Waarom HR talentbeslissingen moet baseren op solide bedrijfsimpact
Hoi Wesley, welkom bij de serie! We zouden je graag wat beter leren kennen. Kun je ons iets vertellen over hoe je bent begonnen?
Na mijn afstuderen aan Trinity University in San Antonio heb ik vier jaar fondsen geworven voor United Way of Greater Houston. Daar kon ik anderen helpen en tegelijkertijd vaardigheden leren op het gebied van verkoop, accountmanagement, klantenservice en presentaties.
Daarna ben ik acht jaar bij het American Productivity & Quality Center gaan werken. Ik begon als projectmanager en bekleedde daarna verschillende functies, totdat ik de kans kreeg om leiding te geven aan de afdeling Kennismanagement/Menselijk kapitaal. Omdat het een kleine organisatie was, kon ik in mijn rol als afdelingshoofd nieuwe ideeën bedenken en uitvoeren, deze verpakken en verkopen, en ze vervolgens presenteren in de vorm van artikelen, twee boeken en spreekbeurten in de sector over kennismanagement en andere leermogelijkheden.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Nadat mijn gezin was uitgebreid, werd het tijd om minder te reizen (ik was meer dan 60% van de tijd onderweg geweest). Ik ging intern werken bij een voormalige klant, Baker Hughes, een wereldwijd olieveldservicebedrijf. Daar werkte ik aan de wereldwijde HR-transformatie, wat leidde tot drie leidinggevende HR-functies in de daaropvolgende negen jaar, waaronder de leiding over HR voor een internationale divisie in Dubai, de VAE.
Vervolgens breidde ik mijn wereldwijde leiderschapsvaardigheden uit bij KBR en Weatherford International. Ik besloot een pauze te nemen van de olievelden en hielp een goede vriend een jaar lang met het runnen van zijn groeiende online bedrijf voor programmamanagement, Elsmere Education. Daar was ik senior vicepresident Groei en uitvoerend adviseur. In 2022 werd ik door CAI benaderd om daar directeur Personeel te worden.
Er wordt gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Welke fout maakte je toen je net begon en wat heb je daarvan geleerd?
In de eerste zes maanden van mijn baan na mijn afstuderen vroeg mijn manager om een lijst met potentiële fondsenwervers die we moesten benaderen. Het was tegen het einde van de werkdag op vrijdag, dus ik werkte snel en gaf hem een lijst op potlood en papier. Daarna haastte ik me om aan mijn weekend te beginnen.
Op maandag vertelde hij me dat wat ik hem had gegeven niet was wat hij nodig had en dat hij zondagavond mijn werk opnieuw had moeten doen. Ik voelde me erg schuldig omdat ik hem extra werk had bezorgd en leerde hoe belangrijk het voor mij is om a) verwachtingen te verduidelijken en b) meer te leveren dan verwacht, zodat andere teamleden hun werk kunnen doen.
Niemand van ons kan succes bereiken zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaald persoon voor wie je dankbaar bent omdat diegene je heeft geholpen te komen waar je nu bent?
Er zijn er te veel om op te noemen! Er is echter één persoon die als wijze mentor en gids heeft gefungeerd: Guille Arango.
Guille was enkele jaren mijn klant bij APQC. Hij is de slimste persoon die ik ooit heb ontmoet en kwam voortdurend met wijze inzichten, boekaanbevelingen en strategische concepten die hij nuttig vond in zijn carrière.
Toen ik minder wilde reizen, haalde hij me over om bij zijn nieuwe bedrijf, Baker Hughes, te gaan werken. Hij vroeg me om de Baker Hughes Drilling Rig Count te verbeteren, een dienst die het bedrijf al meer dan 60 jaar aan de investeringsgemeenschap leverde.
Hoewel ik nog nooit op een boorplatform was geweest, vertrouwde hij erop dat ik het probleem succesvol zou kunnen analyseren, met senior leidinggevenden in de hele VS zou kunnen communiceren en het probleem zou kunnen oplossen. Aan het einde van het project stelde hij bovendien voor om dit werk te gebruiken voor een octrooiaanvraag — die we na vier jaar succesvol verkregen.
Als meer organisaties HR-professionals zouden toestaan om zich te verbreden naar andere bedrijfsgebieden om hun operationele en financiële inzicht te ontwikkelen, zoals Schlumberger en GM, zouden zij zich beter kunnen onderscheiden van anderen die de rol van CEO ambiëren.
Wat is je favoriete ‘citaat over een levensles’ en hoe helpt het je bij het nemen van beslissingen?
Mijn favoriete citaat is van de legendarische basketbalcoach John Wooden. ‘Als de kans aanklopt, is het te laat om je voor te bereiden.’
Door mijn werk op het gebied van kennismanagement, leren en ontwikkeling en talentmanagement heb ik geleerd hoe geweldige bedrijven werknemers voorbereiden om nieuwe functies op zich te nemen en daarin uit te blinken.
Aan het begin van mijn HR-loopbaan kwam ik in aanraking met vraagstukken op het gebied van internationale mobiliteit, beloning en werknemersrelaties en bracht ik tijd door met experts op deze gebieden om te leren waarom en hoe ik deze vakgebieden zo goed mogelijk kon ondersteunen.
Dit stimuleerde me om op zoek te gaan naar leermogelijkheden, zoals het behalen van mijn certificaat in projectmanagement, een certificering als wereldwijde HR-professional en een Six Sigma Green Belt. Toen de mogelijkheid zich voordeed om leiding te geven aan grote HR-organisaties, waren mijn voorbereiding en voortdurende scholing absoluut essentieel.
Als je terugkijkt op je loopbaan, wat zou je je jongere zelf vertellen?
Op de universiteit was ik oorspronkelijk van plan me te richten op rechten en/of politiek, maar geen van beide richtingen was mijn roeping. Als ik terug in de tijd kon gaan, zou ik mijn jongere zelf hebben aangemoedigd om meer vakken bedrijfskunde en psychologie te volgen die nuttig zijn voor personeelsrelaties.
Waarom denk je dat HR een plaats verdient in de bestuurskamer en bij besluitvorming op hoog niveau?
In de afgelopen drie jaar is het belang van een verbonden, zakelijk onderlegde partner voor personeelszaken in de directie exponentieel toegenomen. De rol van de CEO is uitgebreid en omvat nu verantwoordelijkheden die voorheen niet nodig waren voor betrokkenheid: zij zijn nu cultuurdirecteur, adviseur, pandemieadviseur, specialist op het gebied van werken op afstand, inflatie-expert, ESG-gids en expert op het gebied van personeelsbehoud.
In het verleden leunden de meeste bedrijven op HR-professionals voor het uitvoeren van de basistaken op het gebied van werving, inwerken, werknemersrelaties, beloning en talentmanagement. Nu staan deze professionals aan de frontlinie van elke beslissing die we nemen om talent aan te trekken, te behouden, te ontwikkelen en te betrekken.
Hoe kunnen HR-medewerkers en professionals op het gebied van bedrijfscultuur er volgens jou voor zorgen dat ze betrokken zijn bij strategische planningsprocessen?
Ten eerste moeten HR-professionals de strategie en financiële doelstellingen van de organisatie begrijpen om deze te kunnen vertalen naar een samenhangende talentstrategie. We moeten begrijpen waar het bedrijf naartoe gaat. Dat is de eerste en belangrijkste stap om die strategie vorm te geven.
Als het bedrijf bijvoorbeeld traditioneel afzonderlijke producten/diensten heeft verkocht die door aparte productlijnen werden beheerd, maar wil overstappen op de verkoop van “geïntegreerde oplossingen”, moet het HR-team een centrale rol spelen bij het uitvoeren van een realistische beoordeling van de talentbehoeften, waaronder vereisten voor bijscholing, wijzigingen in stimuleringsregelingen en factoren op het gebied van organisatieontwerp.
Veel mensen zijn van mening dat CHROs geweldige CEO's zouden zijn, maar vaak worden ze over het hoofd gezien. Waarom denk je dat dat zo is?
Traditioneel komen CEO's uit uiteenlopende bedrijfskundige achtergronden en doen ze ervaring op in het veld, verkoop, bedrijfsvoering, de toeleveringsketen en ontwikkelingsorganisaties.
Veel topbedrijven laten kandidaten voor functies in de directie rouleren in een HR-gerelateerde functie om hun perspectief op mensgerichte vraagstukken te verbreden. Daarentegen hebben veel HR-leiders alleen verschillende HR-functies vervuld, zoals beloning, talentmanagement en werving.
Als meer organisaties HR-professionals zouden toestaan om, zoals bij Schlumberger en GM, ervaring op te doen in andere bedrijfsonderdelen om hun operationele en financiële inzicht te ontwikkelen, zouden zij zich beter kunnen onderscheiden van anderen die de CEO-rol ambiëren.
Aan welke vaardigheden kunnen HR-professionals werken om effectievere zakelijke partners te worden?
Financieel inzicht is essentieel om te begrijpen hoe onze beslissingen van invloed zijn op de kasstroom, omzetgroei, winstmarges, beperkingen van het werkkapitaal enzovoort.
Daarnaast zouden HR-professionals moeten werken aan hun begrip van concepten voor strategische planning en instrumenten zoals de vijfkrachtenanalyse van Porter en SWOT-analyses moeten gebruiken om te begrijpen hoe het bedrijf zich onderscheidt van de concurrentie.
Tot slot moeten HR-partners de verantwoordelijkheden van leiderschap begrijpen en weten hoe zij leiders kunnen ondersteunen voor betere prestaties.
In mijn ervaring moet de talentstrategie gericht zijn op het creëren van een gevoel van collectieve verantwoordelijkheid voor de resultaten van elke werknemer voor hun cliënten.
Wat zijn op basis van je ervaring en succes de vijf belangrijkste manieren waarop HR kan helpen bedrijfsbeslissingen te sturen?
1 . Begrijp de strategie van de organisatie volledig en hoe deze zich moet ontwikkelen om in te spelen op concurrentiedreigingen of kansen te benutten.
Voorbeeld: In de olieveldservicesector zijn sterke producten, een geweldige verkooporganisatie, effectief buitendienstpersoneel om diensten te implementeren en een effectieve toeleveringsketen vereist voor succes.
Oorspronkelijk waren deze bedrijven verantwoordelijk voor de verkoop van afzonderlijke producten of hulpmiddelen aan verschillende delen van het klantenbestand (het boren van de put versus het voltooien van de put versus het produceren van de put).
Oorspronkelijk verkochten deze bedrijven afzonderlijke producten aan klanten, maar doordat exploratie- en productiebedrijven in het begin tot midden van de jaren 2000 risico's en technologische vereisten steeds meer bij hen neerlegden, moesten de olieveldserviceorganisaties hun product- en dienstenaanbod “integreren” en volledige oplossingen leveren.
Aangezien deze integratie een volledige herziening van de verwachtingen van het bedrijf vereiste, moesten HR-teams van de dienstverlenende organisaties snel omschakelen om een nieuwe bedrijfsstructuur op te bouwen, met inbegrip van expertise op het gebied van projectmanagement en contracten, stimuleringsregelingen om “geïntegreerd” gedrag te bevorderen, nieuwe wervingsmodellen om talent aan te trekken dat nog niet in de organisatie aanwezig was, enz.
2 . In staat zijn om de bedrijfsstrategie te vertalen naar een grondige talentstrategie die op duurzame wijze resultaten oplevert.
Voorbeeld: De talentstrategie van een bedrijf moet prioriteit geven aan het vaststellen voor welke functies het best mogelijke talent nodig is. Hoewel elke functie binnen een bedrijf belangrijk is, zijn er enkele functies die een bedrijf goed moet invullen om concurrerend te blijven met andere bedrijven.
Vervolgens moet de talentstrategie beschrijven hoe talent wordt aangetrokken (kopen, opbouwen, lenen), hoeveel talent nodig is en waar het nodig is, en welke wervings- en ontwikkelingspaden nodig zijn om het beschikbaar te maken.
In sectoren met snelle groei- en krimpcycli is het van cruciaal belang om samenwerkingsverbanden te onderhouden met bedrijven voor uitbesteding van wervingsprocessen (RPO) om het wervingsproces voort te zetten. Een positieve samenwerking met RPO's zorgt ervoor dat het bedrijf toegang heeft tot specialisten die de personeelsbezetting kunnen uitbreiden of inkrimpen naarmate de vraag toe- en afneemt—zonder recruiters te hoeven aannemen en ontslaan.
In mijn ervaring moet de talentstrategie zich richten op het creëren van een gevoel van collectieve verantwoordelijkheid voor de resultaten van elke medewerker voor diens klanten.
Wanneer consultants voortdurend reizen en meer tijd op locatie bij klanten doorbrengen dan met hun eigen collega's, is het essentieel dat medewerkers het doel, de missie en de onderlinge verantwoordelijkheid begrijpen die nodig zijn om gezamenlijk succes te realiseren.
Daarnaast moet de talentstrategie aansluiten op de kennismanagementstrategie—door elke consultant uit te rusten met de benodigde training en hen te verbinden met alle hulpmiddelen. Zo kunnen zij de expertise van de gehele organisatie inbrengen bij elke zakelijke opdracht.
3 . Begrijpen welke talentwervingsstrategie geschikt is voor elk scenario:
- Of een bedrijf talent extern moet aannemen of huidige medewerkers moet bijscholen
- De beloningsprikkels wijzigen om talent aan te trekken, te behouden of gedrag te veranderen
- De opvolgingspool van leiders activeren om potentiële nieuwe kansen vrij te maken
4 . Beslissingen over de bedrijfsstrategie en de bijbehorende talentbeslissingen baseren op een grondige analyse van de bedrijfsimpact.
Dit kan via een meer tastbare analyse, zoals een ROI- en kosten-batenanalyse, of via minder tastbare aspecten, zoals de impact op het behoud van medewerkers of hun betrokkenheid.
Voorbeeld: Bij een analyse van salarissen van ingenieurs in productontwikkeling en R&D ontdekte mijn team, na vergelijking van interne benchmarks en externe salarisonderzoeken, dat de gemiddelde ingenieur onder het middenpunt zat, ongeveer 10% onder de markt.
Het HR-team stelde een plan en kosten-batenanalyse op om de groep in het eerste jaar op één lijn te brengen met de referentiewaarde van het bedrijf en de verhogingen gefaseerd door te voeren om in de daaropvolgende twee jaar marktconforme salarissen te bereiken.
Wanneer de kosten van personeelsverloop als batencomponent werden gebruikt, wogen de extra salariskosten ruimschoots op tegen de besparingen die werden gegenereerd door het personeelsverloop te verlagen en de betrokkenheid te vergroten. Dankzij onze analyse en gefaseerde aanpak kon het managementteam van het bedrijf weloverwogen beslissingen nemen over investeringen in medewerkers.
5 . Optreden als coach voor belangrijke besluitvormers terwijl zij alternatieven afwegen.
Voorbeeld: Alle leiders hebben teamleden nodig die problemen kunnen aanpakken, feedback kunnen geven en uitdagingen kunnen bespreken.
Als onderdeel van een organisatie die een faillissement doormaakte en voor beslissingen over ontslagen stond, konden het HR-team en ik het hoger management begeleiden bij ontslagen tijdens de feestdagen.
We hielpen hen bij hun beslissing om in december niemand te ontslaan—door mensen met respect te behandelen en de interne uitdagingen die ontslagen met zich mee zouden brengen te beperken.
Ouders en gezinnen hadden al verplichtingen aangegaan tegenover hun kinderen en familieleden—hun baan vlak voor de feestdagen verliezen kon ongelooflijke stress en wanhoop veroorzaken. Hoewel dat een kostbare beslissing was, was het de juiste beslissing voor de mensen.
Kun je 3 of 4 van de meest voorkomende fouten delen die je bedrijven hebt zien maken wanneer ze voor moeilijke beslissingen staan?
- De eerste is dat ze geen beslissing nemen en moeilijke beslissingen uitstellen, wat gaandeweg tot nog meer moeilijke beslissingen leidt.
- Ze verzamelen niet altijd de perspectieven van meerdere belanghebbenden; ze nemen beslissingen in een “vacuüm” en verzamelen alleen de input van het managementteam. Moeilijke beslissingen vereisen brede reacties vanuit meerdere perspectieven—klanten, medewerkers en aandeelhouders/belanghebbenden.
- Organisaties communiceren niet het “waarom” achter het “wat” van bedrijfsbeslissingen, waardoor degenen die erdoor worden geraakt in het duister blijven. Het citaat van George Bernard Shaw, “De illusie over communicatie is dat deze heeft plaatsgevonden” is een van mijn favorieten en een goede herinnering dat wat we zeggen vaak niet wordt ontvangen op de manier waarop het bedoeld was.
Tot slot, met wie zou je graag lunchen en waarom?
In de HR-wereld zou ik graag Josh Bersin ontmoeten en van hem leren; ik volg zijn werk al jaren. Ik heb een aantal van zijn unieke inzichten in talentmodellen, tools en methodologieën gebruikt, die ik in mijn eigen werk heb toegepast.
Daarnaast zou ik als sportliefhebber graag lunchen met mijn oorspronkelijke basketbalheld, Larry Bird. Zijn passie voor de sport en zijn vermogen om de overstap te maken van een van de beste spelers aller tijden naar een succesvolle coach en algemeen manager zouden fascinerend zijn om meer over te leren.
Bedankt Wesley, daar zitten geweldige inzichten tussen! Hoe kunnen mensen je werk volgen?
Mijn LinkedIn-pagina is de beste plek – ik heb daar een aantal artikelen geschreven en ook de artikelen en boeken vermeld die ik door de jaren heen heb geschreven.
Enkele aanvullende inzichten uit de reeks:
