Overvinn en krise ved å gjøre et lite antall store, meningsfulle endringer

Jeg begynte å jobbe for et stort logistikkselskap mens jeg studerte ved Kent State University. Etter flere år med ansvar for talentanskaffelsesinitiativer i denne organisasjonen flyttet jeg til New York City og jobbet som rekrutterer i et byrå i årene frem mot den store resesjonen.

Jeg spesialiserte meg på å hjelpe investeringsselskaper med svært formuende kunder med å vinne kampen om teknologitalenter i et svært konkurransepreget marked. Deretter jobbet jeg for en oppstartsbedrift på vestkysten i noen år, under den store resesjonen, før jeg senere kom tilbake til det nordøstlige Ohio for å hjelpe en lokal bedrift med å vokse fra 10 ansatte til en nasjonal merkevare med over 200 heltidsansatte og 700 kontraktører.

Jobber du med noen spennende nye prosjekter nå? Hvordan tror du at det vil hjelpe folk?

Absolutt! I Rust Belt Recruiting bygger vi bro mellom hardtarbeidende mennesker og meningsfulle arbeidsplasser. Det høres kanskje klisjéaktig ut, men det er sannheten, og det trengs mer enn noen gang.

Kundene våre lager flotte produkter, men har ikke fokusert på det viktigste produktet – menneskene sine.

Ingen av oss kan oppnå suksess uten litt hjelp på veien. Er det en bestemt person som hjalp deg med å komme dit du er i dag? Kan du fortelle en historie om det?

Som jeg nevnte, jobbet jeg for et stort logistikkselskap mens jeg studerte ved Kent State University.

Jobben min var deltid, og jeg lastet semitrailere om natten. Mens jeg jobbet, hjalp jeg til med å rekruttere og lære opp mange av de nye medarbeiderne. Som et resultat ga noen få sentrale ledere i selskapet meg muligheten til å bli en formell del av talentanskaffelsesteamet et par år før jeg ble uteksaminert.

Jeg endret umiddelbart arbeidstiden min for å jobbe med rekruttering og introduksjon av nyansatte, samtidig som jeg fullførte graden min på kveldstid. Jeg lærte utrolig mye og skylder disse menneskene karrieren min.

Fantastisk, takk for det. La oss nå gå over til hovedfokuset i intervjuet vårt, nemlig HR-strategier for å gjøre en krise til en mulighet. Kan du fortelle om en gang da en organisasjon du hadde jobbet i, havnet i en krise? Hva skjedde? Hva gjorde du?

Jeg tror mange av oss vil nevne pandemien som den mest betydningsfulle erfaringen innen krisehåndtering, men når vi ser på de siste 20 årene, har arbeidslivet generelt vært preget av et interessant landskap. 

Pandemien må likevel sies å ha vært den mest forstyrrende hendelsen. På det tidspunktet var jeg personaldirektør med ansvar for talent (og leder for HR) i en nasjonal merkevare.

Vi hadde et stort produksjonsteam (100+) som vi visste umiddelbart ville være ute av stand til å jobbe på grunn av COVID-19-restriksjonene. I tillegg arbeidet vi i markedet for produkter til høyskoler og universiteter, som i praksis ble stengt over natten.

Første prioritet var å sikre at vi overholdt de lokale retningslinjene fra CDC. Det andre var å fullføre det arbeidet vi kunne få ut av produksjonskøen på en trygg måte, uten å vite når vi ville kunne komme tilbake – om noen gang.

HR-teamet vårt (jeg og noen få andre) opprettet et berøringsfritt område med én inngang og én utgang for papirarbeid og spørsmål og svar, slik at vi kunne håndtere videreføring av ytelser og tilgjengelig kompensasjon for alle medarbeiderne. 

Vi gjennomførte noen permitteringer, men klarte å ta tilbake de fleste av disse personene innen 90 dager.

Hva tenkte du på under en så krevende tid? Hvor fikk du drivkraften til å fortsette når ting var så vanskelig?

Jeg hadde menneskene først som grunnleggende holdning, men visste at det ikke kom til å bli enkelt. Vi fokuserte på å gjøre så mye godt vi kunne, selv når vi måtte formidle vanskelige beskjeder.

Jeg sammenligner en bedrift med en mosaikk – uregelmessige biter som settes sammen for å danne et tydelig bilde. Når bildet blir litt uklart, eller bitene ikke passer sammen på grunn av en krise, er det HR-medarbeidernes oppgave å bidra til justeringer for å skape klarhet og en vei videre.

Vanskelige samtaler og situasjoner er en del av jobben, og du må huske at de aldri vil være enkle.

Kan du fortelle oss hvordan du klarte å overvinne slike motganger, og hvordan selskapet til slutt gjorde krisen om til en mulighet eller fordel? Hvordan så det neste kapittelet ut?

Som leder med ansvar for humankapital er det du som må ta vanskelige beslutninger. Du må stå for disse valgene samtidig som du gjør ditt beste for å bevare de gode delene – ellers svekkes troverdigheten din.

Vi rettet oppmerksomheten mot hvilke muligheter vi faktisk hadde. Det neste kapittelet for oss innebar en overgang til en fjernarbeidsstyrke. Vi kunne ansette omtrent hvem som helst, hvor som helst, og dette utvidet talentbasen vår og ga oss noen svært dyktige medarbeidere på laget.

Vi identifiserte også segmenter som lå nært målgruppen vår. Ved å identifisere disse naturlige synergiene i markedet kunne vi nå segmenter av markedet vårt som tidligere ikke hadde fått tilstrekkelig oppmerksomhet.

Her er hovedspørsmålet i intervjuet vårt: Basert på erfaringen din, kan du dele fem konkrete råd til HR-ledere om hvordan selskaper kan gjøre en krise om til en mulighet eller fordel?

Det virker som om den «nye normalen» alltid forstyrrer en virksomhets best gjennomtenkte planer, og dette gjelder særlig for HR-/TA-fagfolk.

Mitt råd når man møter motgang, er å fokusere på strategi og sikte mot å gjennomføre et lite antall store, meningsfulle endringer.

Mer konkret: Når livet gir deg sitroner, må du sørge for all del for å være klar til å lage best mulig limonade!

1. Ta i bruk retningslinjer som er riktige for virksomheten, selv om de kan skape uro. Mitt råd når man møter enhver grad av usikkerhet eller krise, er å frigjøre seg fra all motstand mot hvordan ting pleide å være.

2. Gå gjennom kontrollspenn og hierarkiske nivåer, inkludert sammenslåing av avdelinger. Mange selskaper går gjennom perioder med vekst og ender opp med oppblåste deler av virksomheten som det er vanskelig å kvitte seg med. Og akkurat som med enhver «diett» fortsetter disse områdene å være vanskelige å bli kvitt fordi det medfører så mye smerte å fjerne de ekstra «selskapikilogrammene».

3. Avvikle eller selg forretningsenheter med lav lønnsomhet. Når virksomheten nærmer seg en svakere periode eller en krise som er under utvikling, kan dette være tiden for å vurdere mer omfattende endringer, slik at du ikke sløser bort muligheten til å oppleve smerten én gang og samtidig gjøre det som er riktig for virksomhetens fremtid.

4. Flytt fokuset fra inntekter til nettoresultat. Inntekter er ofte ledestjernen selskaper fokuserer på. I en krisetid kan imidlertid et mål som er utenfor rekkevidde, virke demotiverende på teamet ditt. Fokuser heller på måltallet som virkelig betyr noe: nettoresultatet.

5. Tilby frivillig permisjon uten lønn over en lengre periode. Hvis medarbeiderne dine har mulighet og anledning til å ta ulønnet permisjon, så la dem gjøre det! Målet med denne strategien er å unngå oppsigelser og la medarbeiderne beholde goder, status og så videre i mellomtiden.

Hva er noen av de vanligste feilene du ser ledere gjøre når selskapet deres rammes av en krise? Hva bør gjøres for å unngå dem?

Vær åpen, sårbar og sett realistiske forventninger. Når man går inn i en krise, bør man anta at beslutningstakingen vil være omgitt av stor usikkerhet. 

Som følge av dette er det ikke sikkert at resultatene av disse beslutningene er like ønskelige som de ville vært under normale omstendigheter. Hvis du ikke har all informasjon, men har tatt flere riktige enn gale beslutninger, er det likevel 6 av 10. Jeg tviler på at folk ville sett på det som en seier, men det er det – og det er ærlig!

Hvilke råd vil du gi til HR-ledere og organisasjoner som ennå ikke har opplevd sin første virkelige krise?

Bygg deg et nettverk! Du må finne noen få personer du kan ringe når tiden kommer. Jeg vil anbefale å finne ledere i beslektede bransjer som du kan knytte kontakt med, samt et godt juridisk nettverk å diskutere ideer med. 

En kort samtale «utenfor referat» kan være til stor hjelp når du skal navigere gjennom en krise. Det tilsvarer å «ringe en venn» når du står mellom ulike beslutninger.

Hvis du kunne inspirere til en bevegelse som ville skapt mest mulig godt for flest mulig mennesker, hva ville det vært? Man vet aldri hva ideen din kan utløse. :-)

Det er et flott spørsmål, og det ville dreid seg om oppmerksomt nærvær. Du hører dette begrepet bli brukt mye, men for meg handler det om å slå av enhetene og gi sinnet tid til å slappe av og være mer til stede. Fokuser på å være der du er, og sammen med dem du er sammen med.

Takk, Nate! Hvordan kan leserne våre fortsette å følge arbeidet ditt på nettet?

Ta kontakt med meg på LinkedIn!