekker prestasjonene på skolen, øker polariserte holdninger og reduserer samfunnsengasjementet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hans oppfordring? «Ensomhets- og isolasjonsepidemien har bidratt til andre problemer som tar livet av oss og truer med å rive landet vårt fra hverandre. Med tanke på disse enorme kostnadene må gjenoppbygging av sosial tilknytning være en høyt prioritert folkehelseoppgave for nasjonen vår. Det vil kreve at vi, lokalsamfunnene våre og institusjonene våre endrer retning for å prioritere menneskelig kontakt og sunne relasjoner.»
Hver uke snakker jeg med toppledere og personaldirektører som ligger våkne om natten (og mister ansatte!) på grunn av synkende resultater for medarbeiderengasjement, utbrenthet, sviktende inntektsvekst og fallende produktivitet.
De setter i gang alle mulige tiltak for å håndtere disse problemene, men fokuserer ofte på symptomene i stedet for de underliggende årsakene.
Som et alternativ foreslår jeg i denne artikkelen tre prinsipper som kan hjelpe ledere med å bygge kulturer som prioriterer relasjonsbygging som en drivkraft for kultur og forretningsresultater.
Hvorfor tilknytning er viktig
Siden pandemien, til tross for de mange fordelene som tilbys av fjernarbeid og hybridarbeid, føler 65 % av arbeidstakerne seg mindre knyttet til kollegene sine.
Bare 4 av 10 amerikanske ansatte er helt enige i at noen på jobben ser ut til å bry seg om dem som person. Dette bidrar til den alarmerende statistikken som viser at omtrent halvparten av amerikanerne oppgir at de føler seg ensomme, og at relasjonene deres til andre ikke er meningsfulle.
Dr. Murthy mener at «sosial tilknytning skiller seg ut som en i stor grad ukjent og undervurdert kraft for å håndtere mange av de kritiske problemene vi står overfor, både som individer og som samfunn». Jeg mener det samme gjelder næringslivet.
Jeg strevde med lignende utfordringer som personaldirektør i et globalt konsulentselskap da vi kom ut av pandemien og forsøkte å tilpasse oss utfordringene som fulgte med en mer geografisk spredt arbeidsstyrke og en høy andel medarbeidere som aldri hadde opplevd den levende kontorbaserte kulturen vi hadde bygget opp.
Vi opplevde betydelig avgang, flere sykemeldinger, og medarbeiderundersøkelsene og samtalene våre med ansatte viste at folk følte seg frakoblet fra byrået vårt og hverandre.
De sosiale samlingene vi hadde arrangert for å bringe folk sammen (idrettsdager, iskremsamlinger midt på ettermiddagen i kantinen og spørrekonkurranser på Zoom) var morsomme for noen, men la ikke til rette for meningsfull menneskelig kontakt.
Å prioritere menneskelig kontakt og sunne relasjoner på nytt
Da vi innså at vi måtte være mer bevisste på å gjøre relasjonsbygging til en prioritet, gjennomførte vi et pilotprosjekt for personlig utvikling med 50 av medarbeiderne våre, et tverrsnitt av organisasjonen (inkludert medlemmer av toppledelsen som hadde vært i selskapet i mer enn ti år, og nyutdannede fra høyskole og universitet som hadde vært hos oss i mindre enn seks måneder).
Vi samarbeidet med en sosial virksomhet, Talk For Health, for å lære opp grupper av medarbeiderne våre i terapeutiske samtale- og lytteferdigheter. Vi ga dem et trygt rom der de kunne snakke åpent, samt ferdighetene de trengte for å støtte hverandre, slik at de opplevde å bli lyttet godt til.
Metoden ble utviklet av psykoterapeut Nicky Forsythe, administrerende direktør i Talk For Health, og har blitt brukt i NHS i Storbritannia det siste tiåret, til fordel for mer enn 1 000 mennesker. Det er dokumentert at den forbedrer velvære, reduserer følelsen av ensomhet og styrker opplevelsen av tilknytning mellom deltakerne.
Det var en betydelig tidsinvestering (92 % av dem som meldte seg på, fullførte programmet på 12 timer over flere sammenhengende uker). Likevel hadde det en reell innvirkning – betydelige forbedringer i velvære (målt ved hjelp av WHO5-skalaen) og sterkere relasjoner på tvers av team, kontorer og geografiske områder.
Med tanke på rollen min som personaldirektør var jeg begeistret over den målbare innvirkningen på deltakernes velvære. Men utover dette fungerte programmet også som en trojansk hest for å håndtere folks følelse av frakobling. En konsulent kommenterte: «Jeg meldte meg på for å utvikle lytteferdighetene mine og bli en bedre leder. Jeg ble med fordi jeg følte en så dyp tilknytning til andre.»
Utover det å ganske enkelt «lære å lytte» bedre, var det flere andre filosofier som lå til grunn for programmet, og som hadde en positiv innvirkning på velvære og relasjoner.
Jeg mener at hver av dem spiller en avgjørende rolle i å bidra til organisasjonskulturer der mennesker føler en ekte tilknytning til kollegene sine.
1. Sett av tid og skap rom der folk kan snakke ærlig uten å bli dømt
Samfunnet vårt, og virksomhetene vi tilbringer mye av livet vårt i, er konkurransepreget. Mange av oss har blitt vant til å ta på oss en «profesjonell maske» for å skjule sårbarhetene og svakhetene vi tror vi har, for andre, særlig i en profesjonell sammenheng.
Robert Kegan oppsummerer det på en god måte: «I en vanlig organisasjon utfører de fleste en ekstra jobb som ingen betaler dem for … De fleste bruker tid og energi på å skjule svakhetene sine, håndtere andres inntrykk av dem, fremstille seg selv på best mulig måte, spille politisk, skjule utilstrekkelighetene sine, skjule usikkerhetene sine og skjule begrensningene sine.»
Forestill deg hvor mye emosjonell energi dette ville frigjøre hvis det ikke var slik!
Det viser seg at det er bra for vår psykologiske velvære når vi har rom og mennesker som vi kan snakke ærlig med om det som egentlig foregår bak de sosiale maskene vi bærer.
Det som holder mange av oss tilbake, er frykten for å bli dømt. Vil jeg virke dum? Er det sosialt akseptabelt at jeg føler det slik? Hva vil andre tenke om meg hvis jeg sier dette høyt?
En betydelig del av opplæringen vi deltok i, handlet om å lære å fjerne de sosiale maskene våre ved å dele korte personlige historier om livene våre og det som hadde formet oss, samt om det som skjedde i livene våre på og utenfor jobben.
Jeg snakket om den dype hjemlengselen jeg følte på den tiden, etter å ha vært fast i USA i mer enn to år og ute av stand til å fly hjem for å besøke foreldrene mine på grunn av visumrestriksjoner. Det var ikke noe jeg vanligvis snakket om på jobben, men det var befriende å dele åpent med kollegene mine.
Jeg følte meg sett og hørt da folk ga plass til historien min. Etter hvert som tilliten i gruppen vokste, åpnet folk seg om betydningsfulle hendelser i livene sine – dødsfallet til en de var glad i, det å leve med en funksjonsnedsettelse de vanligvis ikke snakket om, og egne erfaringer med diskriminering.
Som en deltaker sa: «Jeg innså at kollegene mine først og fremst er mennesker, med reelle utfordringer, suksesser og ambisjoner. Deltakelsen fikk meg til å føle meg nærmere kollegene mine enn noen gang før.»
2. Sørg for at folk blir lyttet ordentlig til; lær folk å lytte VIRKELIG godt
Fordelene ved å bli lyttet ordentlig til er velkjente. Å lytte aktivt til noen kan redusere følelsen deres av sosial angst og ensomhet, og styrke følelsen av velvære og tilhørighet.
Men de fleste av oss er ikke omgitt av fantastiske lyttere. Det er en ferdighet det undervises for lite i sammenlignet med motstykket, presentasjonsferdigheter, og studier har vist at folks vurdering av sine egne lytteferdigheter ligner på vurderingen av egne kjøreferdigheter, ved at de fleste voksne mener de er bedre enn gjennomsnittet.
En undersøkelse fra 2019 viste, kanskje ikke overraskende, at «å ikke lytte ordentlig» var den største klagen ansatte hadde på lederen sin. Forskjellen mellom god og dårlig lytting kan påvirke graden av en leders innflytelse og tilliten vedkommende skaper.
Å bli en god lytter krever øvelse og konsentrasjon. Tidligere har jeg deltatt på opplæring i «aktiv lytting», der jeg har fått høre at det å være en god lytter handler om å «ha øyekontakt», «speile folks kroppsspråk» og «nikke og lage små bekreftende lyder for å vise at du følger med».
Selvfølgelig er det mulig å gjøre alle disse tingene og opprettholde selve handlingen det er å lytte, uten faktisk å ta inn noe av det noen sier. Det er helt menneskelig at tankene våre vandrer mens vi lytter til andre. Forskning tyder på at dette skjer 50 % av tiden for de fleste av oss.
Én grunn er at hjernen vår kan behandle tale med langt flere ord per minutt enn det en gjennomsnittlig person kan snakke, så vi har mye kapasitet til å tenke på andre ting mens folk snakker til oss. Og selvfølgelig svekker dette følelsen av tilknytning som oppstår når noen gir oss sin fulle oppmerksomhet.
I tillegg kommer mange andre inngrodde vaner som står i veien for at vi skal lytte godt og sørge for at folk føler seg hørt: tendensen vår til å avbryte, fullføre andres setninger for dem, komme med våre (uoppfordrede) meninger og løsninger eller hoppe inn med vår egen historie eller anekdote, utløst av noe en annen har sagt («Du har det vanskelig med lederen din? La meg fortelle deg om hva min leder gjorde forrige uke»).
Som Stephen Covey påpeker i De syv gode vanene, «De fleste lytter ikke med mål om å forstå; de lytter med mål om å svare.»
Det å begynne å avlære disse vanene viste seg å være transformativt for opplæringsgruppen jeg var en del av. Det å lære et strukturert rammeverk hjalp oss med å begynne å unngå responser som står i veien for tilknytning, og ga oss språket og verktøyene til å ta en pause og svare på en måte som fikk folk til å føle seg hørt.
Etter å ha gått gjennom denne erfaringen tar jeg meg selv i å reflektere over en samtale jeg overvar mellom en relativt uerfaren konsulent (som identifiserte seg som svart) og en (hvit) erfaren leder, som viser hvilken innvirkning det har å ikke lytte godt.
Mange av våre svarte ansatte hadde det vanskelig etter flere skyteepisoder der ubevæpnede svarte menn ble skutt i USA. Jeg husker smerten i ansiktet til denne konsulenten da vedkommende fortalte: "Han [lederen] fortsatte å si til meg at hvis jeg følte meg stresset, burde jeg ta meg en løpetur. Det er det som fungerer for ham. Ahmaud Arbery var ute og løp da han ble skutt og drept".
Hvis lederen hadde lært å lytte og svare med empati i stedet for å forsøke å «fikse» et problem de ikke kunne løse, kunne vedkommende ha unngått det betydelige gapet og tapet av tillit mellom seg selv og dette teammedlemmet.
3. Oppmuntre folk til «å hjelpe og bli hjulpet»
En viktig mekanisme i samlingene vi deltok på, var ideen om å «dele på taletiden». Hvert gruppemedlem hadde like mye tid til å snakke og bli lyttet ordentlig til.
Ingen fikk mer taletid fordi historien deres ble ansett som viktigere. Det gjensidige ved å bli lyttet til, samtidig som man lytter til andre, var en betydelig faktor i den økte sosiale samhørigheten vi opplevde.
Dr. Murthy fremhever på samme måte at vi bør «hjelpe og bli hjulpet» som en måte å styrke sosiale bånd på: "Det jeg opplever som dypt styrkende ved å møte ensomhet, er at den endelige løsningen på ensomhet ligger i hver enkelt av oss. Vi kan være medisinen hverandre trenger. Vi kan være løsningen andre lengter etter. Vi er alle leger, og vi er alle helbredere."
Forskning viser at det å hjelpe andre kan gi betydelige fordeler for vårt velvære. Det fikk vi selv erfare.
Jeg oppdaget at det å lytte til andre ga meg perspektiv på mine egne utfordringer, og jeg følte et følelsesmessig løft da jeg fikk tilbakemeldinger fra andre om hvor mye bedre de følte seg fordi jeg og andre i gruppen hadde lyttet ordentlig til dem.
Å lytte er en opplevelse som gir vekst
Det bringer meg til en av de viktigste lærdommene jeg tar med meg fra denne erfaringen: Det å lytte godt til andre hadde også en dyptgripende innvirkning på meg.
Jeg rettet større oppmerksomhet mot mine egne følelser i et forsøk på å få bedre kontakt med andres følelser. Jeg følte meg hørt, og åpnet meg derfor mer og reflekterte over problemer jeg vanligvis kanskje ikke ville ha satt ord på overfor kolleger.
Carl Rogers’ (en av grunnleggerne av humanistisk psykologi) bemerkninger gir gjenklang hos meg:
«Å lytte fører til endringer i menneskers holdninger til seg selv og andre, og fører også til endringer i deres grunnleggende verdier og personlige filosofi. Når mennesker blir lyttet sensitivt til, har de en tendens til å lytte til seg selv med større omsorg og gjøre det helt klart hva de føler og tenker ... Et ikke minst viktig resultat av å lytte er endringen som finner sted i lytteren selv. I tillegg til at lytting gir mer informasjon enn noen annen aktivitet, bygger det dype, positive relasjoner og har en tendens til å endre lytterens holdninger på en konstruktiv måte. Å lytte er en opplevelse som gir vekst.»
Det frustrerer meg når virksomhetsledere avfeier investeringer i lytting og relasjonsbygging som «føleri», når effekten av å ha sterke forbindelser på tvers av organisasjoner kan være så gjennomgripende både på menneskelig og forretningsmessig nivå.
En mengde bevis viser at sosial samhørighet, samt kvaliteten på og styrken i relasjonene våre til kolleger, i betydelig grad påvirker deres fysiske og psykiske helse.
Baker og Cross fant at forbindelser av høy kvalitet «skaper en følelse av vitalitet som påvirker ikke bare humøret, men også prestasjon» OG produktivitet – et problem som holder mange virksomhetsledere våkne om natten!
Utover teorien føler jeg meg heldig som nå har erfart dette på nært hold. Blant dem som deltok i pilotprogrammet, økte engasjementsskårene, og frafallet året etter programmet var sju prosentpoeng lavere blant deltakerne enn i resten av organisasjonen.
Jeg vil avslutte med en siste tanke fra dr. Murthy som oppsummerer så mye av det vi som virksomhetsledere som ønsker å bygge mer sammenknyttede organisasjonskulturer, faktisk kan påvirke,
«Menneskelig kontakt er grunnlaget som alt annet bygger på. Å skape et liv med kontakt begynner med valgene vi tar i hverdagen. Velger vi å sette av tid til mennesker? Viser vi oss som den vi virkelig er? Søker vi som ledere andre med vennlighet og anerkjenner kraften i å tjene andre for å bringe oss sammen? Dette arbeidet er ikke alltid enkelt. Det krever mot. Mot til å være sårbar, til å satse på andre og til å tro på oss selv. Men når vi bygger liv med kontakt, gjør vi det mulig å bygge en verden med kontakt.»
