De premie op menselijk leiderschap die organisaties actief devalueren
Impact van AI: Organisaties benutten AI om processen te automatiseren, maar zien vaak de essentiële menselijke vaardigheden over het hoofd die van vitaal belang blijven.
Waarde van leiderschap: Zachte vaardigheden en menselijk beoordelingsvermogen worden steeds belangrijker naarmate automatisering andere aspecten van functies tot handelswaar maakt.
Middenmanagement: De trend naar plattere managementstructuren kan cruciale relationele functies uithollen die het vertrouwen binnen teams bevorderen.
Langetermijneffecten: Het verwijderen van managementlagen dreigt op termijn de organisatiecultuur en essentiële interpersoonlijke verbindingen te beschadigen.
Strategische HR-rol: HR moet prioriteit geven aan het behouden van relationele vaardigheden, in plaats van zich uitsluitend te richten op strategieën voor kostenbesparing en efficiëntie.
Er loopt momenteel een vreemde tegenstelling door presentaties over bedrijfsstrategie. Op de ene dia berust de zaak voor AI op snelheid, schaal en het wegnemen van menselijke frictie uit processen die dat niet langer nodig hebben.
Op de volgende maakt hetzelfde leiderschapsteam zich zorgen over betrokkenheidsscores, het behouden van toppresteerders en een groep managers die steeds verder uitgehold lijkt te raken. Beide dia's beschrijven dezelfde beslissing.
Terwijl organisaties transactioneel werk overhevelen naar systemen die het sneller en goedkoper uitvoeren, zouden de vaardigheden die niet kunnen worden geautomatiseerd in waarde moeten stijgen. Oordeelsvermogen in onduidelijke situaties. Het vermogen om een team door een moeilijk kwartaal heen bij te staan zonder de problemen te verbloemen. Begrijpen wat een klant of directe medewerker je werkelijk vertelt, in plaats van alleen wat diegene zegt.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Dit waren altijd al onderdelen van goed leiderschap, maar nu worden ze het deel dat bepaalt of een organisatie überhaupt functioneert, omdat de rest per maand verder tot een standaardproduct wordt gemaakt.
Heather Krueger is Chief People Officer bij Engine. Ze voert gesprekken met iedere kandidaat op directeursniveau en hoger en heeft gezien hoe de selectiecriteria dienovereenkomstig zijn verschoven.
Een gespecialiseerde vaardighedenreeks, certificering of zelfs jarenlange ervaring met iets op een bepaalde manier doen, is in wezen een afschrijvend bezit. Als je iemand aanneemt op basis van wat diegene vandaag weet, optimaliseer je al voor gisteren.
In plaats daarvan let ze op het deel dat niet in waarde afneemt, zoals hoe een kandidaat leert, hoe diegene met conflicten omgaat en wat diegene deed toen de omstandigheden moeilijk werden, in plaats van toen de berichtgeving positief was. Het cv brengt een kandidaat de kamer binnen. De duurzame menselijke inschatting is waar de kamer nu voor dient. Zoals Krueger het zegt:
Leersnelheid is nu belangrijker dan kwalificaties.
De tegenstelling
Precies op het moment dat deze vaardigheden het schaarse, dure element worden, breekt een groot deel van de organisaties ze uit hun eigen structuren.
De efficiëntiegolf na 2023 gaf bestuurders toestemming om organisaties platter te maken, het aantal directe medewerkers per manager te vergroten en de lagen van het middenmanagement uit te dunnen die AI overbodig zou maken. De redenering was dat je minder managers nodig hebt als software het coördinatie- en rapportagewerk overneemt dat managers vroeger deden.
Het coördinatie- en rapportagewerk was nooit het waardevolle deel van de functie. Het waardevolle deel was het menselijke aspect: het wekelijkse contact dat een probleem opvangt voordat het zich verspreidt, de coaching die een middelmatige aanstelling in een sterke kracht verandert en het vertrouwen waardoor mensen tijdens een moeilijke periode blijven.
Wanneer je een laag schrapt om te besparen op de administratieve functie, verlies je de relationele functie die daarop meelifte. Je kunt niet de helft behouden.
De kosten worden pas later zichtbaar. Eerst verdwijnt het aantal medewerkers en ziet het kwartaal er beter uit. Vervolgens zijn de overgebleven managers, die nu twaalf of vijftien directe medewerkers aansturen in plaats van zes, niet langer in staat het menselijke deel te doen omdat er niet genoeg uren zijn.
De coaching stopt. Het systeem voor vroegtijdige waarschuwingen valt stil. Het verloop onder de mensen die je juist wilde behouden neemt twee of drie kwartalen later toe, tegen welke tijd niemand het nog in verband brengt met de reorganisatie die het heeft veroorzaakt.
Het pleidooi om het te laten instorten
De sterkste versie van het tegengestelde standpunt stelt dat het midden hoort te verdwijnen. Kyle Holm, al 25 jaar adviseur op het gebied van beloning bij Sequoia Consulting Group, ziet dit bij AI-gebaseerde bedrijven.
Bij AI-gebaseerde bedrijven zijn er senior en junior medewerkers. Er is geen middenniveau.
En Holm denkt dat de rest van de economie dezelfde kant op gaat.
Zijn voorbeeld is scherp. Een CEO wil niet langer door lagen van management heen zitten om een idee te horen. Holms eigen baas zou, zo zegt hij, liever rechtstreeks luisteren naar Holms dochter, een derdejaarsstudent die weet hoe ze de hulpmiddelen moet inzetten, dan een gefilterde versie drie niveaus hoger ontvangen.
De jongeren die de technologie benutten stromen door naar posities waarvoor het vroeger jaren duurde om ze te bereiken. Het midden was in deze voorstelling altijd slechts een doorgeefluik, en dat doorgeefluik is niet langer nodig.
Hij heeft gelijk over het doorgeefluik, maar waar ik het meestal niet met Holm eens ben, is wat het midden nog meer deed. Die laag behandelen als louter overdracht van ideeën is de boekhoudkundige fout die bedrijven in de problemen brengt.
De rapportagefunctie was zichtbaar, dus die werd gemeten, en toen AI die overnam, leek de laag overbodig. De coaching, het vroegtijdig signaleren van wie het moeilijk heeft, het vertrouwen waarvoor jaren nodig zijn om het op te bouwen: niets daarvan kwam aan het licht, dus niets daarvan werd meegeteld in de beslissing om die laag te verwijderen. Holm beschrijft wat er verdwijnt. Hij beschrijft onvoldoende wat daarmee meegaat.
Waarom dit niet op verzoek kan worden teruggedraaid
De reden dat dit een strategische fout is en niet slechts een slecht kwartaal, is dat de capaciteit niet terugkomt wanneer je besluit haar weer nodig te hebben. Een laag opnieuw aannemen is eenvoudig. Het vertrouwen, de institutionele kennis over wie het moeilijk heeft en waarom, en de relaties waarvoor jaren nodig waren om ze op te bouwen, opnieuw opbouwen is dat niet.
Je kunt morgen de vacature plaatsen. Je kunt niet de achttien maanden aan opgebouwde context plaatsen die de deur uitliep met de manager die je hebt ontslagen. Organisaties behandelen leiderschapscapaciteit als variabele kosten die ze kunnen op- en afschalen met de conjunctuur. In werkelijkheid gedraagt die capaciteit zich als een kapitaalgoed dat snel in waarde daalt en langzaam wordt heropgebouwd.
Waarvoor de machine geen verantwoordelijkheid kan dragen
Erken dat AI de administratieve steigers rond management overneemt. Het verzamelen van gegevens, het nalevingswerk, de statusrapportage: alles. Wat overblijft, is het deel waar het altijd om draaide.
Ravin Jesuthasan, die jarenlang in kaart heeft gebracht welke capaciteiten automatisering overleven en welke niet, trekt de grens bij verantwoordelijkheid. Er is een categorie beslissingen waarbij organisaties erop zullen aandringen dat een persoon achter de keuze staat, om redenen van aansprakelijkheid, regelgeving en ethiek, maar ook om iets eenvoudigers.
Een beslissing kan voor 90% door de machine zijn genomen, maar er wordt van een leider verwacht dat zij zich baseert op haar oordeel en de ervaring en expertise heeft om erachter te staan en verantwoordelijkheid te nemen voor de uitkomst. De machine kan het werk doen. Zij kan niet datgene zijn wat een bestuur, toezichthouder of bange werknemer verantwoordelijk houdt.
Hetzelfde geldt voor aanwezigheid. Jesuthasan verwacht dat werk waarvoor echte menselijke aanwezigheid vereist is, duurzamer zal blijken dan het meeste werk dat kenniswerkers doen, juist omdat aanwezigheid geen resultaat is dat een model kan afleveren. Een systeem kan signaleren dat iemand zich terugtrekt. Het kan niet de persoon zijn die iemand voldoende vertrouwt om de waarheid aan te vertellen.
De taak van HR en bedrijfsvoering
Hier hebben HR en de leidinggevenden van de bedrijfsvoering een andere taak dan de taak die hun vaak wordt toebedeeld. De standaardopdracht is het efficiëntieplan uitvoeren, de benodigde personeelsreductie vinden en de beeldvorming rond de bezuinigingen beheren.
Het belangrijkere werk is de capaciteiten beschermen die het plan, wanneer het aan zijn eigen logica wordt overgelaten, per ongeluk zal verwijderen.
Dat betekent spanwijdte behandelen als een kwaliteitsbeslissing en niet alleen als een kostenbeslissing. Het betekent de managementlagen verdedigen die daadwerkelijk relationeel werk doen en meedogenloos zijn tegenover de lagen die alleen papierwerk doorschuiven, wat vereist dat je het verschil ook echt kent.
Jesuthasan beschouwt dit als een verschuiving waarop HR al jaren wacht.
Je neemt de verantwoordelijkheid op je om een hoeder van werk te zijn in plaats van een hoeder van werkgelegenheid.
De reflex van naleving en controle die de functie definieerde, wordt aan de agenten overgelaten. Wat overblijft, is de architectuur van hoe mensen en machines daadwerkelijk samenwerken; dat is het werk dat bepaalt of de efficiëntiewinsten standhouden.
De automatisering financiert de premie
Sommige organisaties doen dit bewust. Ze gebruiken AI precies zoals bedoeld: om de transactionele werkdruk bij managers weg te nemen, zodat die managers de vrijgekomen uren kunnen besteden aan het menselijke werk dat hun bestaansrecht rechtvaardigt.
De automatisering en de menselijke meerwaarde staan bij die bedrijven niet tegenover elkaar. De automatisering financiert de meerwaarde. Het verschil tussen hen en de bedrijven die zichzelf uithollen, is niet de toegang tot technologie. Beide hebben dezelfde hulpmiddelen. Uiteindelijk gaat het om een verschil in filosofie en inzicht in waarvoor die hulpmiddelen dienen.
De mensen die bedrijven leiden, zullen het komende decennium op pijnlijke wijze leren welke capaciteiten ze zich konden veroorloven te automatiseren en welke ze subsidieerden via lagen waarvan ze de kosten nooit goed hebben berekend. De rekening voor het maken van de verkeerde keuze komt laat, in rapportages over personeelsverloop en vastgelopen uitvoering die terug te voeren zijn op een reorganisatie waar niemand opnieuw naar wil kijken.
Douglas Noll, een advocaat en mediator die leiders zachte vaardigheden bijbrengt, noemt het vermijden van dit werk de empathieparadox. Leiders willen de resultaten die empathie oplevert, prestaties en personeelsbehoud, maar deinzen terug voor empathie zelf omdat ze vrezen dat ze er zwak door lijken. Hij windt er geen doekjes om wat er op het spel staat.
De kosten van leiders die geen verbinding kunnen maken met hun mensen zijn een lage productiviteit, een giftige werkomgeving, een laag personeelsbehoud, stilletjes vertrek en de desinteresse waar bedrijven al voor betalen en die ze meestal verkeerd diagnosticeren.
De vaardigheid die in waarde toeneemt, is de vaardigheid die een generatie managers heeft geleerd als zacht te beschouwen.
