Hoofd Personeelszaken en de CEO: zo vormt u deze cruciale relatie
Het belang van een hechte relatie tussen het hoofd personeelszaken en de CEO van een organisatie kan niet genoeg worden benadrukt.
Maar ondanks dat HR-leiders dit vanzelfsprekend vinden, lijkt het erop dat leidinggevenden hierover nog moeten worden voorgelicht.
Laat me dit illustreren aan de hand van een voorbeeld van een blinde vlek die leidinggevenden vaak hebben wanneer hun hoofd personeelszaken niet rechtstreeks aan de CEO rapporteert.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Als interim-vicepresident Personeel en Cultuur werkte ik ooit bij een fintechorganisatie voor hypotheken, waar ik rapporteerde aan de COO.
Ik benadrukte vanaf het begin dat de personeelsinitiatieven die de organisatie voor ogen had complex waren en dat een HR-leider nodig was om de CEO te helpen deze kwesties aan te pakken.
Het was onmogelijk hun doelstellingen te bereiken tenzij we de rapportagestructuur zouden aanpassen om deze relatie mogelijk te maken.
Helaas bleef die structuur bestaan totdat de organisatie een dieptepunt bereikte. De uitdagingen waarmee zij te maken hadden werden aangepakt, maar de culturele normen die aan die uitdagingen hadden bijgedragen, bleven onaangeroerd.
Daardoor had de COO moeite met zijn of haar rol: overweldigd en niet in staat om van bovenaf een significante culturele impact te maken, terwijl diegene het team verloor en te maken kreeg met hoge personeelsverloopcijfers.
HR-leiders zijn geen wonderwerkers; vooruitgang wordt alleen door mensen bereikt. Zonder de mogelijkheid om de nodige relaties op te bouwen, zullen zelfs de meest bekwame HR-professionals het moeilijk vinden om echte impact te maken.
Gelukkig werd de rapportagestructuur uiteindelijk herzien en begon ik aan de CEO te rapporteren.
Door nauw samen te werken met de COO kon ik betekenisvolle, menselijke gesprekken met de CEO voeren over cultuur. Daardoor begon de perceptie van de werknemerservaring te verbeteren en werden de onderliggende oorzaken van de uitdagingen van de organisatie aangepakt.
Het is belangrijk om in gedachten te houden dat dit slechts één voorbeeld is van een situatie waarin een gebrek aan een relatie tussen het hoofd personeelszaken en de CEO tot problemen heeft geleid. Als HR-professional die zich richt op het realiseren van betekenisvolle verandering, is dit een relatie die je moet opbouwen.
Zo heb ik in de loop der tijd de vereiste relatie ontwikkeld.
7 methoden om een sterke relatie met de CEO op te bouwen
1. Rapporteer rechtstreeks aan de CEO
Zoals in het bovenstaande voorbeeld wordt benadrukt, is dit belangrijk. Maar voordat je de CEO benadert met het verzoek om aan hem of haar te rapporteren, is het essentieel om met je huidige manager samen te werken en ervoor te zorgen dat jullie op één lijn zitten.
Om je manager en de CEO ervan te overtuigen de structuur te wijzigen, moet je eerst een sterk onderbouwd betoog opstellen voor de manier waarop deze verandering de organisatie ten goede zou komen.
Dit houdt in dat je aantoont dat je kunt bijdragen aan de strategische prioriteiten en doelstellingen van de CEO, je unieke vaardigheden en ervaring benadrukt en laat zien dat je je inzet voor de missie en waarden van de organisatie.
Het is ook essentieel om een duidelijke en overtuigende visie te hebben op hoe de nieuwe rapportagestructuur zou werken, inclusief een gedetailleerd plan voor hoe je met de CEO en andere belanghebbenden zou samenwerken.
Ten slotte moet je voorbereid zijn op eventuele zorgen of bezwaren van je manager of de CEO en kunnen uitleggen waarom deze verandering noodzakelijk is voor het succes van de organisatie.
Het is zeker aannemelijk dat er zorgen kunnen ontstaan over de onderbenutting van de CFO of COO als gevolg van de wijziging in de rapportagestructuur. De gedachte dat zij hun potentieel mogelijk niet volledig benutten of dat hun expertise en vaardigheden niet volledig worden ingezet, kan reden tot zorg zijn.
Om dit aan te pakken zou ik uitleggen dat de wijziging in de rapportagestructuur niet bedoeld is om de rol of verantwoordelijkheden van de CFO of COO te verminderen, maar juist om een effectievere en gestroomlijndere structuur voor het beheer van HR-activiteiten te creëren.
Door rechtstreeks aan de CEO te rapporteren, worden de HR-initiatieven van het bedrijf afgestemd op de algemene doelstellingen en visie en worden middelen effectief ingezet.
Dit kan de CFO of COO helpen zich te richten op hun kerncompetenties en verantwoordelijkheden, terwijl jij HR-gerelateerde kwesties efficiënter kunt beheren.
Een ander waarschijnlijk bezwaar tegen de voorgestelde verandering is de bezorgdheid over een hogere werklast voor de CEO. De mogelijke extra belasting van de toch al drukke agenda van de CEO en de potentiële stress die dit kan veroorzaken, kunnen zorgen voor terughoudendheid en weerstand tegen de verandering.
Ik zou deze zorg aanpakken door een duidelijk plan te presenteren voor de implementatie van de wijziging in de rapportagestructuur, inclusief details over de gevolgen ervan voor de werklast en verantwoordelijkheden van de CEO.
Dit kan inhouden dat je concrete voorbeelden geeft van taken die je zou kunnen overnemen en die voorheen door je manager werden uitgevoerd, zoals talentwerving, personeelsbehoud en opleiding en ontwikkeling.
Je kunt ook benadrukken dat de verandering zal leiden tot snellere besluitvorming en betere communicatie, waardoor de werklast voor alle betrokkenen uiteindelijk zal afnemen.
Door deze zorgen op een doordachte en grondige manier aan te pakken, kun je illustreren waarom de verandering in de rapportagestructuur een positieve en noodzakelijke beslissing voor de organisatie is.
Door dit gesprek met vertrouwen, voorbereiding en een strategische instelling te benaderen, kun je je kansen vergroten om hen ervan te overtuigen dat je aan hen moet rapporteren.
2. Zorg voor een vast communicatieritme
Ik ben er voorstander van om een regelmatig overleg met de CEO in te stellen, omdat dit een uitstekend middel is om een goede band op te bouwen en personeelszaken en talentmanagement onder de aandacht te houden.
Door een terugkerend overleg te organiseren, kun je een methodische en consistente aanpak hanteren voor het bespreken van HR-gerelateerde zaken en een vast communicatieritme in stand houden.
Ik zou adviseren om naast het reguliere gezamenlijke overleg van het directieteam wekelijks of tweewekelijks een één-op-één gesprek van maximaal 30 minuten in te plannen.
Dit overleg biedt een platform om complexe HR-vraagstukken te bespreken die een genuanceerde aanpak vereisen of mogelijk niet geschikt zijn om in een grotere groep te behandelen.
3. Word de HRBP van het directieteam
In mijn rol als hoofd personeelszaken ben ik belast met het toezicht op de personeelsstrategie van de organisatie en bied ik het directieteam tegelijkertijd advies en ondersteuning.
Als HR-businesspartner van het team neem ik een dubbele rol aan—die van coach en collega—om de CEO te helpen een betrokken en goed presterend directieteam in stand te houden.
Een voorbeeld van mijn ondersteuning is het geven van advies over hoe gevoelige informatie met het team kan worden gedeeld, of het coachen van de CEO over hoe om te gaan met uitdagende gesprekken met teamleden.
4. Raak vertrouwd met het communicatieplatform van je voorkeur
Inzicht in de favoriete communicatiemethode van de CEO is cruciaal voor het opbouwen van een sterke relatie.
Sommige CEO's geven misschien de voorkeur aan rechtstreeks contact, terwijl anderen liever digitale platforms zoals e-mail, Slack of Teams gebruiken.
Door de voorkeur voor communicatiestijl van de CEO te begrijpen, kan ik mijn aanpak aanpassen om maximale effectiviteit te garanderen.
In het eerste geval zal ik bijvoorbeeld proberen om waar mogelijk persoonlijke ontmoetingen aan te vragen, zodat ik een persoonlijkere band kan opbouwen.
In het tweede geval kan ik daarentegen regelmatig updates of rapporten per e-mail verstrekken om de CEO goed geïnformeerd te houden.
5. Ken hun belangrijkste uitdagingen
Inzicht in de prioriteiten en uitdagingen van de CEO is essentieel voor het opbouwen van een sterke verstandhouding. Ik geef er prioriteit aan om tijd te investeren in een grondig begrip van hun aandachtspunten, zowel op persoonlijk als professioneel vlak.
Als de agenda van de CEO gericht is op het laten groeien van het bedrijf, zou ik mijn focus verleggen naar het ontwikkelen van strategieën om goed presterende medewerkers aan te trekken en te behouden, zodat de groei van het bedrijf wordt gestimuleerd.
Als de CEO zich daarentegen zorgen maakt over medewerkersbetrokkenheid of een hoog personeelsverloop, zou ik onderzoeken hoe de organisatiecultuur kan worden verbeterd en de medewerkerservaring kan worden versterkt.
6. Bouw vertrouwen op met degenen die zij vertrouwen
Het herkennen van de mensen aan wie de CEO vertrouwelijke zaken toevertrouwt en het opbouwen van relaties met hen is een effectieve strategie om geloofwaardigheid te ontwikkelen en invloed binnen de organisatie uit te oefenen. Door vertrouwen op te bouwen met belangrijke belanghebbenden, kan ik mezelf profileren als een betrouwbare adviseur.
Zo werk ik bewust aan een goede verstandhouding met leden van het directieteam of invloedrijke personen in verschillende afdelingen om coalities te vormen en steun te verkrijgen voor HR-initiatieven.
Deze aanpak is eveneens een nuttige tactiek om kritieke kwesties te identificeren die de organisatie eerder bereid zal zijn aan te pakken.
7. Wees benaderbaar
Het identificeren van gemeenschappelijke interesses of hobby's die ik met de CEO deel, kan een vruchtbare tactiek zijn om een goede verstandhouding en prettige interacties op te bouwen.
Deze strategie bevordert een persoonlijke band en versterkt onze relatie dankzij gedeelde interesses.
Als de CEO bijvoorbeeld een fervent fan is van een bepaald sportteam of graag wandelt, kan ik persoonlijke anekdotes of observaties delen die daarmee verband houden.
Met deze aanpak kan ik een natuurlijkere en persoonlijkere band opbouwen die verder gaat dan de traditionele werkgever-werknemerrelatie.
Een bondgenootschap smeden dat essentieel is voor organisatorisch succes
Een hecht bondgenootschap tussen het hoofd personeelszaken en de CEO is essentieel voor organisatorisch succes.
Een goed voorbeeld is mijn eerdere voorbeeld van het fintechbedrijf in de hypotheeksector waar ik als Interim VP, Personeel en Cultuur rapporteerde aan de COO in plaats van aan de CEO, wat tot aanzienlijke uitdagingen en cultuurproblemen leidde. Pas toen de rapportagestructuur werd herzien en ik rechtstreeks aan de CEO begon te rapporteren, werd er betekenisvolle vooruitgang geboekt.
Door deze relatie te versterken, kun je uitdagingen rondom medewerkers effectiever aanpakken, de cultuur verbeteren en HR-initiatieven afstemmen op strategische doelen, wat uiteindelijk positieve resultaten oplevert.
Als je op zoek bent naar culturele transformatie, coaching voor leidinggevenden, strategieën voor talentmanagement of strategische HR-ondersteuning van een wereldwijde senior HR-consultant voor executives, neem dan gerust contact met me op via Linkedin of bekijk mijn website The CPO Playbook.
Meer bronnen om je te helpen verandering door te voeren als HR-leider:
