Iemand moet de bots beheren
Managementvaardigheden: Leiders moeten leren omgaan met gemengde mens-AI-teams, met de nadruk op coördinatie en toezicht.
Betrokkenheid van HR: Veel HR-professionals zijn niet betrokken bij de AI-strategie, waardoor governance wordt overgelaten aan juridische en compliance-teams.
Eigenaarschap van verantwoordelijkheid: Voor de output van elke AI-agent moet een menselijke eigenaar worden aangewezen om verantwoordelijkheid te waarborgen voor genomen beslissingen.
Normen voor overschrijven: Stel duidelijke richtlijnen op voor wanneer teamleden AI-beslissingen mogen en moeten overschrijven om verwarring te voorkomen.
Prestaties van gemengde teams: Definieer prestatiemaatstaven voor teams met zowel mensen als AI om onduidelijkheid bij beoordelingen te voorkomen.
Toen ik de TA Trends-enquête van Korn Ferry onder ongeveer 1.600 talentleiders doornam, kon ik niet anders dan mezelf een vraag stellen die populair is geworden op sociale media: wat zijn we aan het doen?
Meer dan de helft van de talentleiders is van plan om in 2026 autonome AI-agents aan hun teams toe te voegen. Slechts 22% van diezelfde respondenten gelooft dat hun leiders effectief teams kunnen aansturen die bestaan uit mensen en AI-agents.
Lees die twee cijfers samen en het verhaal schrijft zichzelf. Bedrijven zetten op grote schaal een nieuwe categorie werknemers in, terwijl de mensen die verantwoordelijk zijn voor het aansturen ervan toegeven dat ze niet weten hoe dat moet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
De infrastructuur beweegt sneller dan het managementdenken, om het op één manier te zeggen.
"HR-leveranciers maken al personeelsdossiers voor AI-agents aan. Microsoft verstrekt hun beveiligings-ID's. De infrastructuur voor mens-AI-teams wordt nu gebouwd," zegt Bryan Ackermann, hoofd AI-strategie en transformatie bij Korn Ferry, in het rapport.
Wat wordt gebouwd, is de technische basis. Identiteit, toegang, dossiers. Wat nog niet is gebouwd, is de operationele laag erboven, het deel dat antwoord geeft op de vragen waarmee een manager daadwerkelijk te maken krijgt wanneer die aan het begin van de dag inlogt. Zoals:
- Wie keurt de output van de agent goed voordat die een klant bereikt?
- Wanneer een verkoper denkt dat de prognose van de agent onjuist is, kan zij die dan negeren en moet ze documenteren waarom?
- Als een gemengd team zijn doelstelling niet haalt, hoeveel van dat evaluatiegesprek gaat dan over de mensen?
Het rapport van Korn Ferry beschrijft de nieuwe realiteit van de manager in vergelijkbare bewoordingen en vraagt hoe leiders taken tussen mensen en machines coördineren, wanneer ze AI-beslissingen overrulen en hoe ze omgaan met conflicten tussen teamleden. "Het is een volledig nieuwe managementvaardigheid," concludeert het rapport.
Jurgen Apello, auteur van Mens, robot, agent, vatte het eerder dit jaar samen in een interview met People Managing People.
Leiderschap draait nu om weten welke vragen je moet stellen, welke beperkingen je moet instellen en wanneer je moet ingrijpen. Dat is moeilijker dan de antwoorden kennen.
HR staat buiten de kamer
Als het aansturen van agents naast mensen een managementprobleem is, zou je verwachten dat de HR-functie de reactie leidt. Het rapport De staat van AI in HR 2026 van SHRM, gebaseerd op een enquête uit december 2025 onder 1.722 HR-professionals, laat het tegenovergestelde zien.
In 52% van de organisaties heeft HR geen directe of zelfs maar samenwerkende rol in de algehele AI-strategie. Het bestuur en toezicht op AI liggen voornamelijk bij juridische en compliancefuncties (37%). En van de organisaties die AI al gebruiken of ermee experimenteren, heeft 49% beleid dat regelt hoe hun personeel het gebruikt. Van die organisaties omschrijft slechts een kwart hun beleid als duidelijk en toekomstbestendig. Meer dan de helft zegt dat hun regels te beperkend zijn en geschreven voor hulpmiddelen die over een jaar verouderd zullen zijn.
De ongemakkelijkere bevinding is dat HR-professionals niet strijden om de taak. Slechts 16% vindt dat HR het verandermanagement rond AI-adoptie zou moeten leiden, en slechts 15% denkt dat HR het voortouw moet nemen bij het trainen van medewerkers in het gebruik ervan. Voor vier van de zes implementatieactiviteiten die SHRM heeft gemeten, gaven meer HR-professionals de voorkeur aan helemaal geen betrokkenheid dan aan een leidende rol.
Daardoor worden de regels voor mens-agentteams geschreven door juristen, wier opdracht het beperken van risico's is, en IT, wier opdracht het waarborgen van beschikbaarheid is. Geen van beide is verantwoordelijk voor de vraag of een team functioneert. Wanneer juridische zaken het beleid schrijven, krijg je een document over aanvaardbaar gebruik. Niemand krijgt een managementsysteem.
Vier beslissingen die dit beheersbaar maken
Dit vereist geen taskforce of een project van achttien maanden voor het opstellen van een raamwerk. Het vereist dat leiders vier beslissingen nemen en er namen aan verbinden.
- Elke agentoutput krijgt een menselijke eigenaar.
Verantwoordelijkheid kan niet vervagen in software. Als een agent het klantgerichte resultaat opstelt, is een met name genoemde persoon daarvoor verantwoordelijk, net zoals een manager verantwoordelijk is voor het werk van een directe medewerker. Als je niet kunt zeggen wie eigenaar is van de output van een agent, hoort die agent niet in productie te zijn.
- Stel regels voor overrulen vast vóór het eerste geschil, niet erna.
Mensen moeten weten wanneer ze een agent mogen overrulen, wanneer ze dat moeten doen en dat dit geen negatieve gevolgen heeft als het werk daardoor wordt vertraagd. Een teamlid dat een slechte beslissing van een agent doorlaat omdat overrulen als een carrièrerisico voelde, wijst op een beleidsfout en niet op een beoordelingsfout.
- Bepaal wat prestaties betekenen in een gemengd team.
Als de output van de agent meetelt voor de output van het team, bepaal dan nu van wie dat cijfer is, hoe het wordt meegewogen in beoordelingen en waarop de mensen daadwerkelijk worden beoordeeld. Onduidelijkheid hierover komt in je eerste beoordelingscyclus aan het licht en zal zich uiten in een klacht.
- Wijs expliciet de verantwoordelijkheid voor de menselijke kant van agentbeleid toe.
Als HR die verantwoordelijkheid niet op zich neemt, moet de COO dat doen, want iemand die verantwoordelijk is voor de manier waarop het werk daadwerkelijk wordt uitgevoerd, moet dit beheren. De SHRM-gegevens suggereren dat deze beslissing in de meeste organisaties standaard wordt genomen. Dat is de verkeerde manier om deze beslissing te nemen.
Het diepere probleem is dat agents worden behandeld als een inkoopbeslissing, terwijl het een managementbeslissing is.
AI-adoptie gaat niet over tools. Het gaat erom opnieuw te bedenken hoe werk wordt gedaan. Ze behandelen het als een technologieprobleem in plaats van een leiderschapsprobleem.
Een bedrijf zou nooit vijftig contractanten aan klantenteams toevoegen zonder te bepalen wie toezicht op hen houdt, hoe hun werk wordt gecontroleerd en wat er gebeurt als ze iets verkeerd doen.
Die norm zou niet moeten vervallen omdat de nieuwe medewerkers software zijn. Organisaties die dit jaar agents toevoegen, voeren een live-experiment uit met het managen van gemengde teams, en de leiders die dit leiden zijn hun mensen dezelfde duidelijkheid verschuldigd als aan elk team dat nieuwe collega's verwelkomt.
