Zoals elke HR-leider je zal vertellen, zijn crises een onvermijdelijk onderdeel van het werk. Er doen zich moeilijke situaties voor en vaak hebben we daar geen controle over. Hoe kunnen bedrijven een crisis doorstaan en er op de lange termijn een voordeel van maken? In deze interviewreeks spreken we met ervaren HR-leiders die hun strategieën delen om de storm te doorstaan en van een crisis een voordeel te maken.
Nate Stansberry
Nate Stansberry is algemeen directeur van Rust Belt Recruiting, een toonaangevend wervingsbureau voor de maakindustrie in Cleveland, Ohio. Met meer dan 20 jaar ervaring op het gebied van talentwerving en personeelsontwikkeling heeft hij een veranderingsrol vervuld binnen zowel snelgroeiende startups als Fortune 500-bedrijven.
Welkom, Nate! Voordat we erin duiken, zouden onze lezers je graag wat beter leren kennen. Kun je ons het “achterliggende verhaal” vertellen over wat je op dit specifieke carrièrepad heeft gebracht?
Ik beschouw mezelf als gelukkig dat ik talentwerving en personeelsontwikkeling heb gevonden. Toen ik opgroeide in het noordoosten van Ohio, was het soms moeilijk om te bepalen waar mijn carrièrepad naartoe zou leiden, wat ironisch is gezien de afgelopen 20 jaar.
Ik begon bij een groot logistiek bedrijf te werken toen ik studeerde aan Kent State University. Nadat ik daar enkele jaren talentwervingsinitiatieven had geleid, verhuisde ik naar New York en werkte ik als wervingsspecialist bij een bureau in de jaren voorafgaand aan de Grote Recessie.
Ik specialiseerde me met name in het helpen van vermogende investeringsmaatschappijen om de strijd om technologisch talent te winnen in een zeer concurrerende markt. Vervolgens werkte ik tijdens de Grote Recessie enkele jaren bij een startup aan de westkust. Daarna keerde ik terug naar het noordoosten van Ohio om een lokaal bedrijf te helpen opschalen van 10 medewerkers tot een nationaal merk met meer dan 200 FTE en 700 contractmedewerkers.
Werk je momenteel aan interessante nieuwe projecten? Hoe denk je dat die mensen zullen helpen?
Absoluut! Bij Rust Belt Recruiting overbruggen we de kloof tussen hardwerkende mensen en betekenisvolle werkplekken. Dat klinkt misschien cliché, maar het is de waarheid en het is nu belangrijker dan ooit.
Onze klanten maken geweldige producten, maar hebben zich niet gericht op het belangrijkste product: hun mensen.
Niemand van ons kan succes behalen zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaalde persoon die je heeft geholpen om te komen waar je nu bent? Kun je daar een verhaal over vertellen?
Zoals ik al zei, werkte ik bij een groot logistiek bedrijf terwijl ik studeerde aan Kent State University.
Mijn baan was parttime: ’s nachts vrachtwagens laden. Tijdens mijn werk hielp ik bij het werven en trainen van veel nieuwe teamleden. Daardoor boden enkele belangrijke leiders binnen het bedrijf mij de mogelijkheid om officieel deel uit te maken van het talentwervingsteam, een paar jaar voordat ik afstudeerde.
Ik wijzigde onmiddellijk mijn rooster om overdag in een wervings- en onboardingfunctie te werken en ’s avonds mijn studie af te ronden. Ik heb ontzettend veel geleerd en dank mijn carrière aan die mensen.
Geweldig, bedankt daarvoor. Laten we nu overstappen naar het hoofdonderwerp van ons interview: HR-strategieën om van een crisis een kans te maken. Kun je vertellen over een moment waarop een organisatie waar je werkte in een crisis terechtkwam? Wat gebeurde er? Wat heb je gedaan?
Ik denk dat velen van ons de pandemie zullen noemen als de meest ingrijpende ervaring op het gebied van crisismanagement, maar als we naar de afgelopen 20 jaar kijken, is het totale landschap voor de beroepsbevolking interessant geweest.
Toch zou de pandemie de prijs moeten krijgen voor de meest ontwrichtende crisis. Destijds was ik directeur talentwerving (en hoofd personeelszaken) bij een nationaal merk.
We hadden een omvangrijk productieteam (100+), waarvan we wisten dat het vanwege de COVID-19-beperkingen onmiddellijk niet meer zou kunnen werken. Daarnaast waren we actief op de markt voor hogescholen en universiteiten, die vrijwel van de ene op de andere dag werd gesloten.
De eerste prioriteit was ervoor zorgen dat we voldeden aan de lokale richtlijnen van de CDC. De tweede was het veilig afronden van al het werk dat we uit onze productieplanning konden halen, zonder te weten wanneer we zouden kunnen terugkeren, als dat al zou gebeuren.
Ons HR-team (ik en enkele anderen) richtte een contactloze ruimte in met één ingang en één uitgang voor papierwerk en vragen en antwoorden, om de doorlopende arbeidsvoorwaarden en beschikbare vergoedingen voor alle teamleden te helpen verwerken.
We hebben enkele mensen moeten ontslaan, maar het lukte ons om de meesten binnen 90 dagen weer in dienst te nemen.
Wat was je instelling in zo’n uitdagende periode? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan toen het zo moeilijk was?
Mijn uitgangspunt was: mensen eerst. Maar ik wist dat het niet gemakkelijk zou worden. We richtten ons erop zoveel mogelijk goeds te doen, zelfs wanneer we moeilijk nieuws moesten brengen.
Ik vergelijk een bedrijf met een mozaïek: onregelmatige stukjes die samen een helder beeld vormen. Wanneer dat beeld wat onscherp wordt of de stukjes door een crisis niet goed meer passen, is het de taak van HR-professionals om te helpen aanpassingen te doen, zodat er weer duidelijkheid en een weg vooruit ontstaat.
Moeilijke gesprekken en situaties horen bij het werk en je moet onthouden dat ze nooit gemakkelijk zullen zijn.
Kun je ons vertellen hoe je erin bent geslaagd zulke tegenslagen te overwinnen en hoe het bedrijf de crisis uiteindelijk in een kans of voordeel heeft weten om te zetten? Hoe zag het volgende hoofdstuk eruit?
Als leider die zich bezighoudt met menselijk kapitaal ben jij degene die moeilijke beslissingen moet nemen. Je moet achter die keuzes blijven staan en tegelijkertijd je best doen om de goede aspecten te behouden—anders tast dat je geloofwaardigheid aan.
We richtten onze aandacht op de kansen die we wél hadden. Het volgende hoofdstuk voor ons bestond uit de overstap naar een op afstand werkend personeelsbestand. We konden vrijwel iedereen, overal vandaan, aannemen. Daardoor werd onze talentenpool groter en kwamen er een aantal geweldige mensen bij ons team.
We identificeerden ook segmenten die aansloten op onze belangrijkste doelgroep. Door deze natuurlijke synergieën in de markt te herkennen, konden we eerder onvoldoende bediende marktsegmenten bereiken.
Hier is de hoofdvraag van ons interview: kun je op basis van je ervaring vijf concrete adviezen delen voor HR-leiders over hoe bedrijven een crisis in een kans of voordeel kunnen omzetten?
Het lijkt erop dat het “nieuwe normaal” de best uitgewerkte plannen van een bedrijf voortdurend verstoort, en dat geldt zeker voor HR-/TA-professionals.
Mijn advies bij tegenslag is om je op de strategie te richten en ernaar te streven een klein aantal grote, betekenisvolle veranderingen door te voeren.
Concreet: als het leven je citroenen geeft, zorg er dan verdomd goed voor dat je klaar bent om er de best mogelijke limonade van te maken!
1. Voer beleid in dat bij het bedrijf past, ook al kan dat voor onrust zorgen. Mijn advies bij elke mate van onzekerheid of crisis is om jezelf te bevrijden van elke vorm van weerstand tegen hoe de dingen waren.
2. Bekijk de reikwijdte van het toezicht en de managementlagen, inclusief het samenvoegen van afdelingen. Veel bedrijven maken groeifasen door en houden uiteindelijk opgeblazen onderdelen van hun organisatie over die moeilijk af te bouwen zijn. En net als bij elk “dieet” blijven deze onderdelen lastig te verwijderen vanwege de pijn die gepaard gaat met het kwijtraken van de overtollige “bedrijfskilo’s”.
3. Stoot bedrijfsonderdelen met lage winstmarges af of verkoop ze. Wanneer je bedrijf een magere periode of een zich ontvouwende crisis nadert, kan dit het moment zijn om ingrijpendere veranderingen te overwegen. Zo verspil je de kans niet om de pijn één keer te doorstaan en tegelijkertijd te doen wat op de lange termijn goed is voor je bedrijf.
4. Verleg je focus van omzet naar nettowinst. Omzet is vaak de Poolster waarop bedrijven zich richten. In een crisistijd kan een onbereikbaar doel je team echter ontmoedigen. Richt je in plaats daarvan op de maatstaf die er echt toe doet: je nettowinst.
5. Bied vrijwillig onbetaald verlof voor langere tijd aan. Als je medewerkers de middelen en mogelijkheid hebben om onbetaald verlof op te nemen, laat dat dan toe! Het doel van deze strategie is ontslagen te voorkomen en medewerkers ondertussen hun arbeidsvoorwaarden, status enzovoort te laten behouden.
Wat zijn enkele van de meest voorkomende fouten die je leiders ziet maken wanneer hun bedrijf met een crisis te maken krijgt? Wat moet er worden gedaan om die te voorkomen?
Wees transparant, kwetsbaar en stel realistische verwachtingen. Wanneer je een crisis ingaat, moet je ervan uitgaan dat er grote onzekerheid zal bestaan rond de besluitvorming.
Als gevolg daarvan zijn de uitkomsten van deze beslissingen mogelijk niet zo wenselijk als onder normale omstandigheden. Als je niet over alle informatie beschikt, maar meer juiste dan verkeerde beslissingen hebt genomen, is dat nog steeds een 6 op 10. Ik betwijfel of mensen dat als een overwinning zouden zien, maar dat is het wel—en het is eerlijk!
Welk advies zou je geven aan HR-leiders en organisaties die hun eerste echte crisis nog niet hebben meegemaakt?
Bouw een netwerk op! Je moet een paar mensen vinden die je kunt bellen wanneer het zover is. Ik raad aan om belangrijke leiders te zoeken met wie je contact kunt leggen in aanverwante sectoren, en daarnaast een goed juridisch netwerk op te bouwen om ideeën mee te bespreken.
Een kort telefoongesprek "buiten de officiële verslaglegging" kan een groot verschil maken wanneer je je door een crisis heen werkt. Het is het equivalent van “een vriend bellen” wanneer je tussen beslissingen in zit.
Als je een beweging zou kunnen inspireren die zoveel mogelijk goeds voor zoveel mogelijk mensen zou brengen, welke beweging zou dat dan zijn? Je weet nooit wat jouw idee in gang kan zetten. :-)
Dat is een geweldige vraag, en het zou draaien om bewuste aandacht. Je hoort die term vaak voorbijkomen, maar voor mij betekent het dat je je apparaten uitzet en je geest de tijd geeft om te ontspannen en meer in het moment aanwezig te zijn. Richt je erop aanwezig te zijn op de plek waar je bent en bij de mensen met wie je bent.
Bedankt, Nate! Hoe kunnen onze lezers je werk online blijven volgen?
Neem contact met me op via LinkedIn!
