De rol van HR bij fusies en overnames
Fusies en overnames (M&A's) maken deel uit van de reis van veel organisaties en HR speelt een belangrijke rol in hun succes of mislukking.
Hier bespreek ik de rol van HR bij M&A's en zet ik enkele belangrijke strategieën en beste werkwijzen uiteen die kunnen helpen om een soepele en succesvolle overgang te waarborgen.
De rol van HR bij fusies en overnames
Eenvoudig gezegd is de rol van HR bij een fusie of overname ervoor te zorgen dat medewerkers na de M&A een "zachte" en soepele overgang ervaren.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Zoals besproken in mijn vorige artikel over loopbaanpaden binnen HR, zijn er gespecialiseerde HR-professionals voor M&A's. Hun taken omvatten:
- Zorgvuldigheidsonderzoek: Het uitvoeren van zorgvuldigheidsonderzoek naar de personeelsaspecten van potentiële overnamedoelen, waaronder het beoordelen van personeelsregelingen, beloning en praktijken voor prestatiemanagement.
- Personeelsplanning: Het ontwikkelen van personeelsplannen die de impact van de transactie op het personeelsbestand adresseren, waaronder het identificeren van overtollige functies, retentiestrategieën, sleutelmedewerkers en plannen voor talentontwikkeling.
- Naleving: Ervoor zorgen dat HR-gerelateerde wet- en regelgeving wordt nageleefd, waaronder regelgeving met betrekking tot arbeidsvoorwaarden, beloning en arbeidsverhoudingen.
- Communicatie met medewerkers: Medewerkers informeren over de transactie, waaronder de impact ervan op hun banen en arbeidsvoorwaarden, en vragen en zorgen beantwoorden.
- Verandermanagement: Het veranderingsproces managen, waaronder het aanpakken van weerstand tegen verandering, het communiceren van de voordelen van de transactie en het ontwikkelen van een integratiecultuur.
- Culturele integratie: De culturen van de twee organisaties identificeren en op elkaar afstemmen.
- HR-integratie na de fusie: Toezicht houden op de integratie van HR-systemen, beleid en praktijken nadat de transactie is voltooid, en daarbij zorgen voor een soepele overgang voor medewerkers.
Of het nu gaat om HR voor M&A's of om HR dat aan de M&A werkt, beide moeten van begin tot eind nauw betrokken zijn en nauw samenwerken met andere senior leiders.
Stappen en beste werkwijzen bij fusies en overnames
Een succesvolle fusie of overname is niet gegarandeerd. Afhankelijk van welk onderzoek je gelooft, levert ergens tussen de 50 en 90% van de M&A's niet de verwachte waarde op.
Ervoor proberen te zorgen dat medewerkers een soepele overgang ervaren met minimale verstoring van hun dagelijkse routine, is geen eenvoudige opgave.
Met zorgvuldige planning en de juiste initiatieven voor talentmanagement kun je echter zorgen voor een succesvolle M&A-integratie.
1. HR-zorgvuldigheidsonderzoek
Om te beginnen is het de taak van HR om ervoor te zorgen dat alle lokale regelgeving en wetgeving rond M&A-activiteiten met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden van medewerkers worden nageleefd.
In sommige rechtsgebieden ben je verplicht de huidige arbeidsvoorwaarden van binnenkomende medewerkers te handhaven.
Het HR-team moet op de hoogte zijn van alle aspecten van de arbeidsvoorwaarden en het beleid voor binnenkomende medewerkers en hier toegang toe hebben.
Afhankelijk van de lokale wetgeving in je staat/land moet je die arbeidsvoorwaarden mogelijk afschermen en/of vergelijkbare of hoger gewaardeerde voordelen aanbieden.
Dit kan leiden tot twee verschillende sets beleidsregels en procedures voor medewerkers, wat een nachtmerrie is om te beheren (geloof me, ik heb dit meerdere keren meegemaakt).
Het beste advies dat ik hierover kan geven, is om een matrix op te stellen waarin de verschillende aanspraken worden beschreven, zodat duidelijk is wat de aanspraak is en voor wie deze geldt.
Door alle aanspraken op één plek te verzamelen, wordt het eenvoudiger om onderscheid te maken tussen de groepen en vragen af te handelen, lang nadat de M&A is afgerond.
2. Grondige personeelsplanning
In elke organisatie moeten, net als bij een legpuzzel, alle stukjes samenkomen om in harmonie naar het grotere geheel toe te werken.
Hier komt personeelsplanning om de hoek kijken.
Je moet informatie over beide personeelsbestanden verzamelen en beoordelen hoe ze binnen de nieuwe organisatiestructuur zullen passen.
Zoals Alex Link vermeldt in zijn artikel over personeelsplanning, houdt dit proces in dat je je huidige personeelsbestand analyseert en hun vaardigheden en capaciteiten in kaart brengt.
Vervolgens ontwikkel je strategieën om ervoor te zorgen dat je de "juiste mensen in de juiste rollen op het juiste moment" hebt om de doelstellingen van de organisatie te behalen.
Op dag 1 van de fusie of overname is de prioriteit ervoor te zorgen dat iedereen kan blijven werken (toegang tot e-mails, persoonlijke gegevens in het systeem, enzovoort).
Al lang daarvoor, tijdens de fase voorafgaand aan de fusie, moeten het M&A-team en relevante belanghebbenden betrokken zijn bij het waarborgen dat de verschillende rollen na de fusie harmonieus zullen samenwerken.
Om dit te doen, moeten de leiderschaps- en HR-teams een analyse van beide personeelsbestanden uitvoeren.
Op hoofdlijnen zou het proces er als volgt uit moeten zien:
- Analyse—het huidige personeelsbestand beoordelen
- Prognose—de toekomstige behoeften van de organisatie voorspellen
- Karakterisering—mogelijke hiaten tussen de huidige situatie en de doelstellingen identificeren
- Concept—de strategie en structuur ontwerpen om doelstellingen te bereiken
- Uitvoering—de strategie uitvoeren en doelstellingen behalen.
Bij het uitvoeren van deze oefening heb ik gezien dat organisaties hun functiestructuur gebruiken als basis voor het categoriseren van de rollen.
Het binnenkomende personeelsbestand wordt afgestemd op de functiestructuur en vervolgens voorspelt het bedrijf wat er nodig zal zijn.
Het is belangrijk om transparant te zijn over de logica die voor het indelingsproces wordt gebruikt. Je moet werknemers ook de mogelijkheid bieden om problemen aan te kaarten en deze vóór de integratie aan te pakken.
Er zullen enkele bestaande processen en procedures zijn die nog moeten worden beheerd totdat dit niet langer nodig is. Deze moeten tijdens het personeelsplanningsproces worden genoteerd.
Als het binnenkomende financiële team bijvoorbeeld na dag 1 nog steeds op basis van het vorige proces of systeem moet rapporteren, wat gebeurt er dan zodra dit niet langer nodig is?
Dit zijn de overwegingen die personeelsplanning voor M&A onderscheiden van reguliere personeelsplanning en die bijdragen aan de algehele complexiteit van het proces.
Na voltooiing van de personeelsplanningsfase moet vervolgens aan de werknemers worden uitgelegd hoe hun rollen in de toekomst zullen worden beïnvloed.
Het is belangrijk dat werknemers de tijd krijgen om hun toekomstige rollen en teams te beoordelen en dat ze ook weten via welk proces ze eventuele vragen kunnen stellen.
Personeelsplanning is onder normale omstandigheden al een moeilijk proces, en dat geldt nog sterker voor personeelsplanning tijdens een M&A.
Wanneer dit echter goed wordt uitgevoerd, helpt het om personeelsverloop te verminderen, ervoor te zorgen dat processen en procedures efficiënt verlopen en ervoor te zorgen dat de organisatie haar algehele doelstellingen behaalt.
3. Maak een verandermanagementplan
Er is maar één ding zeker over fusies en overnames: ze zullen voor sommige mensen aanzienlijke veranderingen met zich meebrengen.
Daarom is het cruciaal voor het succes van de algehele integratie/overgang om het verandermanagement goed aan te pakken.
Wanneer verandering voor het eerst wordt geïntroduceerd, is de eerste reactie van werknemers een schok of ontkenning. Vervolgens, zodra de realiteit is doorgedrongen, woede of angst.
Nadat werknemers hebben losgelaten wat verloren gaat (het geabsorbeerde of vorige bedrijfsonderdeel), beginnen de veranderingen te worden geaccepteerd.
Zodra de verandering volledig is geaccepteerd, zullen werknemers zich betrokken gaan voelen en de verandering omarmen.
Zoals je hierboven kunt zien, doorlopen werknemers veel emoties en fasen, en iedereen doet dit in zijn eigen tempo.
Afbeelding 1 toont de impact van “beheerde” versus “onbeheerde” verandering in organisaties.
Hoewel mensen verandering na verloop van tijd zullen accepteren, liggen de verschillen in de manier waarop ze deze accepteren en in hoe betrokken ze op de langere termijn zijn.
Als de verandering niet wordt beheerd, kunnen de langetermijneffecten negatief zijn voor werknemersbetrokkenheid, evenals leiden tot een lage moraal, gedemotiveerd personeel en een hoger personeelsverloop.
Ik ben betrokken geweest bij meerdere M&A's en kan het belang van een goed verandermanagementproces bevestigen.
Enkele zaken om op te letten:
- Zorg ervoor dat alle belanghebbenden achter het veranderplan staan en hiervan op de hoogte zijn. Dit omvat de tijdlijnen en de boodschap die met de medewerkers wordt gedeeld en door wie.
- Geef medewerkers tijd en ruimte om de informatie te verwerken. Laat hen nadat ze zijn geïnformeerd ofwel blijven werken, of naar huis gaan.
- Er zullen, ongeacht het plan, altijd “tegenstanders” zijn. Het is het beste om individueel met hen om te gaan en eventuele problemen die zij hebben aan te pakken.
- Vermijd de aanpak waarbij je “het probleem voor je uitschuift”. Alle problemen moeten tijdens de “pre-M&A” transparant en volledig worden aangepakt. Als dit niet gebeurt, zal de medewerker geloven dat zijn of haar probleem naar tevredenheid zal worden opgelost, terwijl dit volgens het beleid en de procedures van de organisatie misschien helemaal niet mogelijk is. Na de M&A.
- Accepteer dat niet iedereen tevreden zal zijn met de M&A en dat het verloop gedurende enige tijd daarna kan toenemen.
- Zorg ervoor dat de leiding zich ook bezighoudt met vragen rondom de M&A. Dit mag niet alleen aan HR worden overgelaten; de leiding moet een centrale rol spelen bij het behandelen van vragen en problemen met betrekking tot de M&A. Een eensgezinde aanpak helpt om de overgang soepel te laten verlopen.
Voor meer tips over verandermanagement is het uitstekende artikel van Bree Garcia over verandermanagement binnen HR zeker de moeite van het lezen waard.
4. Wees transparant en communiceer regelmatig
Communicatie is cruciaal voor het succes van een M&A.
Zoals we hebben besproken, kunnen medewerkers die een M&A meemaken een bepaalde mate van stress en angst ervaren. De beste manier om hen te ondersteunen is door duidelijke en transparante communicatiekanalen tussen het leidinggevende team en het M&A-team te openen.
Zoals met de meeste dingen is timing cruciaal.
Je wilt voorkomen dat medewerkers via andere kanalen (media, geruchten enzovoort) achter de informatie komen, omdat dit extra stress en angst zal veroorzaken.
Het is daarom belangrijk dat mensen de belangrijkste informatie krijgen op het moment dat deze beschikbaar komt.
Bij de communicatie over de M&A is het belangrijk om de reden ervan te benadrukken en uit te leggen hoe deze niet alleen de twee betrokken bedrijven, maar ook de medewerkers zelf ten goede zal komen.
Dit moet aan alle medewerkers worden uiteengezet door de leiders van de organisatie (of dit afzonderlijk of gezamenlijk gebeurt, hangt af van de M&A).
Daarna moeten medewerkers worden geïnformeerd over wie deel uitmaakt van het M&A-team en met wie ze contact kunnen opnemen voor vragen.
Afzonderlijke bedrijfsleiders moeten vervolgens ook met hun afdelingen/teams spreken om de boodschap door te geven aan hun teams en specifieke vragen van medewerkers te beantwoorden.
Formele structuren zijn niet de enige manier om de boodschap bij medewerkers te krijgen. Het helpt ook om “veranderambassadeurs” te werven onder de medewerkers die invloedrijke of belangrijke functies hebben, zodat zij met een zekere autoriteit met medewerkers kunnen spreken.
De veranderambassadeurs moeten instructies krijgen over hoe ze het “verhaal over de verandering” kunnen communiceren en naar wie ze zaken moeten escaleren als die zich voordoen.
Het kan helpen als medewerkers weten dat ze op elk moment iemand uit deze teams kunnen benaderen om vragen te stellen.
5. Culturele integratie
Afbeelding voor deze sectie, denk ik
De cultuur is uniek voor elke organisatie en het samenvoegen of opnemen van de ene cultuur in een andere kan een uitdagende opgave zijn.
Hieronder staan enkele tips om ervoor te zorgen dat de beste onderdelen van beide culturen worden geïntegreerd en dat de ene cultuur de andere niet overheerst.
Cultuurenquête
In een recent interview legde Caoimhe Keogan, directeur personeelszaken bij Aveva, uit hoe zij een cultuurenquête gebruikte om te helpen bij de overname van een ander bedrijf.
Alle medewerkers vulden de enquête in en kregen vragen over hoe ze dingen gedaan krijgen, hoe ze tegen de organisatie aankijken enzovoort.
Uit de enquête bleek dat beide bedrijven vergelijkbare waarden delen, maar dat er een verschil was in wat zij het belangrijkst vonden.
Bij bedrijf 1 stonden relaties binnen het bedrijf voorop, terwijl bij bedrijf 2 resultaten prioriteit hadden.
Daarom stemde het leidinggevende team in met de waarden en culturele stijlen die zij in de organisatie wilden invoeren.
Dit laat zien dat organisaties, in plaats van de culturen van twee organisaties simpelweg samen te voegen en te “hopen” dat het goed komt, bewust moeten kijken naar en analyseren hoe hun organisaties cultureel in elkaar zitten en hoe ze deze het beste kunnen integreren.
Integratieproces
Nadat je de elementen van elke cultuur hebt geïdentificeerd, is het belangrijk om dit op te volgen door synergieën tussen beide bedrijven te creëren/ontwikkelen.
Hoewel de integratie van systemen, processen en procedures door de betreffende teams wordt verzorgd, zullen de HR- en leiderschapsteams prioriteit moeten geven aan de integratie van de culturen.
Dit kan worden bereikt door vast te stellen hoe bepaalde elementen van elke cultuur het “nieuwe” bedrijf kunnen helpen groeien en zich ontwikkelen, en vervolgens de verwachte gedragingen en eigenschappen vast te leggen die het “nieuwe” bedrijf verder zullen ondersteunen en versterken.
Culturele artefacten (missie, visie, waarden enzovoort) kunnen dit verder helpen versterken en de nieuwe gedragingen en eigenschappen stimuleren.
Zodra hierover overeenstemming is bereikt, moet het leiderschap vervolgens het plan opstellen om deze nieuwe eigenschappen en gedragingen te integreren.
Dit kan worden gedaan met verschillende actieplannen, activiteiten en KPI's.
Bedrijfsleiders moeten verantwoordelijk zijn voor het aansturen van deze verandering, niet alleen HR, en het moet een combinatie zijn van “harde” initiatieven (KPI's, stimulansen enzovoort) en “zachte” initiatieven (communicatie, vieringen).
De integratie van culturen is afhankelijk van veel “ogenschijnlijk” kleine interventies/acties die een grote bijdrage leveren aan het algehele succes van de M&A.
De underdogmentaliteit vermijden
Keer op keer heb ik de negatieve effecten gezien van de “underdogmentaliteit” die werknemers vooral tijdens overnames aannemen.
Dit kan ertoe leiden dat mensen zich gedemotiveerd, niet betrokken en ondergewaardeerd voelen en zelfs het idee van de overname afwijzen.
Dit is vooral duidelijk bij overnames, wanneer het ene bedrijf het andere opslokt.
Dit kan ertoe leiden dat werknemers van het overgenomen bedrijf een “underdogmentaliteit” aannemen, die kan voortkomen uit het idee dat het overgenomen bedrijf en zijn processen, mensen en functies minder waardevol zijn omdat het is opgeslokt.
Het is van cruciaal belang dat alle werknemers (vooral werknemers van het overgenomen bedrijf) dit niet zien als gebruikelijke bedrijfsvoering.
De fusie of overname moet worden gepresenteerd als een nieuw begin waaraan iedereen kan bijdragen en waarin iedereen zich kan ontwikkelen.
HR moet als eerste binnenkomen en als laatste vertrekken
Als het om fusies en overnames gaat, moet HR als eerste in de ruimte aanwezig zijn en als laatste vertrekken. Als HR niet vroeg bij het M&A-proces wordt betrokken, kan dit leiden tot gemiste kansen.
Er bestaat geen standaardaanpak die voor iedereen werkt en onderweg zullen er altijd wel een of twee haperingen zijn. Dit moet worden geaccepteerd; succes zal worden bepaald door je reactie en flexibiliteit om deze problemen aan te pakken wanneer ze zich voordoen.
Het herkennen en cultiveren van het “menselijke” element van de M&A-deal is een essentieel aspect dat gemakkelijk over het hoofd kan worden gezien tijdens de onderhandelingen en discussies over IP, processen, HR-software en systemen.
Omdat ik tijdens mijn tijd bij HR verschillende M&A's heb meegemaakt, heb ik gezien hoe de kleine dingen (communicatie, berichtgeving, verandermanagement enzovoort) de M&A-overgang kunnen vergemakkelijken of belemmeren.
HR en het leiderschap moeten gedurende het hele proces nauw met elkaar verbonden zijn, waarbij HR ervoor zorgt dat de stem van de werknemer wordt gehoord.
