Hoe je ervoor zorgt dat je talentmanagementinspanningen duurzame verandering teweegbrengen
We zijn het er allemaal over eens dat de wereldwijde COVID-19-pandemie een katalyserende gebeurtenis is geweest als het gaat om talentmanagement.
Bedrijven en werknemers werden bijna twee jaar lang gedwongen om anders te werken. Hierdoor bleek dat het onmogelijke mogelijk was en werd de invoering van nieuwe technologieën en werkmethoden versneld.
Maar hoewel in de meeste bedrijven de juiste gesprekken hebben plaatsgevonden, hebben we tot nu toe alleen gezien dat inspanningen en middelen zijn gericht op geïsoleerde initiatieven die slechts een marginale verbetering hebben opgeleverd voor de algehele werknemerservaring en de resultaten op het gebied van werknemersbetrokkenheid (bijvoorbeeld hybride werken of beperkte flexibiliteit).
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Als het gaat om het transformeren van talentmanagement, gaat het niet om een keuze tussen het ene of het andere, maar om een strategische keuze voor EN. Als bedrijven serieus werk willen maken van het winnen van de zogenoemde “strijd om talent”, moeten ze de systemische aard van talentmanagement omarmen.
Om echt vooruitgang te boeken en duurzame verandering te creëren, moeten bedrijven veelzijdige en geïntegreerde veranderingen overwegen in talentmanagementstructuren, belangrijke talentgerelateerde processen, talentmanagementstatistieken, vaardigheden van medewerkers EN bedrijfscultuur.
Het aanpakken van slechts één of enkele dimensies binnen het talentmanagementsysteem zal alleen een kortstondige illusie van vooruitgang creëren.
Een bedrijf kan bijvoorbeeld geweldig talent aantrekken dankzij de sterke buzz rond een missiegedreven reeks initiatieven, maar zonder de organisatiestructuur en loopbaanontwikkelingspaden opnieuw vorm te geven zal het dat geweldige talent niet kunnen behouden.
Dus, waar te beginnen?
1. Ontwikkel vanuit een systeemdenkende aanpak je geïntegreerde en veelzijdige routekaart (hieronder volgt meer informatie).
Veel bedrijven steken bijvoorbeeld veel moeite in het werven van divers talent, maar slagen er niet in dit te koppelen aan talentstatistieken zoals innovatie. Als gevolg daarvan wordt het werven van divers talent een activiteit om een “vinkje te zetten”, zonder koppeling aan een bedrijfsresultaat.
2. Breng het volledige senior leiderschapsteam op één lijn rond de routekaart
Het plan is niet compleet zonder een sterke koppeling met de strategie en bedrijfsresultaten van het bedrijf. Voorkom dat je het plan uitsluitend binnen de muren van de HR-functie ontwikkelt. Het eigenaarschap van het plan moet worden gedeeld door het senior leiderschapsteam, dat zichzelf er ook verantwoordelijk voor moet houden (een belangrijk voordeel van het gebruik van talentmanagementsoftware is dat deze hierbij kan helpen). Het mag niet “alleen een HR-ding” zijn!
3. Zet extra in op bedrijfscultuur
Cultuur is de lijm die alles bij elkaar houdt. Zorg er dus voor dat er voldoende inspanning wordt geleverd om de cultuur te bereiken die je talentmanagementroutekaart mogelijk maakt. Zonder dat zal niets beklijven.
De routekaart opstellen
Bedrijven zijn, net als het menselijk lichaam, ecosystemen die een complex netwerk van onderling verbonden systemen vormen.
Elk van deze systemen bestaat uit een reeks onderdelen die samenwerken om een specifiek doel te vervullen. Wanneer we dus een probleem binnen een bepaald systeem proberen op te lossen, moeten we elk ondersteunend onderdeel grondig onderzoeken om de oplossing te vinden. In de wereld van talentmanagement zijn dit de organisatorische dimensies die ik hieronder beschrijf.
Om over het juiste talent te beschikken dat de ontwikkeling en groei van je organisatie mogelijk maakt, moeten bedrijven drie vragen analyseren: hoe talentbeslissingen worden genomen, hoe talentpotentieel wordt geïdentificeerd en ontwikkeld, en hoe effectief leiderschap is in het managen van talent.
Om alle drie deze vragen te beantwoorden, moeten we kijken naar vijf organisatorische dimensies, of onderdelen, binnen ons talentmanagementsysteem, zoals weergegeven in de onderstaande afbeelding.
Houd er rekening mee dat de antwoorden per bedrijf zullen verschillen, maar dat het erom gaat te zorgen voor een sterke afstemming tussen alle vijf componenten.
Om duurzame verandering te stimuleren, moet je ALLE vijf organisatorische dimensies binnen je talentmanagementroutekaart aanpakken. Er bestaat een oorzaak-gevolgrelatie tussen al deze vijf dimensies. Daarom is het belangrijk om de onderlinge afhankelijkheden binnen het systeem te begrijpen.
Onthoud dat je de “strijd om talent” probeert te winnen, niet slechts één of twee veldslagen. Ik zal elk element wat gedetailleerder uiteenzetten.
Structuur
Als mensen hebben we de neiging om mensen aan te nemen die op ons lijken of die we gewend zijn te zien. Wanneer de verantwoordelijkheid voor een aanname dus bij slechts één persoon ligt, neemt het risico op “klonen” toe. Door ervoor te zorgen dat aannamebeslissingen worden verdeeld over een groep personen, wordt dat risico verkleind en ontstaat gedeeld eigenaarschap (“ons talent”).
Belangrijke processen
Het creëren van gedeeld eigenaarschap is niet voldoende als talentbeslissingen niet rechtstreeks zijn gekoppeld aan de strategische richting van het bedrijf. Talentbeslissingen worden niet genomen om het verleden te herstellen, maar om de toekomst van een organisatie mogelijk te maken.
Daarom is het cruciaal om een robuust personeelsplanningsproces op te zetten dat zich voortdurend aanpast aan de dynamische eisen van de omgeving.
Minstens zo belangrijk is het om het beoordelingsproces voor talent opnieuw vorm te geven, zodat het de organisatie kan helpen talentpotentieel te identificeren en de groei ervan te stimuleren.
Beoordelingsprocessen die gebaseerd zijn op populariteitswedstrijden in plaats van op de vaardigheden van medewerkers, zullen de groei van het bedrijf niet ondersteunen, omdat de verkeerde mensen worden beloond (het ‘groupie-effect’). Getalenteerde mensen blijven niet als ze het gevoel hebben dat ze oneerlijk worden beoordeeld.
Maatstaven
Elk systeem heeft een feedbacklus nodig om zich voortdurend te kunnen aanpassen en verbeteren. Het talentmanagementsysteem vormt daarop geen uitzondering, maar in veel gevallen worden veel van de verkeerde zaken gemeten.
Het opbouwen van gedeeld eigenaarschap over talent en enkele uitstekende personeelsplanningsprocessen zal niets opleveren als het talentmanagementsysteem niet de juiste resultaten genereert.
Daarom moeten we zorgvuldig de juiste reeks maatstaven identificeren die kunnen aangeven of het systeem goed werkt en verbeterpunten adequaat kunnen signaleren.
Door onze aandacht te richten op vooruitlopende organisatorische indicatoren die rechtstreeks gekoppeld zijn aan de strategie van het bedrijf, geven we ons talentmanagementsysteem de beste kans van slagen.
Je talentmanagementsysteem zou bijvoorbeeld innovatie, leervermogen en aanpassingsvermogen of veerkracht bij veranderingen moeten meten.
Tip van een expert: onthoud dat je het succes van een systeem meet, en niet dat van een individu.
Menselijke vaardigheden
Dit is de laatste tijd een zeer populair onderwerp. Er zijn enkele uitstekende discussies over organisatorische vaardigheden en over hoe je deze kunt identificeren en monitoren.
De uitdrukking ‘vaardigheden als de nieuwe valuta’ slaat de spijker op zijn kop en ik hoop dat deze discussies al binnen jouw bedrijf plaatsvinden.
Het gaat echter niet alleen om de vaardigheden die mensen meebrengen naar de organisatie, maar ook om de vaardigheden die medewerkers kunnen ontwikkelen en uitbouwen zodra ze binnen de organisatie werken.
Mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling zijn een sterke motivator voor toptalent. Daarom moet ons talentmanagementsysteem ervoor zorgen dat deze worden geboden.
Deze loopbaanmogelijkheden moeten een breed scala aan paden en gepersonaliseerde mogelijkheden bieden om een divers medewerkersbestand en een voortdurend veranderende bedrijfsomgeving te ondersteunen en aan te trekken.
Loopbaanpaden moeten aansluiten bij de talentmanagementmaatstaven die in de vorige stap zijn gekozen en daarop gericht zijn—anders kan het bedrijf veel talent ontwikkelen dat het niet nodig heeft.
Cultuur
Tot slot is er de cultuur, oftewel onze collectieve overtuigingen. Cultuur is de lijm die alles bij elkaar houdt. Zonder een collectieve overtuiging die de gekozen vaardigheden van mensen, maatstaven, kernprocessen en structuur ondersteunt, is er geen kans op duurzame veranderingen in talentmanagement.
De sleutel tot het ontwikkelen van de collectieve overtuigingen van een bedrijf is het leiderschap. Focussen op het ontwikkelen van de juiste leiders met een consistente reeks bedrijfsmatige denkwijzen is fundamenteel voor het succes van je talentmanagementsysteem.
Het zijn de leiders van een bedrijf die de collectieve overtuigingen van een organisatie koesteren. Daarom moet elke organisatie altijd investeren in haar leiders.
Dus, wat nu?
Als je niet krijgt wat je nodig hebt van je huidige talentmanagementplan, raad ik je sterk aan om iets anders te doen en mijn eerdere aanbevelingen op te volgen.
Je zult geen andere resultaten behalen door dezelfde dingen te blijven doen. Je routekaart voor talentmanagement is een meerjarige reis, dus hoe eerder je begint, hoe beter.
De zogenoemde ‘strijd om talent’ zal alleen maar intensiever worden. Daarom kunnen vroege gebruikers en mensen die risico’s durven nemen een concurrentievoordeel ontwikkelen. De vraag is: doe je mee of niet aan dit spel?!
Stel gerust vragen in de reacties of neem contact met me op via LinkedIn.
Enkele aanvullende bronnen om je te helpen met je talentmanagement:
