HR-voorspellingen: de werkplek-trends van 2024 die HR-leiders overal bezighouden

We hebben meer dan 200 HR-professionals uit verschillende sectoren en regio's ondervraagd en geïnterviewd. Van de vertegenwoordigde sectoren waren de drie meest voorkomende:

• Software en IT
• Overheid, publieke sector en non-profit
• Gezondheidszorg, farmacie en geneeskunde.

De overgrote meerderheid (93%) van de respondenten werkt bij bedrijven met minder dan 5.000 medewerkers en meer dan de helft kan bogen op meer dan tien jaar ervaring in personeelsactiviteiten en HR.

De vragen die hun werden gesteld over de wereld van werk waren redelijk eenvoudig. We wilden weten:

• Waar maakt u zich het meeste zorgen over in het komende jaar?
• Over welke trends op de werkplek bent u het meest positief?
• Wat denkt u dat dit jaar de belangrijkste trends op het gebied van human resources zullen zijn?
• Wat denkt u dat de komende tien jaar de grootste verstoring van de beroepsbevolking zal veroorzaken?

Om antwoorden op deze vragen te krijgen, selecteerden we een mix van leiders bij grote bedrijven, start-ups, adviesbureaus en zelfs de academische wereld om hun inzichten te delen en ons te helpen begrijpen wat volgens hen de technologietrends en de toekomst van de werkplek zal vormgeven.

• Bill Huffaker, vicepresident talentmanagement bij Workday
• Tina Wang, divisievicepresident HR bij ADP
• Mary Alice Vuicic, directeur personeelszaken bij Thomson Reuters
• Alex Link, hoofd Leren en ontwikkeling bij CVS Health
• Benedikt Dischinger, vicepresident Financiën, Personeel en Cultuur bij DocuWare
• Amanda Halle, oprichter & CEO van Mindful Growth Partners
• Weronika Niemcyzk-Savage, directeur Personeel & Cultuur bij Cyncly
• Victoria Myers, wereldwijd hoofd Talentmanagement bij Amdocs
• Annette Vandamas, directeur personeelsrelaties bij ABBYY
• Felicia Shakiba, parttime CPO bij CPO Playbook
• Robert Bird, hoogleraar ondernemingsrecht aan de University of Connecticut

"Hoewel ik niet denk dat we menselijke beoordeling ooit volledig uit dat proces moeten verwijderen, zou ik graag zien dat we meer inzetten op HR-technologie en deze op een slimme manier gebruiken om enkele van deze signalen op te pikken die we historisch gezien uitsluitend aan leiders hebben overgelaten om te beoordelen."

Bill Huffaker

Vicepresident Talentmanagement bij Workday

"AI wordt de snelste technologische transformatie die we tijdens ons leven hebben meegemaakt. Daarom is verandermanagement nodig om mensen te helpen begrijpen hoe ze zich moeten aanpassen, hoe ze vaardigheden ontwikkelen en hoe bedrijven worden georganiseerd, zodat de organisatiestructuur dynamischer wordt."

Mary Alice Vuicic

Hoofd personeelszaken bij Thomson Reuters

1. De veranderende talentmarkt

Het talentlandschap is het afgelopen jaar aanzienlijk veranderd.

Hoewel retentie nog steeds (en misschien altijd) de grootste zorg is voor veel HR-leiders, hebben sommigen deze verschuiving de “grote blijvers” genoemd: een verwijzing naar een tijdperk van wat lijkt op talentstabiliteit na de jaren van het “grote ontslag”.

Maar natuurlijk zit er een addertje onder het gras!

Nu je dit talent behoudt, luidt de volgende vraag “Wat doe je ermee?” en “Hoe houden we mensen betrokken?”.

Een antwoord op deze vraag zoeken komt op geen verwarrender moment, nu AI niet alleen een hulpmiddel wordt, maar ook een lid van je personeelsbestand.

De grote belofte van AI is dat het je mensen bevrijdt van tijdrovende administratieve taken en creatieve projecten op laag niveau, zodat zij zich kunnen richten op strategischere doelen.

Deze verschuiving komt echter niet vanzelf voor het personeelsbestand, en zal ook niet onmiddellijk resultaten opleveren, omdat mensen moeten worden getraind in het implementeren van de technologie.

In plaats daarvan zijn leiders nodig die bereid zijn mensen geduldig door een proces te begeleiden waarin zij de aard van werk heroverwegen en hen de vaardigheden bieden om relevant te blijven in het nieuwe tijdperk.

“We bevinden ons in een soort paradox: je praat met talent dat op zoek is naar een baan en dat zegt min of meer dat er niet veel banen zijn, maar vervolgens praat je met een bedrijf dat moeite heeft om het talent te vinden en te behouden dat het nodig heeft voor de onderneming. Ik maak me zorgen over het aanbod van talent. Ik maak me ook zorgen over de vraag of we extern of intern over voldoende leiderschap beschikken om de groei van onze onderneming aan te jagen?”

 

BILL HUFFAKER

Vicepresident Talentmanagement bij Workday

2. De onvermijdelijkheid van AI

Praten over trends in het personeelsbestand zonder AI te noemen, zou hetzelfde zijn als praten over de toekomst van een sport zonder de spelers te noemen.

AI staat centraal in elk gesprek over wat hierna komt, of het nu gaat om hoe we mensen opleiden en beoordelen of hoe personeelsplanning wordt uitgevoerd.

“Als we naar de hele onderneming kijken, helpt het mensen het belang hiervan te begrijpen, omdat het elke afzonderlijke rol zal beïnvloeden. Niet alleen is het voor zakelijk succes essentieel dat mensen de technologie begrijpen en ermee beginnen te werken, deze toepassen en ermee experimenteren, maar ook voor hun veerkracht in hun loopbaan,” zegt Vuicic.

De potentiële waarde van AI voor bedrijven is onmeetbaar. We zullen pas over enkele jaren weten waar het plafond ligt, of dat er überhaupt een plafond is. Vandaag de dag zijn mensen nog steeds de belangrijkste drijvende kracht achter zakelijk succes en het voornaamste doel van de implementatie van AI zou moeten zijn om hen productiever en succesvoller te maken.

“AI is geen oplossing voor een uitdaging, maar een hulpmiddel. Als je naar rollen en verantwoordelijkheden kijkt, moet je ze als het ware uitzetten op een as van het hoogste en laagste automatiseringspotentieel en van wat de meeste en minste menselijke betrokkenheid vereist. Het is een complexe reeks oefeningen, maar wel heel belangrijk om te doen als je wilt dat AI een hulpmiddel voor productiviteit is.”

 

Amanda Halle,

Oprichter en CEO van Mindful Growth Partners

3. DEI blijft belangrijk nu loontransparantie toeneemt

2023 was misschien een moeilijk jaar voor diversiteit, gelijkheid en inclusie, maar het opnieuw onderbrengen ervan bij HR nadat het een eigen onderdeel was geworden, betekent niet dat de aandacht voor inclusie zal verdwijnen.

Ongeveer 5% van de respondenten noemde DEI en loontransparantie een belangrijke trend om in 2024 in de gaten te houden, aangezien meer staten wetten voor loontransparantie invoeren en genderdiversiteit een prioriteit blijft.

“Je ziet steeds meer staten met regelgeving rond loontransparantie. De aandacht blijft gericht op de manier waarop werkgevers transparanter kunnen zijn en beter kunnen aansluiten bij die menselijke verbinding in gesprekken over beloning.”

 

Tina Wang,

Divisievicepresident HR bij ADP

Nu de standaardpraktijken rond loontransparantie veranderen en DEI-structuren verschuiven, zou elk van beide een belangrijk onderwerp worden voor HR-professionals en professionals in people operations.

In een jaar waarin politiek al bij iedereen in gedachten zal zijn, is het echter waarschijnlijk dat ook andere delen van de organisatie aandacht zullen besteden aan DEI en loontransparantie.

\u0022Elk individu binnen uw personeelsbestand moet worden bijgeschoold op het gebied van AI. Het gaat niet alleen om uw technologen; iedereen moet op zijn minst een basiskennis hebben van wat AI is, wat uw beleid hierover inhoudt en hoe uw organisatie AI strategisch inzet.\u0022

Alex Link

Hoofddirecteur, Talentstrategie, CVS Health

Zoals we eerder vermeldden, is het talentlandschap niet gemakkelijker te navigeren geworden alleen omdat mensen minder vaak vertrekken. In plaats daarvan komt wat zij van werkgevers willen precies overeen met wat de werkgevers zelf willen… omscholing en bijscholing.

Bijna zonder uitzondering voorspellen experts dat leren en ontwikkeling een grote rol zullen spelen in wat hierna komt en de kern vormen van elk goed programma voor talentbehoud.

“Cruciaal voor het navigeren door de naderende technologische omwentelingen is het ontwikkelen van een bedrijfscultuur die continu leren en aanpassingsvermogen centraal stelt. Voor mij gaat dit verder dan overleven.”\r\n\r\n\u0026nbsp;\r\n\u003cp class=\u0022b-blockquote-with-avatar__authors-name\u0022\u003e\u003cstrong\u003eBENEDIKT DISCHINGER\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\r\n\u003cp class=\u0022b-blockquote-with-avatar__authors-title\u0022\u003eVicepresident Financiën, Mensen en Cultuur bij DocuWare\u003c/p\u003e

Een van de belangrijkste trends was ook iets wat velen in 2024 als topprioriteit noemden: het invoeren van een beleid voor terugkeer naar kantoor dat aansloot bij hun medewerkers en bleef voldoen aan de verwachtingen van werknemers.

Het is een feit dat de pandemie de mentaliteit van mensen heeft veranderd, niet alleen over waar ze konden werken, maar ook over waar ze zouden moeten werken. Dat wil niet zeggen dat al die opvattingen dezelfde richting uitgaan. Er is veel complexiteit rond de ervaringen en behoeften van mensen, de eisen van hun functie en het soort omgeving dat hun professionele ontwikkeling en doelstellingen het beste ondersteunt.

“Het zal belangrijk zijn om die flexibiliteit in die hybride wereld te blijven bieden. Dit bouwt vertrouwen op tussen de werkgever en de werknemer en die organisatie,” zei Wang.

Hoe gaan we vanaf hier verder?

De ontwikkeling tot een vaardigheidsgerichte organisatie is iets waar HR-teams de komende vijf jaar over zullen blijven praten.

In een personeelsbestand waarin binnenkort vijf generaties functies binnen het bedrijf vervullen, blijven sociale vaardigheden en de bereidheid om voortdurend te leren van blijvende waarde. Voor de organisatie zal het betrekken van de juiste mensen op het juiste moment nieuwe manieren van werken en het realiseren van grotere doelstellingen mogelijk maken.

\u0022Verandermanagement (is nodig) om mensen te helpen begrijpen hoe ze zich moeten aanpassen, hoe ze vaardigheden ontwikkelen en hoe de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd moet veranderen, zodat de organisatiestructuur dynamischer wordt. Een systeem waarin mensen worden georganiseerd rond de vaardigheden die ze hebben en samenkomen rond problemen die moeten worden opgelost. HR-professionals lopen hierin voorop als aanjagers van organisatorische aanpasbaarheid.\u0022\r\n\r\n\u0026nbsp;\r\n\u003cp class=\u0022b-blockquote-with-avatar__authors-name\u0022\u003e\u003cstrong\u003eMARY ALICE VUICIC\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\r\n\u003cp class=\u0022b-blockquote-with-avatar__authors-title\u0022\u003eDirecteur Personeel bij Thomson Reuters\u003c/p\u003e

Klinkt goed, toch? Niet zo snel. Gezien de problemen met gegevens waar veel bedrijven mee kampen en hun algemene paraatheid om de manier waarop ze talent benaderen te veranderen, zijn veel organisaties die geïnteresseerd zijn in een vaardigheidsgerichte aanpak er simpelweg nog niet klaar voor.

"De organisatiebrede vaardighedentaxonomie en catalogisering waarvan we weten dat die van boven naar beneden wordt opgebouwd, zal over een jaar of zo verdwijnen," zegt Dan George, CEO en oprichter van Piper Key Analytics. "Het is een nooit eindigende taak en proberen er met AI een nieuw model van te bouwen, blijkt te veel werk voor te weinig rendement."

George adviseert organisaties die goed zijn in het uitvoeren van een vaardigheidsgerichte aanpak om te kijken naar hun kritieke vaardigheden en naar wat de grootste zakelijke groei stimuleert?

Er is minder behoefte aan een rigide vaardighedentaxonomie en de antwoorden op deze vragen kunnen niet simpelweg "de hele organisatie" zijn. In plaats daarvan moet er meer aandacht zijn voor wie over de juiste vaardigheden beschikt en bepaalde soorten werk wil doen.

De soorten werk zijn mogelijk niet de werkzaamheden waarvoor je een werknemer aanvankelijk in dienst neemt. Functietitels zullen waarschijnlijk een deel van hun betekenis verliezen.

“We willen kunnen vaststellen wat onze werknemers in de loop der tijd hebben geleerd, wat ze interessant vinden om te doen, of we de juiste middelen hebben voor een bepaald project, enzovoort,” zei Victoria Myers, Wereldwijd hoofd Talentwerving bij Amdocs. “Dat betekent dat we overstappen van een functie- en rolgerichte benadering naar kijken naar welke vaardigheden we nodig hebben voor een project of initiatief en welke vaardigheden momenteel beschikbaar zijn binnen het personeelsbestand.”