Kantoorsnacks: Teemu Lilja

Hoe ben je gekomen waar je nu bent?

Mijn achtergrond ligt in de verkoop en mijn loopbaan is een beetje ongebruikelijk. Ik ging van een redelijk goede verkoopmedewerker naar een redelijk goede verkoopmanager, naar een redelijk goede verkoopcoach, naar een redelijk goede verkooptrainer, en vervolgens naar het leiden van leren voor een van de grootste verkooporganisaties van Zweden. 

En nu, sinds januari 2023, ben ik verantwoordelijk voor het definiëren en ontwikkelen van de leercultuur bij Telia en voor het opschalen daarvan in al onze markten via praktijkgemeenschappen.

Dat is de verkorte versie van mijn loopbaanontwikkeling, maar ik denk dat ik hier ben gekomen dankzij het team waarmee ik heb gewerkt en misschien wel het allerbelangrijkst dankzij onze teamleider. 

De afgelopen vier jaar hebben we ons ingezet om te veranderen van een zeer traditioneel leerteam naar een prestatiegericht team.

Dat betekende dat we niet langer alleen trainingen aanboden en leerplatforms beheerden, maar daadwerkelijk bedrijfsproblemen aanpakten en oplosten.

Door die omslag moesten we de manier waarop we bij Telia leren fundamenteel opnieuw uitvinden en veranderen. We hebben het gedaan, en het was niet gemakkelijk, maar het was het waard!

Hoe ziet je typische dag eruit? Heb je een vaste routine?

Ik heb eigenlijk drie belangrijke aandachtsgebieden: stakeholdermanagement, verandermanagement en daarnaast betrokken zijn bij transformatieprojecten met hoge prioriteit ter ondersteuning van veranderings- en marktintroductietrajecten.

Een typische dag zou dus bestaan uit de hele dag vergaderingen die elkaar direct opvolgen en de hele nacht aan mijn acties werken... maar nee, zo vreselijk is het niet!

Ik heb routines zodat ik niet de hele dag in vergaderingen zit en zowel op het werk als, nog belangrijker, thuis voor mijn vrouw en onze twee kinderen de beste versie van mezelf kan zijn.

Elke ochtend reserveer ik tijd om de kinderen zo laat mogelijk naar de kleuterschool te brengen en me op de dag voor te bereiden. Ook reserveer ik tijdens elke lunch tijd om te eten, voor mezelf te zorgen en wat frisse lucht te krijgen of te bewegen. En elke avond reserveer ik tijd om te werken aan de acties die ik die dag heb gekregen. Daartussenin zijn er veel vergaderingen.

Als je het leest, klinkt het behoorlijk saai, maar voor mij werkt het!

Hoe omschrijf je je werk aan anderen?

Dat is eigenlijk een lastige vraag, omdat er nog altijd een oude opvatting bestaat waarbij het woord leren automatisch aan training wordt gekoppeld. En het lastige is om mensen ervan te overtuigen dat dat niet zo is.

Ik vind het mooi klinken om een “probleemoplosser” te zijn, maar uiteindelijk heb ik mijn werk altijd omschreven als mensen helpen hun werk beter te doen.

Of dat nu gebeurt door de prestaties binnen een specifieke rol of een specifiek proces te verbeteren, of door de implementatie van iets te ondersteunen. Voor die doeleinden beschikken we over een reeks hulpmiddelen, en training kan daar een van zijn.

Ik heb nog niet echt een korte introductie voor mijn nieuwe rol bedacht, maar misschien is een goede omschrijving dat ik orkestreer hoe de mensen van Telia tijdens hun werk leren.

Wat is je favoriete onderdeel van je werk?

Ik vind twee momenten bijzonder bevredigend. Een daarvan is wanneer we van begin tot eind geweldig werk hebben geleverd en de aantoonbare impact van onze initiatieven kunnen laten zien nadat we een echt bedrijfsprobleem hebben gedefinieerd, het grondig hebben geanalyseerd, de juiste hulpmiddelen of ervaringen hebben ontworpen en ontwikkeld om het aan te pakken, en vervolgens een pilot hebben uitgevoerd die het probleem uiteindelijk daadwerkelijk heeft opgelost. Dat is een geweldig onderdeel van mijn werk.

Een ander favoriet onderdeel van mijn werk, dat samenhangt met het eerste, is het horen van de “Ahaaaaa” van mijn teamleden of stakeholders wanneer onze inspanningen daadwerkelijk een probleem hebben opgelost. Je weet wel, het moment waarop ze eindelijk begrijpen waarom we tegenwoordig dingen anders doen.

De beste aha-momentreactie van een van mijn collega's was: “Teemu, nu begrijp ik dat alles wat we tot nu toe hebben gedaan waardeloos is geweest!”. Zo'n opmerking is goud waard, want daaruit blijkt dat onze denkwijze verandert.

Wat is het lastigst?

Het lastigste was zonder twijfel om iedereen binnen ons eigen team mee te krijgen, omdat wat we hebben gedaan een enorme verandering betekende in zowel wat we doen als hoe we het doen.

Hoewel deze omslag naar prestaties (hierover later meer) voor mij vanzelfsprekend is, was dit voor ons allemaal nieuw en is het niet noodzakelijkerwijs waarvoor mensen zich hebben aangemeld of waar ze enthousiast van worden.

Ik bedoel, als ik het leuk vind om PowerPointpresentaties te maken en de hele dag voor een klas te staan, en mijn tevredenheidsformulieren me vertellen dat ik geweldig werk lever en ik me belangrijk voel, dan kan mijn motivatie om dat te veranderen behoorlijk laag zijn.

Die motivatie of wens om te veranderen opbouwen en er daadwerkelijk in geloven is een individueel proces. Je kunt proberen dit te beïnvloeden en mensen erdoorheen te ondersteunen… maar je kunt het niet afdwingen. 

Het kost tijd en hoewel ik dat proces begrijp en respecteer, is het zowel uitdagend als frustrerend geweest, omdat we iedereen aan boord nodig hebben om waar te maken wat we onze belanghebbenden zojuist hebben beloofd.

Hoe pak je leren en ontwikkeling bij Telia aan?

Mijn fundamentele overtuiging is dat leren en ontwikkeling slechts onderdeel zijn van een proces. Het einddoel is niet het leren of de ontwikkeling zelf; dat is een middel om een doel te bereiken. 

Ik bedoel, we leren en ontwikkelen ons zodat we iets effectiever of efficiënter kunnen doen in ons werk, toch? Of zodat we volledig nieuwe dingen kunnen doen op het werk. 

Het sleutelwoord hier is “doen” en dat “doen” leidt altijd tot een stijging of daling van een bepaalde prestatie-indicator die belangrijk is voor de organisatie.

Onze filosofie is om van een obsessie met leren over te stappen naar een obsessie met prestaties.

Alleen deze verandering in mentaliteit verandert alles. 

Het geeft ons geen andere keuze dan nauw samen te werken met de organisatie, diep in problemen te duiken en de werkprocessen van onze doelgroepen en de taken die binnen die werkprocessen worden uitgevoerd te begrijpen. Daarom besteden we veel aandacht aan het bepalen van de reikwijdte, het einddoel en in feite aan het verzamelen en analyseren van gegevens voordat we iets anders doen.

Dat werk geeft ons duidelijkheid over wat het probleem werkelijk is en een soort hypothese over wat het probleem mogelijk zou kunnen oplossen.

De volgende stap is om experimenten uit te voeren in pilotgroepen, de resultaten te meten ten opzichte van referentiegroepen en op basis van wat we leren te blijven herhalen totdat we de gewenste resultaten zien op de KPI's die we wilden verbeteren.

We beloven meetbare en betekenisvolle bedrijfsimpact te creëren en die belofte waar te maken. We kunnen niet alleen op strategisch niveau bestaan, programma's te creëren die voor iedereen hetzelfde zijn met generieke inhoud, en onze waarde bewijzen aan de hand van deelname of tevredenheidsformulieren. 

In plaats daarvan moeten we ons organiseren met rollen en verantwoordelijkheden op een manier die ons in staat stelt het noodzakelijke werk te doen. En we moeten mensen in die rollen hebben met de juiste vaardigheden om dat te doen. 

Als persoon die verantwoordelijk is voor de leercultuur en communities bepaal ik welke gemeenschappelijke methodologieën we in onze processen gebruiken en creëer ik lokaal bewustzijn, verlangen, kennis, vaardigheden en bekrachtiging om een gemeenschappelijke manier van werken op te schalen binnen onze praktijkgemeenschap voor leren.

Ik heb één fulltimecollega die werkt aan impact en inzichten om ons te helpen de algehele voortgang van de verschuiving in methodologieën te volgen en een gemeenschappelijk kader met hulpmiddelen te creëren voor de lokaal opgeschaalde toepassing van het uitvoeren van relevante analyses.

Ik heb één collega die fulltime werkt aan het creëren van een ecosysteem voor leertechnologie om onze gemeenschappelijke methodologieën en leercultuur mogelijk te maken en te versterken. Deze persoon is een ervaren softwareontwikkelaar, waardoor we minder afhankelijk zijn van IT voor integraties of noodzakelijke ontwikkeling.

We hebben een aantal mensen die werken aan het verbeteren van onze eigen processen, bijvoorbeeld door handmatige stappen te automatiseren en verschillende hulpmiddelen met elkaar te integreren. We moeten tijd vrijmaken om nog meer geweldige dingen te doen!

We hebben ook een intern digitaal productieteam dat werkt aan audio- en videoproductie, animatie, e-learningproductie enzovoort. In feite ontwerpen en ontwikkelen zij inhoud voor leerervaringen of hulpmiddelen.

En we hebben businesspartners, of prestatieconsultants, die nauw samenwerken met onze verschillende markten en de leertrajecten leiden in lokaal geprioriteerde projecten en initiatieven. 

We geloven dat deze opzet alle verschillende stappen in 5Di mogelijk maakt en ondersteunt; dit is het fundamentele proces dat we volgen. Elke stap van het proces vereist een andere reeks vaardigheden en kan worden versterkt door verschillende technologieën.

Wat is tot nu toe je meest succesvolle initiatief geweest?

Dat hangt af van de definitie van succes, maar een goed voorbeeld is toen een belanghebbende uit de detailhandel training bestelde voor alle winkelmedewerkers over ons kassasysteem.

Het vastgestelde probleem was dat mensen fouten maakten bij het opstellen van kassabonnen, wat er vervolgens toe leidde dat er achteraf veel tijd werd besteed aan het corrigeren van de bonnen op kantoor. 

Uit de analyse bleek dat het kassasysteem zelf eenvoudig te gebruiken was, maar dat de verkoopmedewerkers het ingewikkeld vonden om te begrijpen. De verschillende combinaties van artikelnummers waren moeilijk te onthouden en kostten veel tijd om op het intranet te vinden.

Wat we uiteindelijk hebben gedaan, was het document begrijpelijker maken, een koppeling naar het kassasysteem ontwikkelen op het moment waarop mensen de artikelnummers en combinaties moeten vinden, en een blokkade instellen zodat mensen niet zomaar korting op kassabonnen kunnen geven. 

Dus eigenlijk: ervoor zorgen dat mensen de combinaties moeten vinden en de prestatieondersteuning met één klik binnen handbereik hebben. We hebben het uitgeprobeerd… geen training… maar daarna werden er ook geen fouten meer gemaakt.

Wat is de grootste misvatting over leren en ontwikkelen?

Waarschijnlijk dat we alleen in staat zijn om trainingen te geven en dat wat we doen niet meetbaar is in bedrijfs-KPI's. Maar aan de andere kant is dat geen misvatting. Die verwachtingen zijn simpelweg het gevolg van wat we eerder hebben gedaan.

Welke hulpmiddelen helpen je het meest bij je werk?

Als ik methodologieën als hulpmiddelen mag beschouwen, wat volgens mij terecht is, zou ik zeggen dat ADKAR, 5Di, HPLJ en 5MoN de beste hulpmiddelen zijn die ooit zijn ontwikkeld. Maar als dat te hoogdravend klinkt, zijn alle hulpmiddelen voor welke methodologie dan ook geweldige hulpmiddelen!

Wat is je belangrijkste advies voor organisaties die net beginnen met L&D?

Begin met het einddoel voor ogen. Leren is niet het einddoel, maar een middel om een doel te bereiken. Je succes hangt vooral af van de zakelijke gesprekken die je met je belanghebbenden voert en van de analyse die je uitvoert met je doelgroepen.

De rest is eenvoudig!

Tot slot, en het allerbelangrijkst: wat is je favoriete snack op kantoor, thuis of ergens anders?

Bierworst (ik weet niet zeker of het in het Engels zo wordt genoemd, maar het zijn deze lange, dunne, pittige worsten). Ze zijn gewoon geweldig!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.