Gids voor de tussentijdse evaluatie: proces in 4 stappen & 8 eenvoudige tips

Mariya Hristova

on Sep 11, 2026

Een tussentijdse evaluatie deelt het jaar op in twee beheersbare delen, zodat je kunt reflecteren op de voortgang, doelen opnieuw kunt bepalen en feedback kunt geven zonder overweldigd te raken door de details van een volledig jaar. In dit artikel laat ik je precies zien hoe je een tussentijdse evaluatie uitvoert—waaronder de structuur, inhoud en praktische tips—zodat je de zaken duidelijk, evenwichtig en echt nuttig kunt houden voor de groei van je team.

Zo structureer je je evaluatieproces zodat het een tussentijdse evaluatie omvat

Het goede aan de tussentijdse evaluatie is dat je, als je al jaarlijkse functioneringsgesprekken voert, je proces voor prestatiemanagement niet al te veel hoeft te veranderen.

Er zijn echter wel bepaalde veranderingen nodig. Sommige zijn operationeel, andere hebben betrekking op de algemene aanpak van evaluaties.

Enkele vragen die je moet beantwoorden bij het nadenken over de structuur:

Wat is het doel van het opsplitsen van de evaluaties?

Je moet de evaluaties ingaan met een duidelijk doel voor ogen: wat wil je bereiken en wat moet het resultaat van elke evaluatie zijn—zowel voor de managers als voor de medewerkers.

Moeten het ontwikkelpunten en doelen zijn, of moet het resultaat meer ontastbaar en kwalitatief van aard zijn, zoals inspiratie? Dat bepaal je zelf!

Wat zal de impact op medewerkers zijn?

Er zijn twee belangrijke impactgebieden waarmee je rekening moet houden: financieel en behoud van medewerkers.

Bepaal aan de financiële kant of mensen tijdens beide evaluaties, slechts één evaluatie of op elk moment in aanmerking komen voor promotie. Hoe zit het met reguliere salarisverhogingen?

Wat betreft het behoud van medewerkers: wat betekent het wanneer mensen boven verwachting presteren of ondermaats presteren? Geldt het principe van twee cycli en dan vertrek je, of hebben ze slechts één cyclus van zes maanden om hun prestaties te verbeteren?

Moeten toppresteerders een bepaald aantal cycli wachten voordat ze promotie krijgen?

Zal er een verschil zijn tussen de evaluaties?

Hier zijn twee belangrijke opties. De ene is om de evaluaties hetzelfde te maken, waardoor je evaluatieproces echt halfjaarlijks wordt.

De andere optie is om één evaluatie grondiger te maken en de andere meer als een “tussentijds gesprek” te laten fungeren.

Verschillende omstandigheden maken de ene aanpak geschikter voor een bedrijfsomgeving dan de andere.

Sneller groeiende bedrijven die in korte tijd veel projecten uitvoeren, kunnen bijvoorbeeld baat hebben bij halfjaarlijkse evaluaties.

Zo pak je een halfjaarlijkse evaluatie aan

Als je je evaluatieproces elke zes maanden wilt laten plaatsvinden om een dynamische werkomgeving vast te leggen, of als je regelmatigere prestatiemomenten wilt hebben om mensen te begeleiden naar betere prestaties of uit de organisatie te laten vertrekken, houd dan rekening met de volgende zaken:

Kortere vragen

Denk erover na om de vragen geschikt te maken voor een kortere periode (hieronder bespreek ik goede vragen). Als je bijvoorbeeld een vraag hebt waarin de manager wordt gevraagd prestaties uit te lichten, laat hem of haar er dan 2-3 noemen in plaats van 6.

Maak ook voor zaken als ontwikkelpunten geen lange lijst met dingen die een medewerker moet verbeteren.

Hoeveel daarvan kunnen ze in zes maanden realistisch verbeteren, vooral als het om belangrijke ontwikkelpunten gaat?

Houd het gericht

Vraag niet om uitvoerig in te gaan op de afgelopen zes maanden van iemands werk. Houd de vragen in plaats daarvan gericht op resultaten/prestaties, ontwikkelpunten en doelen.

Wat is er gedaan en wat moet er nog worden gedaan?

Maak er een gesprek in meerdere richtingen van

Als je vaker functioneringsgesprekken voert, moet je de inhoud aanpassen.

Als managers niet goed zijn getraind, zullen ze vaak geneigd zijn te doen wat ze tijdens een jaarlijkse evaluatie doen en met een overweldigende hoeveelheid feedback voor hun teamleden komen.

Dat is niet alleen een onaangenaam proces dat de directe medewerkers hun inspraak ontneemt, maar het gebeurt nu ook nog eens vaker!

Om er een productief gesprek van te maken, zet je je feedback in het schriftelijke deel van je evaluatie, maar begin je het evaluatiegesprek met vragen als “Wat vind je van mijn beoordeling van je werk?” of “Waar heb ik context of meer informatie over je prestaties gemist? Kun je me helpen deze hiaten aan te vullen?”.

Vraag daarnaast om meer details over hun feedback aan jou en zorg ervoor dat ze het gevoel krijgen dat je hun feedback daadwerkelijk waardeert.

Hoe pak je een beoordeling in de stijl van een “check-in” aan?

Als je het wat laagdrempeliger wilt houden, kun je een beoordeling in de “lichte modus” uitvoeren.

Dit kan een grondiger 1-op-1-gesprek zijn waarin je nog steeds terugkijkt op de doelen en bespreekt hoe het gaat met de medewerker aan wie je rechtstreeks leiding geeft.

Kort gezegd besteed je een van je 1-op-1-gesprekken aan de ontwikkeling van de medewerker aan wie je rechtstreeks leiding geeft.

Je moet de medewerker aan wie je rechtstreeks leiding geeft nog steeds vooraf vragen ter voorbereiding sturen en je moet vóór je meer “uitgebreide” 1-op-1-gesprek enkele algemenere observaties voorbereiden.

Deze beoordelingsstijl is echter meer bedoeld voor het voordeel van de werknemer dan als een uitgebreide beoordeling van diens werk die invloed heeft op de beloning en het behoud van de werknemer.

Vragen/aanwijzingen

Mijn ervaring is dat het essentieel is om een goede vraag te hebben die zowel managers als medewerkers aan wie zij rechtstreeks leiding geven aan het denken zet, omdat een gesprek het doel is (geen verslag).

Ik raad aan om een paar vragen als uitgangspunt te hebben en vervolgvragen te gebruiken als onderdeel van het gesprek, of als leidraad voor waar de medewerker of manager zich op moet richten bij het bespreken van de vraag.

Als je bijvoorbeeld naar doelen vraagt, gaan de vervolgvragen over de uitdagingen die zij voorzien en welke ondersteuning zij nodig hebben om deze te overwinnen.