Hoe leiders een kader voor bewuste groei kunnen invoeren

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Claire Chandler: Je bent niet de enige die denkt dat je moet doen alsof je alle antwoorden hebt. Ik ben hier om je te vertellen dat je team al weet dat je niet alles weet, want, kleine spoiler, je bent een mens.

David Rice: Welkom bij de podcast People Managing People. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, David Rice. Mijn gast vandaag is Claire Chandler. Zij is de auteur van "Growth on Purpose" en adviseur op het gebied van uitvoerend leiderschap. We praten over het boek en over hoe leiders een kader voor bewuste groei kunnen invoeren.

Claire, welkom.

Claire Chandler: Bedankt, David. Fijn om hier te zijn.

David Rice: Vertel ons eerst iets over jezelf en je loopbaan door de jaren heen. Wat bracht je ertoe om Growth on Purpose te schrijven?

Claire Chandler: Dat klinkt als een eenvoudige vraag, maar er zit veel achter, toch? Ik doe dit inmiddels al behoorlijk lang. Ik noem mezelf een overlever van het bedrijfsleven.

Ik ben toevallig ook een overlever van kanker, maar dat staat inmiddels bijna los van mijn verhaal. De eerste twintig jaar van mijn loopbaan bracht ik door in het Amerikaanse bedrijfsleven. Na mijn korte periode met kanker — ik ben gelukkig nu kankervrij — verliet ik in 2011 het bedrijfsleven en gebruikte ik die ervaring om de onbekende wereld van het ondernemerschap in te stappen.

Twee jaar later, in 2013, richtte ik mijn bedrijf Talent Boost op. Ik adviseer grote organisaties over het aantrekken, behouden, betrekken en ontwikkelen van het juiste talent, zodat dat talent op zijn beurt hun bedrijf kan laten groeien.

David Rice: Ik wil het over het boek hebben. In het boek begin je met de vraag hoe je de waarde van je bedrijf bepaalt. Je bekijkt dat aan de hand van de vergelijking: bedrijfswaarde is winst maal multiple. Winst is redelijk duidelijk, maar wat bedoel je met multiple en welke rol spelen immateriële activa in de bedrijfswaarde, vooral in de huidige economie?

Claire Chandler: Het is altijd interessant om de berekening hiervan te maken. Elk bedrijf, zelfs een non-profitorganisatie, moet zijn cijfers kennen. Bij materiële activa denk je aan leidingen in de grond, gebouwen, bedrijfsmiddelen, financieel kapitaal en de producten waar een bedrijf om bekendstaat. In de industriële economie bepaalden die vaste, materiële activa meer dan 95% van de waarde van een bedrijf.

Maar als je naar vandaag doorspoelt, klopt dat niet langer. Het zijn immateriële activa die ongeveer 75% van de waarde van een bedrijf bepalen, en bij dienstverlenende bedrijven ligt dat percentage vaak nog hoger. Daar zit de magie in de multiple. Winst is redelijk rechttoe rechtaan: als je je winst wilt verhogen, moet je kosten verlagen of inkomsten verhogen.

Bij de multiple onderscheiden geweldige, duurzaam groeiende organisaties zich echt. Zij begrijpen dat immateriële activa — zoals je merk, diensten, intellectueel eigendom, institutionele kennis en menselijk kapitaal, tegenover financieel kapitaal — een grote rol spelen.

Veel mensen denken dat je die zaken niet kunt meten, maar dat kan wel. Omdat ze het grootste deel van de bedrijfswaarde bepalen, is het belangrijk om ze op bewuste manieren te ontwikkelen.

David Rice: Absoluut. Je praat in het boek over het meten van cultuur en over belangrijke maatstaven, zoals aantrekkingspercentage, retentiepercentage, betrokkenheid en het percentage interne aanwervingen. Kun je uitleggen hoe je naar elk van deze maatstaven kijkt en welke hulpmiddelen volgens jou de meest betrouwbare inzichten opleveren?

Claire Chandler: Wanneer ik met een organisatie werk, gebeurt dat meestal via personeelszaken of de personeelsorganisatie. Niet altijd, maar daar begint het gesprek meestal. HR is goed bezig en is trots op het feit dat het analyses heeft ontdekt. Men begrijpt dat men de cijfers moet kennen om het bedrijf goed te kunnen adviseren.

Daardoor is men soms geobsedeerd geraakt door meetgegevens. Men analyseert en meet alles wat mogelijk is. Wat ik mijn klanten probeer te laten begrijpen, is dat je niet alles hoeft te meten alleen omdat de gegevens beschikbaar zijn.

Je moet je richten op vier belangrijke maatstaven: wat is je aantrekkingspercentage, wat is je retentiepercentage, wat is je betrokkenheidspercentage en wat is je interne mobiliteit of interne invullingspercentage? Veel bedrijven vertalen retentie naar verloop, maar je kunt het ook omdraaien.

Die vier maatstaven bouwen op elkaar voort. Je kunt je interne mobiliteit of interne invullingspercentage niet verbeteren voordat je de eerste drie activiteiten goed uitvoert: het juiste talent aantrekken, mensen langer behouden en hen dieper betrekken, zodat ze productiever worden en daadwerkelijk vooruitgang boeken.

Voor organisaties die niet weten waar ze moeten beginnen, raad ik meestal Gartner aan, zeker McKinsey, Deloitte en enkele andere grote onderzoeksbureaus. Voor het meten van immateriële activa en menselijk kapitaal is Gartner een goed startpunt wanneer je vanaf nul begint en wilt begrijpen wat goede prestaties betekenen.

David Rice: En hoe goed gebruiken bedrijven de hulpmiddelen die ze tot hun beschikking hebben? Of het nu gaat om een HR-informatiesysteem, een sollicitantvolgsysteem of iets anders: al die hulpmiddelen kunnen enorm veel gegevens verzamelen. Zoals je zegt, kan iedereen dan een beetje geobsedeerd raken door meetgegevens.

Claire Chandler: De meeste organisaties zijn de afgelopen jaren beter geworden in het ontginnen van gegevens en het halen van informatie uit hun systemen, of dat nu een HR-informatiesysteem is of ouderwetse Excel-werkmappen. Ze zijn beter gaan meten.

Het belangrijkste onderscheid is nu hoe ze die gegevens vertalen naar actie. Hoe gebruiken we de gegevens? Ik noemde analyses: dat is het grote omslagpunt waarop de meeste organisaties en bedrijven zich momenteel bevinden. Niet alleen zorgen dat de gegevens kwalitatief en betrouwbaar zijn — want rommel erin betekent rommel eruit — maar ze vertalen naar inzichten waarmee beslissingen kunnen worden genomen.

Dat is nog steeds het belangrijkste onderdeel van de leercurve voor HR-businesspartners. Zodra ze de gegevens zien en beginnen te begrijpen wat die vertellen, moeten ze ze vertalen naar een leidraad voor het bedrijf.

HR moet dat doen om serieus te worden genomen als zakenpartner, in plaats van alleen als degene met het klembord die wordt ingeschakeld om iemand te ontslaan. HR moet deskundig worden, begrijpen wat de gegevens betekenen en ze in de juiste context plaatsen.

David Rice: Dat is een mooie manier om het te zeggen. Je kunt kwalitatief goede gegevens verzamelen, maar de enige manier om kwalitatief goede resultaten te krijgen is inzicht plus actie.

Claire Chandler: Als gegevens geen betere, meer datagedreven beslissingen opleveren, creëren ze alleen maar meer ruis. En als je met een HR-professional praat, zal die zeggen dat er geen tijd is voor nog meer ruis. Je moet je richten op wat werkelijk het verschil maakt. Dat doe je met betere informatie.

David Rice: Je bespreekt in het boek de vier P's van cultuur: people, process, purpose en performance — mensen, proces, doel en prestaties. Waarom adviseer je leiders om geen initiatieven rond mensen, processen of prestaties op te bouwen? Waar moeten ze hun energie dan wel op richten?

Claire Chandler: Als je een venndiagram voor je ziet met mensen, proces en prestaties in drie cirkels, ontstaat het probleem wanneer je je slechts op één van die drie richt. Je gaat dan eerder uit elkaar dan dat je samenkomt.

Zet een financieel directeur, algemeen directeur, operationeel directeur en hoofd personeelszaken bij elkaar voor dezelfde uitdaging. Het hoofd personeelszaken kijkt eerst door de lens van mensen. De financieel directeur kijkt naar de financiële uitkomst. De operationeel directeur wil weten welk proces hen daar brengt.

Wanneer iedereen door een andere lens kijkt, ontstaan er silo's. De oplossing is je te richten op het middelpunt: de vierde P, purpose, oftewel doel.

Sommige mensen vinden doel misschien te vaag, maar zonder doel krijg je geen afstemming tussen personeelszaken, financiën en operations. Je zult waarschijnlijk ook niet het juiste talent aantrekken, behouden, betrekken en ontwikkelen om de gewenste resultaten te behalen.

Zet doel daarom in het middelpunt. Laat het je beslissingen sturen en de andere drie filters richting geven.

David Rice: Dat houdt het bedrijf scherp gericht op zijn missie en algemene doel. Ik wil iets anders doen en een korte vraag stellen: wat is het slechtste voorbeeld dat je ooit hebt gezien van een manager die communicatie verkeerd aanpakte?

Claire Chandler: Dat is een prikkelende vraag, want er zijn er zoveel. Ik ben een overlever van het bedrijfsleven en heb zeer inspirerende, charismatische leiders gezien naast leiders die het simpelweg niet begrepen.

Ik hoorde onlangs over een algemeen directeur die een beëindigingsgesprek voerde met een senior leider en begon met: "Dit wordt een heel slechte dag voor jou." Wat een verschrikkelijke manier om het gesprek te beginnen.

David Rice: Dat zette het gesprek vast goed op de rails.

Claire Chandler: Inderdaad. Je creëert geen cultuur, omgeving of veilige ruimte voor een gesprek wanneer je meteen zo begint. Zeker van een leidinggevende vind ik dat afschuwelijk. Het is een van de slechtst mogelijke manieren om zo'n gesprek te openen.

David Rice: Terug naar het boek: het Growth on Purpose-model bestaat uit vier pijlers: aspiratie, bewustzijn, versnelling en afstemming. Kun je uitleggen wat ze betekenen en waarom ze in die volgorde komen?

Claire Chandler: Net als de maatstaven bouwen deze pijlers op elkaar voort. Je moet ze in deze volgorde goed uitvoeren, zodat jij en je organisatie je groeistrategie werkelijk kunnen realiseren.

De eerste pijler is aspiratie. Je doel bevindt zich op het snijpunt van mensen, proces en prestaties. In een arbeidsmarkt waarin kandidaten veel macht hebben, moet je het juiste talent een reden geven om in jou te geloven. Mensen laten met hun gedrag zien wanneer ze niet meer in je missie geloven: ze doen alleen nog genoeg om niet ontslagen te worden of geven kritische antwoorden in betrokkenheidsonderzoeken.

We bevinden ons niet meer in een omgeving van bevel en controle of in een industriële economie. We bevinden ons in een kenniseconomie, gedreven door inspanning, ideeën, innovatie en de betrokkenheid van individuele medewerkers. Het gaat daarom niet alleen om een mooi geformuleerde missie. Het gaat om wat je als organisatie werkelijk wilt bereiken en waarom je bedrijf ertoe doet.

De tweede pijler is bewustzijn, vooral zelfbewustzijn. Je hebt het juiste talent aangetrokken; hoe zorg je ervoor dat mensen blijven? Door een cultuur te creëren waarin zij het gevoel hebben erbij te horen. Geef iedereen ontwikkelingsmogelijkheden die aansluiten bij hun eigen tempo. Organisaties die mensen geen fundamentele ontwikkelingsmogelijkheden bieden, verliezen talent en missen verborgen talenten die niet direct zichtbaar zijn.

Dit vergroot niet alleen het behoud, maar leidt ook tot diepere betrokkenheid. Mensen krijgen de kans hun eigen ontwikkeling vorm te geven, hun sterke punten te ontdekken en een loopbaan op te bouwen waarin ze willen blijven.

De derde pijler is versnelling, met vertrouwen als ondertitel. Zoals cultuur de basis van elk bedrijf is, vormt vertrouwen de basis van cultuur. Zonder vertrouwen kun je niet groeien en kun je geen teams vormen waarin mensen samenwerken en elkaar ondersteunen.

Een gebrek aan vertrouwen zie je terug in hoge niveaus van niet-betrokkenheid, conflicten, drama, personeelsincidenten en disciplinaire maatregelen. Leiders moeten teamdynamiek versterken en op authentieke wijze samenwerken. Als je wilt dat mensen bepaald gedrag laten zien, moet je dat gedrag zelf voordoen.

De vierde pijler is afstemming, oftewel afstemming over wat belangrijk is. Je kunt niet rechtstreeks naar afstemming springen. Eerst moet je de eerste drie pijlers opbouwen: talent aantrekken, ontwikkeling en betrokkenheid stimuleren, vertrouwen creëren en teamdynamiek versterken.

Pas daarna kun je de individuele rollen, vaardigheden en doelstellingen verbinden met de bredere organisatiemissie. Zo versterk je de verbinding tussen je talentstrategie en je groeistrategie.

David Rice: Later in het boek kom je terug op versnelling en het belang van vertrouwen in leiderschap. Waar schieten leiders volgens jou meestal tekort bij het opbouwen van vertrouwen, en hoe verliezen ze het doorgaans?

Claire Chandler: Ik sprak eens met de operationeel directeur van een grote klantorganisatie. Hij zei dat sommige leiders in zijn team hem niet vertrouwden en dat hij niet begreep waarom. Tijdens het gesprek bleek dat hij bang was om toe te geven wat hij niet wist.

Ik zei tegen hem: je bent niet de enige die denkt dat je moet doen alsof je alle antwoorden hebt. Je team weet al dat je niet alles weet. Je bent een mens en dus per definitie niet foutloos. Je hebt juist een team omdat je niet alles alleen hoort te doen.

De meest voorkomende manier waarop leiders vertrouwen aantasten, is door te vergeten dat ze eerst authentiek moeten zijn. Een andere fout is dat ze de stijl van een charismatische leider proberen na te doen. Als charisma niet je natuurlijke stijl is, moet je die niet veinzen. Vertrouwen ontstaat door authentiek en menselijk te zijn en echt contact te maken.

Leiders hoeven hun angsten of zorgen niet allemaal met hun team te delen, maar wanneer ze iets niet weten, moeten ze het team bij het gesprek betrekken: dit is de uitdaging die we proberen op te lossen, en ik wil dat samen met jullie doen. Dat is een geweldige manier om mensen te laten meedenken over de grootste problemen in je bedrijf.

David Rice: Authenticiteit is van nature charismatischer dan doen alsof. Mensen reageren beter op wie je werkelijk bent dan op een leider die voortdurend ongeloofwaardige dingen zegt.

Claire Chandler: Er is een verschil tussen zelfvertrouwen uitstralen en doen alsof je alles weet. Een goede manier om jezelf te toetsen is jezelf af te vragen wanneer iemand in je team voor het laatst je mening heeft veranderd. Als je dat niet kunt herinneren, is grondige zelfreflectie nodig.

David Rice: Je noemt ook het belang van horizontaal belonen om mensen te motiveren buiten hun verticale afdeling of silo te presteren. Kun je daar een voorbeeld van geven?

Claire Chandler: Geen enkele organisatie is van plan silo's te bouwen. Toch volgt bureaucratie vaak wanneer organisaties groeien en meer structuur invoeren. Teams krijgen hun eigen doelstellingen en gaan vooral naar hun eigen afdeling kijken.

Je moet eerst de mentaliteit veranderen voordat je processen kunt aanpassen. Tijdens leiderschapsbijeenkomsten vraag ik mensen sterk voor hun eigen team op te komen, maar ook horizontaal te denken.

Ik gebruik vaak de vergelijking met een ruimtevlucht. Voor een lancering geeft elke verantwoordelijke afdeling een akkoord of geen akkoord. Er is maar één negatief oordeel nodig om een lancering af te blazen. Waarom zou dat in het bedrijfsleven anders zijn?

Leiders worden meestal verticaal beloond, maar moeten horizontaal denken, plannen en strategie bepalen. Elke algemeen directeur klaagt dat het leiderschapsteam niet goed samenwerkt. Mijn vraag is dan altijd: hoe worden ze beloond? Als je samenwerking wilt, moet je samenwerking belonen. Verticale prikkels zijn eenvoudiger, maar belemmeren groei.

David Rice: Voordat we afronden, wil ik je de gelegenheid geven te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen.

Claire Chandler: Bedankt voor je geweldige gastheerschap. Ik ben erg enthousiast over mijn nieuwe boek, Growth on Purpose. Wie meer over het boek wil weten of een exemplaar wil kopen, kan naar growthonpurpose.com gaan.

Daar staat een knop die naar de Amazon-pagina leidt. Je vindt er ook een gratis scorecard waarmee je kunt bepalen hoe klaar je bedrijf is voor bewuste groei. Je ontvangt vervolgens een uitgebreid rapport met aanbevelingen.

Wie meer over mij wil weten, kan terecht op ClaireChandler.net. Dat is mijn persoonlijke merk. TalentBoost.net is de website van mijn bedrijf. Je kunt me natuurlijk ook vinden op LinkedIn.

David Rice: Geweldig. Ik vind die gratis scorecard fantastisch. Iedereen in HR houdt van een scorecard.

Claire Chandler: Altijd.

David Rice: We hebben hier een traditie op de podcast. Jij mag mij een vraag stellen. Vraag maar wat je wilt; het hoeft niet per se hiermee te maken te hebben.

Claire Chandler: Ik wil graag bij het thema blijven. Vooral ondernemers brengen veel tijd in hun eigen hoofd door. Ik ben enthousiast geraakt over het concept bewuste groei en heb mijn bedrijf rond deze methode opgebouwd. Wat roept de uitdrukking bewuste groei bij jou op? Wat betekent die voor jou en je bedrijf?

David Rice: Ik heb het een paar keer meegemaakt bij verschillende start-ups. Soms groeide een bedrijf heel willekeurig en raakte alles uit de hand. Soms liep het bedrijf vooruit op zichzelf en wilde het dingen doen waarvoor het nog niet klaar was.

Wat ik bij de titel dacht, was dat het boek bedrijven helpt heel gericht te bepalen waar ze goed in zijn en hoe ze dat kunnen gebruiken om te komen waar ze willen zijn. Het kader helpt mensen daar samen met hun medewerkers naartoe te werken.

Vaak heb je niet eens de verkeerde mensen aangenomen. Je hebt de juiste mensen al in huis; je moet hen alleen helpen zien hoe ze hun vaardigheden en passies kunnen inzetten om een nieuw doel te bereiken of een bestaand doel op een andere manier te realiseren.

Technologie verandert de manier waarop veel mensen werken ingrijpend. Daardoor zul je mensen voortdurend moeten overtuigen om nieuwe dingen te proberen, nieuwe vaardigheden te verwerven of in een nieuw gebied te werken. Hoe goed je hen bij die overgang helpt, bepaalt uiteindelijk je succes. Daarvoor heb je kaders en een duidelijke filosofie nodig.

Daarom wilde ik je uitnodigen.

Claire Chandler: Ik vind dat geweldig. Het is heel belangrijk. Ik ben blij dat je dat niet alleen uit de titel, maar ook uit het boek hebt gehaald. Bedankt dat ik vandaag jouw podium mocht delen.

David Rice: Natuurlijk. Bedankt dat je erbij was. Het was een genoegen je te ontvangen.

Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe, schrijf je in voor de nieuwsbrief en laat een beoordeling achter voor deze podcasts als het platform waarop je luistert die mogelijkheid biedt.

Tot de volgende keer: plant een zaadje en geef het elke dag water. Geniet van de zomerzon.