Czy programy praktyk zawodowych są odpowiedzią na lukę kompetencyjną?

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

David Rice: Szkoły wyższe i uniwersytety od dawna pełniły funkcję kranu, który napełniał pulę talentów. Z czasem odizolowanie uniwersytetów stało się problemem, gdy rozwijała się gospodarka cyfrowa. Obecnie odcięcie od rzeczywistego świata sprawiło, że uczelnie mają trudności z kształceniem absolwentów, którzy potrafią sprostać wymaganiom i potrzebom organizacji, dla których chcą pracować.

W ciągu ostatnich 40 lat bardzo niewiele zmieniło się pod względem programów oferowanych przez uniwersytety. Brak szybkości w dostosowywaniu programu nauczania do dynamicznego, szybko zmieniającego się rynku niemal w każdej branży doprowadził do sytuacji, w której tylko 14% kierowników ds. rekrutacji uważa absolwentów szkół wyższych za przygotowanych do podjęcia pracy.

Dodajmy do tego kryzys zadłużenia studenckiego z ostatnich kilku dekad, a otrzymamy środowisko, w którym zaufanie do szkolnictwa wyższego słabnie. Liczba osób zapisujących się na studia gwałtownie spada, ponieważ młodzi ludzie i pracownicy poszukujący rozwoju umiejętności oraz zmiany kariery wybierają inne drogi nauki. W latach 2018–2022 liczba studentów spadła o 8%, co stanowi największy odnotowany spadek.

Co zatem można zrobić, aby zająć się tymi lukami kompetencyjnymi? Co można zrobić, aby prognoza firmy Korn Ferry, według której do 2030 roku nie zostanie obsadzonych 85 milionów miejsc pracy, co będzie kosztować gospodarkę 8,5 biliona, nie stała się przepowiednią? Odpowiedź może kryć się w nowym podejściu do starego pomysłu.

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice, jestem starszym redaktorem People Managing People i prowadzę ten program.

Moim dzisiejszym gościem jest Ryan Craig — dyrektor zarządzający w Achieve Partners, firmie venture capital zajmującej się inwestowaniem w przyszłość nauki i zarabiania. Ryan dołączył do mnie przed wydaniem swojej nowej książki zatytułowanej Apprentice Nation: How the "Earn and Learn" Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America. Porozmawiamy o wyzwaniach stojących przed programami praktyk zawodowych, o tym, jak inne kraje wykorzystują praktyki do rozwoju pracowników, oraz o tym, na kim tak naprawdę spoczywa zadanie tworzenia tych programów. Zaczynajmy.

Ryan, dziękuję, że do nas dołączyłeś. Wiem, że mamy wiele tematów do omówienia, więc od razu przejdę do rzeczy. Moje pierwsze pytanie brzmi: praktyki zawodowe znacznie ewoluowały na przestrzeni lat i nie ograniczają się już wyłącznie do tradycyjnych zawodów. Widzimy praktyki pojawiające się w branży technologicznej i innych sektorach.

Czy możesz przedstawić nam przegląd programów praktyk zawodowych? Jak mogą one zasadniczo zmienić planowanie zatrudnienia oraz sposób, w jaki organizacje rozwijają lub pozyskują potrzebne umiejętności?

Ryan Craig: Oczywiście. Stoimy w obliczu połączenia luki kompetencyjnej, w której pracodawcy nie znajdują potrzebnych talentów,

oraz luki w doświadczeniu, ponieważ pracodawcy przeładowują opisy stanowisk wymaganiami, które oznaczałyby, że osoba próbująca zdobyć stanowisko początkujące w danej dziedzinie musi mieć za sobą rok, dwa lub trzy lata pracy. To naprawdę szokujące statystyki, jeśli przyjrzymy się opisom stanowisk, które kiedyś rzeczywiście były przeznaczone dla osób rozpoczynających karierę. Średnio wymagają one roku doświadczenia zawodowego.

Cyberbezpieczeństwo jest doskonałym przykładem. Stanowiska analityka pierwszego poziomu, które mają być początkiem kariery w cyberbezpieczeństwie, wymagają certyfikatów, do których uzyskania naprawdę trzeba pracować przez trzy lata. Tak więc pracodawcy nie znajdują talentów, których potrzebują, a młodzi ludzie coraz częściej mają trudności z rozpoczęciem kariery.

40% świeżo upieczonych absolwentów szkół wyższych jest zatrudnionych poniżej swoich kwalifikacji. Amerykanie z różnych środowisk czują, że nie mogą znaleźć sposobu na wejście do dynamicznej gospodarki cyfrowej. Pięć lat temu moja poprzednia książka dotyczyła rozwoju tego, co nazywam szybszymi i tańszymi alternatywami dla studiów, takimi jak kursy intensywne i tym podobne. Jednak programy te nie okazały się skuteczne dla wszystkich.

Powodem jest to, że mogą wyposażyć cię w potrzebne umiejętności, ale nie zapewniają doświadczenia. Mimo że brakuje administratorów Salesforce, niewielu pracodawców z entuzjazmem zatrudnia osobę, która właśnie ukończyła intensywny kurs i dopiero uzyskała kwalifikacje administratora Salesforce.

Taka jest dynamika, którą obserwujemy, a jej wpływ jest, moim zdaniem, bardzo szeroki i głęboki w całym kraju. Prowadzi ona do części niestabilności gospodarczej, społecznej, a nawet politycznej, którą obserwujemy. Ludzie czują, że nie ma dla nich drogi do możliwości ekonomicznych i awansu społeczno-ekonomicznego.

Praktyki zawodowe są więc świetnym narzędziem, które możemy wykorzystać, aby zająć się wszystkimi tymi problemami. Wynika to z faktu, że praktyka nie jest wyłącznie programem szkoleniowym, takim jak intensywny kurs, a tym bardziej dyplom uczelni. Nie jest to program, który wymaga płacenia czesnego, zaciągania długu ani podejmowania ryzyka finansowego. Praktyka zawodowa jest z definicji pracą.

Jest to praca zapewniająca wynagrodzenie pozwalające na utrzymanie, z wbudowanym szkoleniem — zarówno formalnym kształceniem w klasie, jak i szkoleniem w miejscu pracy — a także z wbudowanymi podwyżkami wynagrodzenia w miarę wzrostu produktywności oraz jasno wytyczoną ścieżką kariery. Jak wspaniale byłoby, gdybyśmy mieli kraj z taką samą liczbą programów praktyk zawodowych na dużą skalę we wszystkich sektorach gospodarki, jak mamy szkół wyższych i uniwersytetów, oraz z taką samą liczbą miejsc praktyk, jak mamy miejsc na pierwszym roku studiów.

I właśnie o tym jest ta książka. Pytanie brzmi, jak przejść od tego, gdzie jesteśmy obecnie jako kraj pod względem praktyk zawodowych, do miejsca, w którym chcemy się znaleźć.

David Rice: To interesujące. Firmy mają ogromne budżety na naukę i rozwój i są skłonne wydawać mnóstwo pieniędzy na technologie, które je wspierają.

Jak zauważyłeś, niewiele firm samodzielnie tworzy programy praktyk zawodowych, a jeśli już to robią, bardzo rzadko je skalują. W książce wspominasz, że naprawdę potrzebny jest pośrednik. Sugerujesz, że powinien on tworzyć i prowadzić program praktyk zawodowych dla firm.

Czy możesz trochę o tym opowiedzieć? Myślę, że ludzie będą się zastanawiać, kto byłby idealnym pośrednikiem, jeśli nie szkolnictwo wyższe.

Ryan Craig: Właśnie, kto miałby to robić? Najpierw przyjrzyjmy się, gdzie praktyki zawodowe rzeczywiście odnoszą sukcesy na świecie. W Stanach Zjednoczonych mamy prężny sektor praktyk w zawodach budowlanych. W tych zawodach to nie firmy budowlane tworzą i opracowują swoje programy praktyk.

Robią to związki zawodowe. Związki pełnią funkcję pośredników. Tworzą i prowadzą programy praktyk dla pracodawców, czyli wykonawców. W Niemczech praktyka zawodowa jest sposobem na życie, a mniej więcej tyle samo osób rozpoczyna swoją drogę przez praktykę, co przez szkołę wyższą i uniwersytet.

Firmy takie jak Siemens, BASF i Bertelsmann również zazwyczaj nie prowadzą własnych programów praktyk. Programy praktyk są tworzone i prowadzone przez duże izby handlowe oraz silne związki zawodowe, których rola w tym zakresie została zapisana w prawie. Są one zobowiązane do wykonywania tego zadania. Dlatego trochę się śmieję za każdym razem, gdy widzę delegację rządu stanowego USA jadącą do Niemiec, aby pić rieslinga, jeść sznycel i oglądać tamtejsze programy praktyk, ponieważ nie da się tego powielić z kilku powodów.

Po pierwsze, nie mamy tych ogromnych struktur. Jeśli prowadzisz małą firmę konsultingową w Monachium, zgodnie z prawem musisz dołączyć do tamtejszej izby handlowej. Monachijska izba handlowa ma 400 000 członków. Jest duża i wpływowa. Nie mamy niczego podobnego. Nasze izby handlowe są bladą imitacją tego, co mają w Niemczech. To więc nie zadziała. W rezultacie nigdy nie będzie tak, że izby handlowe w USA będą prawnie zobowiązane do prowadzenia programów praktyk. Tego nie da się powielić.

Można natomiast powielić rozwiązania z Wielkiej Brytanii i Australii. Niemcy są około 15 razy lepsi od USA pod względem praktyk zawodowych, jeśli chodzi o udział praktykantów w całej sile roboczej. Ich wynik jest 15 razy wyższy niż w USA. Nie jest to zaskakujące. Zaskakujące jest to, że Wielka Brytania i Australia, które 30 lat temu pod względem stosunkowo niewielkiego sektora praktyk, skupionego głównie na budownictwie, przypominały USA, obecnie mają wyniki ośmiokrotnie lepsze niż my pod względem udziału praktykantów w sile roboczej. Bardzo często ludzie rozpoczynają kariery w usługach finansowych, technologii, opiece zdrowotnej i logistyce właśnie poprzez praktyki zawodowe.

Praktyki istnieją w całej gospodarce. Jak tego dokonano? Kraje te nie mają dużych izb handlowych ani wpływowych związków zawodowych, takich jak Niemcy. Osiągnęły to, uznając, że pracodawcy nie tworzą praktyk samodzielnie. To pośrednicy wykonują większość pracy związanej z tworzeniem i prowadzeniem tych programów. Potrzebne było zachęcenie do stworzenia solidnego ekosystemu pośredników, którzy zajęliby się tą pracą — i właśnie to zrobiono.

Zasadniczo finansowano programy praktyk, zarówno ich część szkoleniową, jak i wynagrodzenie za każdego praktykanta. Pośrednicy otrzymywali zapłatę za szkolenie i wiedzieli, że otrzymają wynagrodzenie za każdego przeszkolonego praktykanta. Dostawali również zapłatę za każdym razem, gdy praktykant został zatrudniony przez pracodawcę będącego ich klientem.

Dziś w Wielkiej Brytanii istnieje ekosystem pośredników — 1200 podmiotów zajmujących się tworzeniem i opracowywaniem tych programów — które pukają do drzwi każdego dużego i średniego pracodawcy w kraju, oferując stworzenie i prowadzenie programu praktyk zawodowych. W Stanach Zjednoczonych trzeba byłoby zapukać do bardzo wielu drzwi, aby znaleźć firmę, do której ktoś zwrócił się z podobną ofertą. To jeszcze u nas nie funkcjonuje, ponieważ nie zrobiliśmy tego, co Wielka Brytania, czyli nie sfinansowaliśmy tego rozwiązania.

Jeśli przyjrzymy się różnicy w finansowaniu publicznym praktyk zawodowych, zobaczymy, że wydajemy ponad 500 miliardów rocznie z funduszy federalnych i stanowych na akredytowane szkoły wyższe i uniwersytety, na sale wykładowe. Na praktyki wydajemy mniej niż 400 milionów. Stosunek wynosi więc ponad tysiąc do jednego. Jeśli porównamy studenta z praktykantem i zapytamy, jak duże wsparcie otrzymuje każda z tych osób, okaże się, że na każdego dolara otrzymywanego przez praktykanta student otrzymuje 50 dolarów. Nie wiem, czy właściwy stosunek powinien wynosić 2:1, 5:1 czy 10:1.

Nie powinien jednak wynosić 50:1 ani 1000:1. Jesteśmy więc całkowicie niezrównoważeni w porównaniu z każdym innym krajem. To ogromny problem, biorąc pod uwagę wspomniane przeze mnie luki w umiejętnościach i doświadczeniu, a także fakt, że umiejętności cyfrowe, których pracodawcy z trudem szukają, są w rzeczywistości trudniejsze do zdobycia w klasie niż w miejscu pracy.

Jak wspaniale byłoby, gdybyśmy mieli programy praktyk dla wszystkich tych stanowisk technologicznych? Większość dobrych miejsc pracy to stanowiska technologiczne. To właśnie zrobiliśmy źle. Są też inne rzeczy, o których piszę w książce, których nie zrobiliśmy, choć zrobiły je inne kraje. To jednak główny problem. Gdybyśmy go rozwiązali, mielibyśmy tysiące pośredników, organizacji non profit i innych podmiotów. W książce przedstawiam przykłady wielu takich rozwijających się pośredników w USA, którzy skutecznie działają bez finansowania.

Można sobie jednak wyobrazić, że gdybyśmy stworzyli odpowiednie zachęty, duże firmy rekrutacyjne, takie jak Manpower, rozpoczęłyby działalność polegającą na tworzeniu i prowadzeniu programów praktyk dla swoich klientów. Stałoby się powszechne, że duże i średnie firmy mają programy praktyk oraz ścieżki praktyk, ponieważ skutecznie byśmy je subsydiowali.

Wiemy, że zwrot z inwestycji w te programy jest wyjątkowy. Dla osoby uczestniczącej jest niemal nieskończony, ponieważ zamiast płacić czesne lub podejmować ryzyko finansowe, otrzymuje ona pracę, której w innym przypadku nie byłaby w stanie zdobyć. Dla pracodawcy, a także dla finansującego program rządu, jest to doskonały zwrot — znacznie wyższy niż inwestycja w kolejną salę wykładową.

David Rice: Jedną z wyjątkowych cech praktyk zawodowych jest połączenie szkolenia w miejscu pracy z nauką teoretyczną. Ciekawi mnie, jak oceniałbyś program praktyk zawodowych, który projektujesz. Jakie rady dałbyś w zakresie znalezienia właściwej równowagi, aby zapewnić uczestnikom zarówno umiejętności praktyczne, jak i wiedzę teoretyczną, którą można zastosować w innych obszarach wykonywanej pracy?

Jeśli oceniałbyś pośrednika, na co zwróciłbyś uwagę w jego programie?

Ryan Craig: Wyjaśnijmy jedno: szkolenie w miejscu pracy jest zazwyczaj bardzo nieformalne i prawdopodobnie niewiele różni się od tego, czego uczysz się w większości miejsc pracy. Kiedy pracujesz, uczysz się wykonywać swoje obowiązki w trakcie pracy i jednocześnie zdobywasz inne doświadczenia.

Szkolenie w miejscu pracy nie jest czymś znacznie więcej. Inny jest formalny komponent, który musi obejmować kilka elementów. Potrzebne są więc umiejętności techniczne lub cyfrowe, których pracodawcy nie mogą znaleźć. To duża część tego, co obserwujemy. Trzeba również rozumieć branżę, w której się pracuje, oraz swoją rolę zawodową.

Jeśli na przykład zostaniesz administratorem Salesforce pracującym dla szpitala, ale nie rozumiesz systemu opieki zdrowotnej i tego, jak rzeczywiście działają szpitale, nie będziesz skuteczny w swojej pracy. Jeden z programów praktyk zawodowych, które moja grupa Achieve Partners pomaga prowadzić, to program praktyk z zakresu informatyki medycznej. Przez pierwszy półtora miesiąca szkolimy uczestników przede wszystkim w zakresie systemu opieki zdrowotnej i jego funkcjonowania.

Wreszcie potrzebny jest także komponent umiejętności miękkich. Dla większości tych osób jest to pierwsza praca, którą nazwałbym dobrą pracą, czyli pierwsza praca w środowisku zawodowym. Nie jest to pierwsza praca na stanowisku pracownika pierwszej linii. Uczestnicy muszą zrozumieć, jak zachowywać się w sposób profesjonalny, niezależnie od tego, czy pracują osobiście, czy zdalnie. Powiedziałbym, że są to trzy najważniejsze elementy.

David Rice: Kiedy rozmawiamy o rozwoju talentów, rekrutacji czy podobnych tematach, coraz częściej mówimy o różnorodności, równości i inkluzywności, które są obecnie centralnymi elementami dyskusji w świecie korporacji.

Jak firmy mogą zapewnić, aby programy praktyk zawodowych, z którymi współpracują, odzwierciedlały inkluzywność i oferowały możliwości grupom niedostatecznie reprezentowanym, zgodnie z ich zamierzeniami?

Ryan Craig: Po pierwsze, praktyki zawodowe są jedyną ścieżką, która oferuje prawdziwie równe szanse. Są tak samo dostępne dla osoby znajdującej się w najbardziej niekorzystnej sytuacji i niedostatecznie reprezentowanej, jak dla kogoś, kto urodził się na trzeciej bazie i uważa, że zdobył potrójne odbicie. Odkrywamy, że nasza obecna infrastruktura praktyk zawodowych jest tak ograniczona, iż za każdym razem, gdy jedna z naszych firm uruchamia program praktyk, otrzymujemy od 200 do 300 zgłoszeń na każde miejsce w grupie.

I dlaczego miałoby być inaczej? Te ścieżki praktyk oznaczają, że jeśli odniesiesz sukces, za trzy lub cztery lata będziesz zarabiać sześciocyfrową kwotę w sektorze, o którym wcześniej nic nie wiedziałeś, wykorzystując zaawansowane umiejętności cyfrowe i obsługi platform, których nie miałeś przed rozpoczęciem pracy. Niezależnie od tego, czy chodzi o program praktyk Salesforce, cyberbezpieczeństwa, informatyki medycznej czy Workday, otrzymujemy 200–300 zgłoszeń na każde miejsce.

Nie dokonujemy selekcji na podstawie konkretnych umiejętności. Oceniamy predyspozycje, zainteresowanie oraz różnorodność. Jeśli nasi pośrednicy mogą pomóc klientom również w zwiększeniu różnorodności ich zespołów technologicznych, jest to kolejna korzyść. W naszych grupach większość stanowią zwykle osoby z niedostatecznie reprezentowanych mniejszości, podczas gdy w dziedzinach, w których pracują, ich udział wynosi zazwyczaj 5–10%.

Tak więc uważamy, że jest to niezwykle użyteczne narzędzie różnorodności, równości i inkluzywności, pomagające zwiększać różnorodność zespołów, szczególnie w dziedzinach, w których jest to poważnym problemem.

David Rice: Żyjemy w czasach, w których wszyscy mówią o automatyzacji, sztucznej inteligencji i innych postępach technologicznych. Ciekawi mnie, jak widzisz dostosowywanie się praktyk zawodowych, aby zachowały znaczenie na przyszłym rynku pracy.

Wydaje się to niemal nieuniknione, ponieważ jeśli sztuczna inteligencja będzie zastępować miejsca pracy, czy wszyscy nie będziemy musieli przyjąć podejścia opartego na praktykach zawodowych?

Ryan Craig: Myślę, że masz rację. Powód jest taki, że generatywna sztuczna inteligencja już teraz może zmniejszać lukę kompetencyjną. Za kilka lat nie będziesz musiał opanować Salesforce w taki sam sposób, ponieważ pojawi się rodzaj interfejsu w języku naturalnym i będziesz mógł po prostu powiedzieć systemowi, co ma zrobić. To jeden element. Drugi polega na tym, że sztuczna inteligencja radykalnie pogłębi omawianą przez nas lukę w doświadczeniu.

Pomyśl o swojej pierwszej dobrej pracy po ukończeniu studiów. W moim przypadku prawdopodobnie połowę czasu pracy spędzałem na wykonywaniu dość prostych zadań, które dziś sztuczna inteligencja wykonuje za nas, takich jak przygotowywanie prezentacji dla klientów. Sztuczna inteligencja przejmie większość, jeśli nie całość, tej pracy. Pracodawcy będą więc oczekiwać, że pracownicy rozpoczynający karierę od pierwszego dnia będą wykonywać zadania o większej wartości, czyli takie, które dziś wykonywalibyśmy po roku lub dwóch latach doświadczenia.

Będą więc szukać tego doświadczenia od samego początku. Dlatego wspomniałem o początkującym stanowisku w cyberbezpieczeństwie. Powodem, dla którego takie stanowisko nie jest już naprawdę stanowiskiem dla początkujących, jest fakt, że zadania analityków cyberbezpieczeństwa pierwszego poziomu zostały w dużej mierze zautomatyzowane.

Wykorzystują sztuczną inteligencję. W praktyce nie ma już więc czegoś takiego jak pierwszy poziom. Przychodzisz do pracy i oczekuje się od ciebie wykonywania zadań drugiego poziomu, a nie możesz wykonywać zadań drugiego poziomu, jeśli nigdy wcześniej nie pracowałeś w cyberbezpieczeństwie. Pomyśl o wszystkich dobrych stanowiskach dla początkujących, które absolwenci szkół wyższych obecnie otrzymują lub chcą otrzymać — przechodzą one z pierwszego poziomu na drugi, a stanowiska drugiego poziomu będą wymagały doświadczenia.

Jak można je zdobyć? Są trzy sposoby. Pierwszym są praktyki zawodowe i jest to prawdopodobnie najlepszy sposób. Można jednak również oczekiwać, że szkoły średnie, szkoły wyższe i uniwersytety zrobią więcej, aby integrować rzeczywiste projekty zawodowe z zajęciami i kursami. Jest to możliwość nazywana nauką zintegrowaną z pracą. Wymaga ona znacznej koordynacji i motywacji ze strony szkół i uczelni, które zazwyczaj nie miały powodu, aby to robić. Jest to jednak jedna z możliwości. Drugą, a właściwie trzecią opcją obok praktyk zawodowych i nauki zintegrowanej z pracą, są staże.

Staże różnią się od praktyk tym, że nie są pracą na pełny etat. Są to zajęcia podejmowane podczas formalnego programu edukacyjnego i zazwyczaj na ograniczony czas. Miejmy nadzieję, że są płatne, ponieważ jeśli nie są, stają się niesprawiedliwe. Staże mają jednak zwykle nieformalny charakter i opierają się na relacjach.

Ich zdobycie często zależy od przypadku, a zbyt niewiele szkół dobrze usystematyzowało i sformalizowało staże. Z mojego punktu widzenia najlepszym rozwiązaniem jest nowoczesny system praktyk zawodowych, taki jak ten, który posiada większość innych rozwiniętych krajów i którego my jeszcze nie zbudowaliśmy.

David Rice: Mówiłeś, że na jedno miejsce przypadało 300 kandydatów. Jak przebiega proces dopasowywania talentów i identyfikowania idealnej osoby? Czy czasami jest to ktoś, kogo się nie spodziewasz? Może po prostu ma odpowiednie...

Ryan Craig: Oczywiście. Obecnie nasze firmy robią to na kilka sposobów. Po pierwsze, nie wymagamy dyplomu. Nigdy o niego nie pytamy.

To łatwe rozwiązanie. Po drugie, przeprowadzamy wiele ocen, w których sprawdzamy predyspozycje. Przyglądamy się temu, kto dobrze sobie radzi i jakie cechy ma osoba, która rzeczywiście dobrze wykonuje daną pracę na poziomie początkującym. Następnie opracowujemy ocenę od końca, aby móc z wyprzedzeniem sprawdzić te zdolności.

Zmierzamy w kierunku, w którym niektóre z naszych firm już się znalazły, czyli w stronę kursu wstępnego. Najlepszym sposobem, aby sprawdzić, czy ktoś będzie dobry w danej dziedzinie, jest umożliwienie mu podjęcia próby. Wiemy, że praktyczne próby wykonywania pracy są cztery razy skuteczniejsze niż kolejny najlepszy wskaźnik przewidujący, czy ktoś poradzi sobie z danym zadaniem.

Będziemy więc oferować kandydatom oraz osobom zainteresowanym tymi programami praktyk krótkie próby w formie krótkich kursów internetowych. Będą na nich wykonywać zadania, które pokażą nie tylko ich możliwości, ale także poziom zainteresowania programem praktyk. Osoby, które ukończą taki kurs przygotowawczy do praktyki, otrzymają co najmniej gwarancję rozmowy osobistej z rekruterem grupy.

To jeden ze sposobów na zagwarantowanie, że nie wyślesz CV i nie będziesz już nigdy więcej słyszeć o danym stanowisku, co jest obecnie typowym doświadczeniem kandydata do pracy.

David Rice: Niektóre firmy próbowały rozpocząć własne programy praktyk zawodowych.

Ciekawi mnie, jakie masz zdanie na temat tych wysiłków. Myślę, że na przykład Google ma taki program. Jak oceniasz działania podejmowane przez firmy? Jakie wnioski mogły z nich wyciągnąć?

Ryan Craig: Kilka tygodni temu uczestniczyłem w spotkaniu dotyczącym przyszłości amerykańskiej siły roboczej. Obecnych było wiele firm z listy Fortune 500, które zaczęły chwalić się swoimi programami praktyk. Jedna z nich, duży integrator systemów, powiedziała: „Zatrudniliśmy 2000 osób w ciągu ostatnich 10 lat”. Inna, ogromna firma usług gastronomicznych, stwierdziła: „Właśnie zatrudniliśmy nową grupę trzech praktykantów z zakresu cyberbezpieczeństwa”.

Biorąc pod uwagę skalę tych firm, 2000 osób w ciągu dekady jest niemal śmieszne, a trzy osoby to żart. Taka jest skala programów prowadzonych samodzielnie przez firmy. I znowu: dlaczego mielibyśmy oczekiwać, że firmy będą prowadzić własne programy praktyk? Nie wymagamy od nich, aby prowadziły własne szkoły w celu kształcenia przyszłych pracowników.

Większość firm poszła w przeciwnym kierunku. Kiedyś większość przedsiębiorstw znacznie więcej inwestowała w szkolenie osób rozpoczynających karierę. Obecnie oczekują raczej osób idealnie dopasowanych do stanowiska, które będą produktywne od pierwszego dnia. Istnieją oczywiście wyjątki.

Na najwyższym poziomie firmy takie jak Goldman Sachs i McKinsey zatrudniają bardzo inteligentnych ludzi, inwestują w ich szkolenie i mają modele biznesowe, które działają. W przypadku zdecydowanej większości firm nie chodzi jednak o to, że naprawdę chcą osoby produktywnej od pierwszego dnia.

Dlatego czekanie i nadzieja, że pracodawcy sami wymyślą, jak prowadzić te programy, nie są dobrym rozwiązaniem. Fakt, że zajmujemy ostatnie miejsce wśród krajów rozwiniętych pod względem praktyk zawodowych, jest dowodem, że to nie działa.

David Rice: A co poradziłbyś naszym słuchaczom, którzy pracują z firmami zaczynającymi rozważać wprowadzenie praktyk zawodowych do swoich organizacji? Jakie byłyby trzy najważniejsze wskazówki, aby zapewnić skuteczność tych programów od samego początku?

Ryan Craig: Powiedziałbym: znajdźcie partnera. Obserwujemy powstawanie całej grupy partnerów, takich jak Multiverse, który przybył z Wielkiej Brytanii i jest szeroko działającym dostawcą usług praktyk zawodowych współpracującym z dużymi firmami, takimi jak Verizon i Google, przy uruchamianiu i prowadzeniu ich programów praktyk. Są też firmy takie jak SkillStore, które robią to w przypadku programów praktyk technologicznych, oraz organizacje non profit, takie jak Apprenti.

Są również inne podmioty wykonujące tę samą funkcję. Myślę, że jeśli spojrzeć na wszystkie działania potrzebne do prowadzenia programu praktyk, o których piszę w książce, jest ich około dziesięciu i obecnie ich nie wykonujecie. Najtrudniejsze jest zatrudnienie i opłacanie osoby lub grupy osób, które przez dłuższy czas nie będą produktywne na swoich stanowiskach.

Dla większości pracodawców jest to sprzeczne z intuicją. Dlaczego więc nie znaleźć partnera, który będzie skłonny przejąć to ryzyko, ponieważ zajmuje się tym zawodowo i potrafi robić to skutecznie? Niezależnie od tego, czy działa dla zysku, czy jako organizacja non profit, jego model biznesowy polega na tworzeniu i prowadzeniu programu, a następnie przekazywaniu talentów wam, co zmniejsza ryzyko i koszty.

Pomyślcie o wszystkich obszarach, w których wasza firma współpracuje z partnerami lub zleca zadania wyspecjalizowanym podmiotom. Praktyki zawodowe powinny być jednym z takich obszarów. Wiele firm chce zrobić to samodzielnie, ale kiedy przygląda się zakresowi pracy, rezygnuje. Inne analizują wymagania, zatrudniają trzy osoby i na tym kończą.

Sposobem na skalowanie jest więc wykorzystanie tej rozwijającej się sieci pośredników. Będzie ona znacznie większa, gdy zaczniemy opracowywać politykę publiczną w tym zakresie.

David Rice: To interesujące. Wspomniałeś o czymś naprawdę ważnym. Z jednej strony oczekujemy od ludzi określonych umiejętności, gdy kończą szkołę, a z drugiej strony ich nie mają.

Myślę, że oni sądzą, iż rozpoczną pracę, będą się rozwijać i uczyć, ale początek okazuje się dla nich dość bolesnym doświadczeniem. To także koszt dla firmy i dla morale pracowników. Dlatego uważam, że bardzo ważne jest, abyśmy zaczęli się temu przyglądać.

Ryan Craig: To ciekawe. Można powiedzieć, że wiele osób ma w pierwszej pracy doświadczenia demoralizujące, niemal przypominające inicjację. Programy praktyk zawodowych takie nie są, ponieważ zaangażowane w nie osoby podchodzą do nich bardziej jak do edukacji i szkolenia, a w program wpisany jest formalny komponent mentoringu.

Oczekuje się, że pierwszego dnia nie będziesz wiedzieć, co robisz. W większości tych programów spędzasz około trzech miesięcy w klasie, zanim poprosi się cię o wykonanie jakiegokolwiek istotnego zadania. To wymaga zaangażowania, ale ponownie — firmie trudno jest zorganizować to samodzielnie.

David Rice: Zdecydowanie. Ryan, dziękuję, że poświęciłeś nam dziś trochę czasu. Doceniam to. To bardzo ważny temat i mam nadzieję, że więcej pracodawców zacznie go analizować.

Ryan Craig: To było świetne. Dzięki, David. Dobrze było z tobą porozmawiać.

David Rice: Jeśli chcecie usłyszeć więcej wypowiedzi Ryana, koniecznie obserwujcie go na LinkedIn. Możecie też kupić egzemplarz Apprentice Nation na Amazonie albo pobrać wersję audio w serwisie auto.

Dziękuję za wysłuchanie dzisiejszego odcinka. Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dołączcie do naszej społeczności newsletterowej.

Do usłyszenia następnym razem. Mam nadzieję, że znajdziecie trochę świeżego powietrza i zaśmiejecie się z czegoś głupiego.