De HR-directeur van Infotech over groeien voorbij ‘individuele heldendaden’

De meeste bedrijven worstelen met het moment waarop hun operationele model niet meer werkt. Er gaat geen alarm af. Dingen beginnen gewoon iets langer te duren. Vragen wachten tot een andere tijdzone wakker wordt. Iets gedaan krijgen hangt meer af van weten wie de juiste persoon is dan van een proces.

Shawn Gibson heeft dat van dichtbij meegemaakt. In zeven jaar tijd groeide Infotech tot meer dan vier keer zijn oorspronkelijke omvang en heeft het bedrijf nu meer dan 1.600 medewerkers in zes landen. Dit jaar rondde het bedrijf ook de eerste overname in zijn bijna dertigjarige geschiedenis af.

Gibson werkt al bijna tien jaar bij het bedrijf. Hij werkte in operations en management voordat hij directeur personeelszaken werd, waardoor hij een ongewoon goed zicht heeft op de manier waarop de personeelsstrategie en bedrijfsstrategie elkaar beïnvloeden.

In deze V&A vertelt Gibson openhartig wat Infotech goed heeft aangepakt en wat het bedrijf eerder zou doen als het opnieuw zou beginnen. Hij bespreekt hoe je geloofwaardigheid opbouwt bij leidinggevenden in een door een oprichter geleid bedrijf, hoe je bepaalt welke onderdelen van de werknemerservaring wereldwijd hetzelfde moeten zijn en welke lokaal kunnen verschillen, en hoe je een overgenomen bedrijf integreert zonder uit te wissen wat het waardevol maakte.

Ook geeft hij praktisch advies aan HR-leiders bij bedrijven met 300 of 500 medewerkers die infrastructuur willen opbouwen voordat ze die nodig hebben.

V&A

Infotech is in zeven jaar tijd meer dan verviervoudigd. Wanneer begon je signalen te zien dat de bestaande structuren of managementpraktijken van het bedrijf de groei niet meer konden bijhouden? Hoe zagen die signalen eruit? 

Ik denk niet dat er één specifiek moment was waarop we zeiden: “Ons operationele model werkt niet meer.” Het kwam op kleinere manieren naar voren. 

Dingen die beheersbaar waren toen iedereen wist wie hij moest bellen, begonnen langer te duren of werden te afhankelijk van individuele kennis. Toen we medewerkers in zes landen hadden, moesten mensen ook wachten tot een andere tijdzone online kwam om basisondersteuning van HR te krijgen. 

Ons werk rond het HRIS was een goed voorbeeld. We dachten dat managers de nieuwe werkstromen vanzelf zouden verwelkomen, maar eerlijk gezegd was dat niet echt het geval. We moesten terug naar de tekentafel, meer steun van leidinggevenden opbouwen en managers laten zien wat er voor hen daadwerkelijk zou veranderen.

We hadden de systeemkennis ook verdeeld over verschillende leden van het HR-team in plaats van vanaf het begin een verantwoordelijke aan te wijzen, waardoor we vertraging opliepen. 

Voor mij is het signaal dat groei wrijving begint te veroorzaken voor medewerkers en managers. Als mensen regelmatig omwegen of persoonlijke relaties nodig hebben om iets gedaan te krijgen, heeft de structuur de ontwikkeling van het bedrijf waarschijnlijk niet bijgehouden. 

Je hebt het belang beschreven van HR als vertrouwde partner van het managementteam in een door een oprichter geleid bedrijf. Wat heb je geleerd over het ter discussie stellen van gevestigde werkwijzen wanneer die aanpakken in het verleden succesvol zijn geweest? 

In een door een oprichter geleid bedrijf bestaan veel gevestigde werkwijzen omdat ze hebben geholpen het bedrijf op te bouwen. Daar moet je respect voor hebben. Infotech hecht nog steeds waarde aan snel handelen, dingen uitproberen en voorkomen dat processen onnodig in de weg staan. 

Wat ik heb geleerd, is dat HR niet de vergaderruimte kan binnenlopen en zeggen: “Dit is de beste praktijk, dus dit is wat we moeten doen.” Je moet het vertrouwen van het managementteam hebben, begrijpen wat zij proberen te bereiken en hun het bedrijfsprobleem laten zien dat je probeert op te lossen. 

Soms gaat het gesprek er niet om te zeggen dat een aanpak verkeerd was. Die heeft op een bepaalde schaal misschien heel goed gewerkt, maar moet worden aangepast aan de volgende fase van het bedrijf. 

Dat zagen we bij onze implementatie van het HRIS. We creëerden draagvlak niet door over de functies van het systeem te praten. We moesten leiders laten zien hoe de werkstromen zouden verlopen, wat er van managers werd verwacht en waar de organisatie tijd zou besparen. 

Een goede HR-structuur mag geen bureaucratie worden; ze moet het bedrijf helpen sneller te werken. Maar soms moet je vooraf meer tijd investeren om later geen grotere problemen te creëren. 

Toen Infotech uitbreidde naar nieuwe landen, hoe besloot je welke onderdelen van de werknemerservaring wereldwijd consistent moesten zijn en waar lokale teams meer flexibiliteit nodig hadden? Waren er beslissingen die bijzonder moeilijk waren? 

Voor ons betekent consistentie dat medewerkers moeten begrijpen wat ze van Infotech kunnen verwachten, ongeacht waar ze werken. Dat omvat onze kernwaarden, duidelijke verwachtingen van managers, toegang tot ondersteuning en ontwikkeling, en de mogelijkheid om zich verbonden te voelen met de bredere organisatie. 

Hoe we die ervaring bieden, kan niet overal identiek zijn. Arbeidswetten, secundaire arbeidsvoorwaarden, feestdagen, arbeidsmarkten en culturele verwachtingen verschillen. Zelfs de manier waarop mensen relaties opbouwen kan anders zijn.

We hebben onze investering in lokale evenementen op locatie in kleinere markten verhoogd, omdat een gevoel van verbondenheid niet alleen ontstaat door deel te nemen aan een wereldwijd videogesprek. Tegelijkertijd kunnen programma’s zoals ons Rise Up-mentorprogramma een medewerker in het VK verbinden met een mentor in Noord-Amerika. 

Een lastige vraag was hoe we tijdige HR-ondersteuning in meerdere tijdzones konden bieden. We onderzochten het gebruik van een AI-aangedreven HR-assistent om veelgestelde vragen te beantwoorden. Toen we overwogen om deze uit te breiden naar vertrouwelijke werknemersinformatie, namen we een pauze en keken we nauwkeuriger naar privacy, governance en risico's. Snelheid en consistentie zijn alleen nuttig als werknemers de dienstverlening vertrouwen. 

De balans is om duidelijk te zijn over de ervaring die we wereldwijd willen bieden en vervolgens naar lokale teams te luisteren over de beste manier om die te leveren. 

Nu de eerste overname van het bedrijf is afgerond, welke nieuwe vragen roept de integratie van een andere organisatie op voor jullie personeelsstrategie? Hoe bepalen jullie wat geïntegreerd moet worden en wat onderscheidend moet blijven? 

Dit is heel nieuw voor ons. Het is de eerste overname in de bijna dertigjarige geschiedenis van Infotech, dus ik wil niet doen alsof we al alle antwoorden hebben. 

Een van de eerste vragen is wat Zluri succesvol heeft gemaakt en hoe we ervoor zorgen dat we dat niet door de integratie uit de organisatie verwijderen. Sommige zaken moeten op elkaar worden afgestemd, waaronder waarden, wettelijke verplichtingen, privacy en beveiliging, verantwoordelijkheden voor besluitvorming, leiderschapsverantwoordelijkheid en de basiservaring die werknemers mogen verwachten. 

Dat betekent niet dat elke werkwijze of elk systeem onmiddellijk gestandaardiseerd moet worden. Zluri beschikt over productexpertise, klantrelaties en manieren van werken die deel uitmaken van de waarde die het aan Infotech toevoegt. 

Vanuit HR-perspectief hebben werknemers duidelijkheid nodig. Ze willen begrijpen wie beslissingen neemt, wat er zal veranderen, wat hetzelfde blijft en wat de overname betekent voor hun functies en carrièremogelijkheden. We moeten ook cruciale talenten en kennis behouden en tegelijkertijd de twee organisaties helpen leren hoe ze kunnen samenwerken. 

Ik denk niet dat succes wordt afgemeten aan hoe snel alles er hetzelfde uitziet. Het gaat erom of mensen de gezamenlijke richting begrijpen en kunnen samenwerken zonder te verliezen wat elke organisatie succesvol heeft gemaakt. 

Als je terugkijkt op de groei van Infotech, waar moest de HR-functie volgens jou eerder veranderen dan ze daadwerkelijk deed? Wat zou je een CHRO bij een bedrijf met 300 of 500 werknemers aanraden om te heroverwegen voordat het bedrijf jullie omvang bereikt? 

Eerlijk gezegd denk ik dat we een deel van onze fundamentele HR-infrastructuur eerder hadden moeten opzetten. 

Onze HRIS-ervaring is een goed voorbeeld. We hebben aanzienlijk in het platform geïnvesteerd, maar aanvankelijk hadden we niet één fulltime medewerker die er verantwoordelijk voor was. In plaats daarvan werden verschillende HR-teamleden expert in verschillende onderdelen van het systeem. Het werkte, maar het ging trager dan nodig was. Uiteindelijk hebben we een speciale HRIS-manager aangenomen, en dat is een investering die ik eerder zou doen als we het opnieuw zouden doen. 

We hadden managers ook eerder kunnen voorbereiden op hoeveel hun rol verandert naarmate een organisatie groeit. Bij 300 werknemers kunnen leiders sterker leunen op nabijheid en persoonlijke kennis.

Bij meer dan 1.600 werknemers in verschillende landen is dat niet schaalbaar. Managers hebben duidelijkere verwachtingen, betere hulpmiddelen en meer ondersteuning nodig op het gebied van prestaties, ontwikkeling en communicatie. 

Mijn advies aan een CHRO bij een bedrijf met 300 of 500 werknemers zou niet zijn om bureaucratische lagen toe te voegen. Ik zou kijken naar werk dat afhankelijk is van één persoon die weet hoe iets moet worden opgelost. Breng je personeelsgegevens op orde, verduidelijk hoe beslissingen worden genomen, investeer in managementontwikkeling en bouw werknemersondersteuning op die met het bedrijf kan meegroeien. 

Het doel is om te behouden wat een groeibedrijf snel maakt en het tegelijkertijd minder afhankelijk te maken van noodoplossingen en individuele heldendaden.