Jak uczynić opowiadanie historii częścią wdrażania (& dlaczego ma to znaczenie)

 

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Jerome Deroy: Zacznij od siebie. Mam przez to na myśli przyjrzenie się własnej historii. Jakie było najlepsze doświadczenie wdrożeniowe w twoim życiu? Czego zabrakło, a chciałbyś tego doświadczyć i to zobaczyć? Zacznij tworzyć to jako historię.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest pomóc wam budować lepszy świat pracy oraz tworzyć szczęśliwe, zdrowe i produktywne miejsca pracy. Jestem waszym prowadzącym, Tim Reitsma!

Pozwólcie, że was o coś zapytam: kiedy ostatnio słuchaliście albo czytaliście świetną historię? Co was w niej urzekło?

Czy był to sposób opisania sceny albo zwrot akcji, który nastąpił? Jeśli chodzi o doświadczenia pracowników, a konkretnie o wdrażanie, czy opowiadamy świetne historie? Czy zapraszamy pracowników, a właściwie nowych pracowników, do tej historii?

W tym odcinku rozmawiam z Jerome'em Deroyem, ekspertem od opowiadania historii i dyrektorem generalnym Narativ — firmy, która pomaga wykorzystywać siłę opowieści do projektowania i realizowania programów budujących poczucie odpowiedzialności, wzmacniających i angażujących pracowników.

Wdrażanie nie musi być listą kontrolną, choć listy kontrolne bywają pomocne, ani nudnym dniem spędzonym na czytaniu procedur. Musi być czymś więcej. Zostańcie z nami i dowiedzcie się, jak siła opowieści odmieni wasze doświadczenie wdrażania.

Jerome, witaj w podcaście People Managing People. Temat opowiadania historii w biznesie niezwykle mnie fascynuje i jest mi bardzo bliski. Doceniam, że znalazłeś dziś czas, aby porozmawiać ze mną i naszymi słuchaczami. Witaj w programie.

Jerome Deroy: Bardzo dziękuję. Miło tu być.

Tim Reitsma: Zanim zaczęliśmy nagrywać, jak zwykle odbyliśmy krótką rozmowę o tobie i twojej firmie. Czasami żałuję, że nie mogę po prostu włączyć wtedy nagrywania, bo pojawia się w niej tyle cennych informacji, a nie chcę zmuszać cię do powtarzania wszystkiego.

Ale może poświęcisz chwilę i opowiesz nam trochę o sobie oraz o tym, co obecnie najbardziej zaprząta ci myśli?

Jerome Deroy: Oczywiście. Przede wszystkim dorastałem we Francji, a moja mama jest Amerykanką, więc miałem dwa punkty odniesienia. Wychowałem się we Francji, wszystkie wakacje spędzałem w Stanach Zjednoczonych i pochodziłem ze środowiska biznesowego.

Mój ojciec był liderem biznesowym z dużym doświadczeniem, więc dorastałem w takim otoczeniu i sam ukończyłem szkołę biznesową. Następnie rozpocząłem karierę w finansach, która przed ukończeniem przeze mnie 25. roku życia zaprowadziła mnie z Paryża do Hongkongu. Na papierze wyglądało to jak jedna z tych karier, w których wszystko stale pnie się w górę i wygląda fantastycznie. W rzeczywistości jednak wewnętrznie czułem, że nie tego chcę.

Z zewnątrz można było zobaczyć osobę, która dobrze pracuje i wykonuje wszystkie obowiązki. Patrząc z perspektywy czasu, przez jakiś czas mogłem być tym, co dziś nazywamy „cicho odchodzącym”, w firmie, dla której pracowałem. Przez około pięć lat, mniej więcej po pierwszym roku, byłem jednym z tych niezaangażowanych pracowników — do tego stopnia, że ostatecznie odszedłem z pracy.

Przyjechałem do Nowego Jorku, aby szukać pracy w filmie. Chciałem wykorzystać całe doświadczenie biznesowe — pięć lat pracy i szkołę biznesową — i przekazać je filmowcom, którzy mieli trudności z zaprezentowaniem światu swoich świetnych dzieł. W 2003 roku poznałem twórcę filmów dokumentalnych. Odbyliśmy wspaniałą rozmowę i zostałem jego stażystą.

Po kilku miesiącach zostałem kierownikiem produkcji, zacząłem trochę zarabiać, a wtedy opowiedział mi o firmie, którą założył niejako dodatkowo w połowie lat 90. lub na początku XXI wieku. Powstała ona w odpowiedzi na ówczesny kryzys zdrowia publicznego.

Był rok 1994, szczyt kryzysu HIV i AIDS, kiedy nie mieliśmy metod leczenia dostępnych dzisiaj. Ludzie umierali. Wiele rzeczy pozostawało tajemnicą. Odbywały się liczne protesty i działy się podobne rzeczy. Opracował metodę pomagającą ludziom opowiadać swoje historie związane z wirusem, aby znów mogli być postrzegani jako ludzie, a nie tylko etykietowani jako „inni”.

Metoda odniosła ogromny sukces. W rzeczywistości był to jeden z najskuteczniejszych ruchów społecznych naszych czasów. Ludzie walczyli o lepsze prawa, lepszą opiekę i skuteczniejsze leczenie, co doprowadziło do powstania metod leczenia dostępnych dziś. Po tym sukcesie założyciel zawsze zastanawiał się, czy mógłby wykorzystać opowiadanie historii do czegoś jeszcze.

Kiedy pojawiłem się w jego życiu z doświadczeniem biznesowym, powiedział: „Może moglibyśmy zrobić coś w biznesie”. To naprawdę we mnie trafiło — jak zapalenie się żarówki. Byłem jednym z tych niezaangażowanych ludzi i pomyślałem, że dzięki tej metodzie opowiadania historii możemy znacznie skuteczniej pomagać ludziom angażować się w pracę.

Tak znalazłem się w miejscu, w którym jestem dzisiaj. Nadal najważniejsze jest dla mnie zaangażowanie w pracy. Myślę, że — jak dobrze wiesz — również dziś więcej osób czuje się w pracy niezaangażowanych niż zaangażowanych. To ogromny problem, który obserwujemy raz po raz. Widzimy nagłówki o wielkiej rezygnacji, cichym odchodzeniu i wszystkich podobnych zjawiskach.

Właśnie na to odpowiadamy. I to niezmiennie zajmuje najważniejsze miejsce w moich myślach.

Tim Reitsma: Myślę, że to bardzo ważne dla każdego, kto nas słucha — niezależnie od tego, czy jest liderem, specjalistą HR, menedżerem czy pracownikiem indywidualnym. Siła historii jest naprawdę ogromna i ważna. Kiedy pomijamy ją w komunikacji i od razu przechodzimy do wniosków lub podsumowania, jak często sami uzupełniamy brakujące elementy?

Jak często pracownicy zostają z poczuciem: „Dobrze, powiedziano mi, co mam zrobić, ale nie wiem, dlaczego to robimy”, a potem sami dopowiadają sobie resztę historii? Będziemy rozmawiać konkretnie o wdrażaniu, ale myślę, że dzisiejszy temat będzie miał zastosowanie w każdym obszarze cyklu życia pracownika.

Zanim do tego przejdziemy, zawsze zadaję kilka pytań. Pierwsze brzmi: co to znaczy być liderem? Co przychodzi ci do głowy, kiedy słyszysz słowo „lider”?

Jerome Deroy: Przychodzi mi do głowy, że świetny lider to świetny słuchacz. Myślę, że tego często brakuje dziś w przywództwie.

Zwłaszcza w czasach zmian i kryzysu pojawia się impuls, aby od razu proponować rozwiązania, bo jesteś liderem i to twoja rola. Jesteś twarzą swojej organizacji, firmy czy kraju, więc musisz znaleźć rozwiązania i je wdrożyć.

Problem polega na tym, że możesz trafić albo nie, prawda? Nie wysłuchałeś bowiem tego, co naprawdę się dzieje. Myślę, że w organizacjach bardzo często brakuje słuchania, którego celem jest poznanie różnych głosów, a dopiero potem podjęcie decyzji.

Jest świetna książka Simona Sineka zatytułowana „Liderzy jedzą na końcu”. Chodzi w niej o to, że stawiasz wszystkich innych przed sobą, a sam zajmujesz ostatnie miejsce. Kryje się za tym prawdziwe słuchanie tego, co ludzie mają do powiedzenia. Obserwowanie. Prawie jak antropolog we własnej organizacji, który naprawdę przygląda się temu, co się dzieje.

Nie mówisz wtedy. Po prostu słuchasz. Dlatego uważam, że jeśli liderzy zaczną od słuchania, osiągną znacznie lepsze rezultaty.

Tim Reitsma: Jerome, jesteśmy w tym całkowicie zgodni. Nie było to uzgodnione — nie wiedziałem, co powiesz — ale właśnie dziś rozmawiałem z kimś, kto zapytał mnie, co oznacza bycie dobrym menedżerem. Chodzi o sztukę słuchania. Nie o przyjście z własnym planem i powiedzenie: „Oto moja agenda, teraz musicie za mną podążać”. Chodzi o przyjmowanie informacji i słuchanie.

Rozmawiałem niedawno z kimś, kto myśli podobnie. Powiedział też, że czasami trzeba się wtrącić, bo należy słuchać, ale czasami trzeba również stanąć na czele.

Jerome Deroy: Między tymi rzeczami istnieje zależność — między słuchaniem a mówieniem, słuchaniem a opowiadaniem. To relacja wzajemna. Im bardziej mnie słuchasz, tym bardziej zachęcasz mnie do mówienia. Sposób, w jaki mówię, wpływa na to, jak mnie słuchasz.

Jeśli ktoś powiedział coś, co pozwala ci się wtrącić, możesz to zrobić. Najpierw słuchasz tej osoby, znajdujesz moment, w którym trzeba się odezwać, a następnie ona słucha twojej wypowiedzi, która wpływa na to, co powiesz dalej. To nieustanna pętla.

Problem polega na tym, że wiele przeszkód utrudnia nam słuchanie innych i samych siebie. Wiele z nich jest całkowicie niewidocznych, ponieważ dzieją się w naszych głowach, a także w naszych ciałach. Odczuwamy emocje, mamy osądy i interpretacje, które uniemożliwiają nam prawdziwe słuchanie drugiej osoby.

W rezultacie nie jesteśmy naprawdę obecni. Nasze myśli są gdzie indziej. Im lepiej rozpoznajemy te przeszkody i rozwijamy strategie pozwalające odłożyć je na bok, tym bardziej możemy być obecni dla drugiej osoby. Wtedy dzieje się magia. Nagle możesz powiedzieć coś, czego sam się nie spodziewałeś.

Właśnie wtedy pojawia się iskra albo innowacja. Jeśli nie zauważamy przeszkód i nie pracujemy świadomie nad tym, aby je odsunąć, nic nie zmieni się w naszych relacjach.

Tim Reitsma: Moglibyśmy długo kontynuować tę rozmowę, ale wróćmy do wdrażania. Myślę jednak, że warto podkreślić, iż opowiadanie historii nie polega wyłącznie na mówieniu. Chodzi także o słuchanie i ćwiczenie słuchania.

Jeśli podczas naszej rozmowy patrzyłbym w telefon, co by to komunikowało? A jeśli uczymy nowych menedżerów, że muszą mówić najgłośniej i zawsze mieć opinię, to już wtedy zaczynamy sami tworzyć odpowiedzi i nie jesteśmy w pełni obecni.

Kiedy słyszysz hasło „budować lepszy świat pracy”, które jest celem naszej publikacji, co przychodzi ci na myśl?

Jerome Deroy: Przychodzi mi do głowy przykład, doświadczenie związane z budowaniem lepszego świata pracy, ponieważ jest ono bezpośrednio powiązane z tym, o czym rozmawialiśmy. Współpracowaliśmy z firmą, która przeszła drogę od start-upu do szybkiego rozwoju. Panowała tam duża presja, bo firma musiała spełniać oczekiwania inwestorów. Była obecna w mediach i właśnie przechodziła restrukturyzację.

Osoba kierująca firmą uczestniczyła w naszych szkoleniach dotyczących opowiadania historii, komunikatów i lepszego budowania narracji. Chciała rozwijać te umiejętności zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie.

Pewnego dnia powiedziała nam, że nie rozumie, dlaczego podczas spotkań ludzie nie są naprawdę obecni i nie słuchają. Zaproponowaliśmy, że weźmiemy udział w jednym ze spotkań i po prostu zaobserwujemy, co się dzieje.

Pierwsze, co zauważyliśmy, to fakt, że każdy miał otwarte jakieś urządzenie: tablet, telefon albo laptop. Wszyscy na nie spoglądali. Następnie przyszła liderka, przez chwilę była cicho, po czym wyjęła własne urządzenia i po wprowadzeniu zaczęła odpowiadać na wiadomości.

Po spotkaniu powiedzieliśmy jej, że problem jest prosty: modeluje określone zachowanie, a oczekuje innego rezultatu. Oczekuje od pracowników innego działania niż to, które sama prezentuje. To ona pokazywała, że należy nieustannie reagować na przychodzące informacje.

Była to jedna z wartości tej organizacji — trzeba było działać szybko. Uważała więc, że powinna pokazywać, iż na każdą nową rzecz trzeba odpowiadać natychmiast. Problem polegał jednak na tym, że nie zawsze jest na to odpowiedni moment.

Z pewnością nie był nim czas tego spotkania, ponieważ nikt naprawdę nie uważał, nikt nie był obecny, a spotkanie donikąd nie prowadziło. Dla mnie właśnie to jest istotą budowania lepszego świata pracy.

Chodzi o słuchanie, obecność i kontakt z potrzebami ludzi wokół nas — zespołu oraz klientów. Często stawiamy klienta na samym szczycie i mówimy, że to jedyna osoba, której warto słuchać. Tymczasem tę zasadę trzeba stosować wszędzie.

Budowanie lepszego świata pracy oznacza, że każdy głos ma znaczenie — również osoby, od których rzadko coś słyszymy, introwertyków i innych cichszych członków zespołu. Trzeba tworzyć struktury, w których mogą mówić, dzielić się pomysłami i być zaangażowani. To odpowiedzialność lidera.

Tim Reitsma: Podoba mi się, że zatoczyłeś pełne koło: obecność i słuchanie. Wszyscy mają urządzenia, znam takie spotkania. Ludzie myślą: „Nie wiem, po co tu jestem, więc będę pracować”. Ktoś zadaje pytanie, podnosisz wzrok, bo wydawało ci się, że usłyszałeś swoje imię, i pytasz: „Czy możesz powtórzyć?”.

Nie jesteś obecny i nie słuchasz.

Jerome Deroy: Tak, a w danej chwili nie wydaje ci się, że to ma znaczenie. Właśnie wtedy pojawiają się problemy. Myślisz, że skoro milczysz, pracujesz na laptopie i od czasu do czasu patrzysz na mówcę oraz kiwasz głową, to jesteś obecny.

W rzeczywistości wpływa to na sposób, w jaki inni mówią. Jeśli widzę to wokół siebie i próbuję przekazać komunikat, nie czuję pełnego przyzwolenia na wypowiedzenie tego, co chcę powiedzieć. Ogranicza mnie to, nawet jeśli nie jestem tego świadomy.

Możemy stworzyć prostą procedurę: na początku spotkania odkładamy telefony i urządzenia, następnie sprawdzamy, jak się mamy, przechodzimy do agendy i pilnujemy, aby każdy miał możliwość zabrania głosu.

To także odpowiedzialność lidera. Lubię rozmawiać o spotkaniach, ponieważ są naturalnym sposobem wprowadzania zasad komunikacji i eksperymentowania z nimi. Nikt nie lubi spotkań, a jednak mamy je cały czas. Dlaczego więc nie uczynić ich możliwie skutecznymi, aby ludzie znów zaczęli je lubić?

Tim Reitsma: Myślę, że dotyczy to również wdrażania i doświadczenia pracownika. Wyobrażam sobie osobę podekscytowaną dołączeniem do organizacji, która przychodzi na pierwsze spotkanie z notesem i długopisem. Siada i widzi, że wszyscy są pochłonięci telefonami albo laptopami, a na ekranach wyświetlają się rzeczy niezwiązane ze spotkaniem. To nadaje ton. Czy właściwy?

Jerome Deroy: Zdecydowanie. Wiem, że tylko nawiązujemy do wdrażania, ale muszę opowiedzieć o własnym doświadczeniu, które w pewnym stopniu wpłynęło na całą moją karierę.

W pierwszym tygodniu pracy w finansach, a właściwie pierwszego dnia, miałem 25 lat i dopiero co ukończyłem szkołę biznesową. Wysiadłem na piętnastym piętrze ogromnego szklanego budynku z widokiem na port w Hongkongu, z Chinami kontynentalnymi w tle. Byłem podekscytowany, serce biło mi szybko.

Kiedy miałem przejść przez podwójne drzwi do mojego biurka, podeszła do mnie dyrektorka HR i serdecznie mnie powitała. Potem powiedziała: „Nie idziemy tam. Musimy iść w drugą stronę”.

Szliśmy korytarzem. Na początku było dużo naturalnego światła, ale im dalej, tym robiło się ciemniej. W końcu dotarliśmy do małego pomieszczenia. Wskazała salę konferencyjną, w której mieścił się jeden stół i dwa krzesła. Na stole leżały dwa duże segregatory.

Powiedziała, że najpierw mam przejrzeć te segregatory — podręcznik pracownika i podręcznik zgodności. Robiłem to przez następne 48 godzin. Wychodziłem tylko po to, żeby coś zjeść i się wyspać. Później przez kolejny tydzień oglądałem filmy szkoleniowe na kasetach VHS, mimo że był rok 1999.

Nic z tego nie dotyczyło mojej pracy ani tego, co chciałem robić w organizacji i co mnie w niej ekscytowało. Trwało to około tygodnia. Dopiero pod koniec poznałem osoby związane z moim stanowiskiem.

Często wracam myślami do tego pierwszego tygodnia, ponieważ ostatecznie odszedłem z tej pracy po czterech lub pięciu latach. To właśnie pierwszy tydzień nadał ton wszystkiemu, o czym wcześniej mówiłeś. Znaczenie ma to, jak witasz człowieka, co robisz z nim w pierwszej godzinie, pierwszych dwóch godzinach, pierwszym tygodniu i pierwszym miesiącu.

Warto dokładnie przyjrzeć się strukturze wdrażania, bo ma ogromny wpływ na ludzi. Gdyby moje doświadczenie wyglądało inaczej, jestem pewien, że po czterech czy pięciu latach rezultat również byłby inny.

Tim Reitsma: Pamiętasz to doświadczenie jako pierwsze zetknięcie z firmą. Gdybym zatrudnił cię i powiedział: „Tim, przeczytaj te dokumenty przez trzy dni, a potem porozmawiamy”, być może wszedłbyś na LinkedIn i zaczął szukać innej pracy.

A gdybym powiedział: „Tim, jesteś w Vancouver, ja jestem w Nowym Jorku, ale przez najbliższe trzy dni będziemy się poznawać, rozmawiać o firmie i pracy, zaczniesz kilka zadań i przygotujemy cię do sukcesu”, byłoby to zupełnie inne doświadczenie. Pierwsze wrażenie i pierwsze doświadczenie mają ogromne znaczenie.

Jak opowiadanie historii łączy się z wdrażaniem? Jak wprowadzić historię do tego doświadczenia? Uwielbiam twoją opowieść o kasetach VHS — widzę cię w tym pokoju z zamkniętymi drzwiami i dwoma dużymi segregatorami, zastanawiającego się, w co się właściwie wpakowałeś.

Jerome Deroy: Historia ma kluczowe znaczenie. Jeśli usłyszę opowieści o tym, jak wygląda moja praca i kultura firmy od osób, które rzeczywiście ją wykonują albo wykonywały oraz żyją wartościami organizacji, otrzymuję bardziej ucieleśnione doświadczenie kultury i stanowiska, które właśnie obejmuję.

To ważne, bo ludzie rozpoczynający pracę są zwykle podekscytowani. Pierwszego dnia są gotowi i otwarci. Liderzy powinni zebrać te historie i strategicznie opowiedzieć je osobom wdrażanym.

Nie chodzi tylko o angażującą opowieść. Chodzi także o uruchomienie w mózgu drugiej osoby tego, co nazywam mięśniem opowiadania historii. Kiedy osoba wdrażana usłyszy te historie, trzeba dać jej czas na opowiedzenie własnej.

Jeśli opowiem ci historię o jednej z wartości naszej organizacji — w Narativ jest nią słuchanie — mogę zapytać: „Co oznacza dla ciebie słuchanie jako wartość? Kiedy w swoim życiu doświadczyłeś prawdziwego słuchania, ze swojej strony albo ze strony kogoś innego?”.

Zapraszasz wtedy nową osobę do opowiedzenia historii związanej z wartościami organizacji. Dzięki temu od pierwszego dnia czuje przynależność i ma poczucie, że jej głos jest ważny. Nie mówimy: „Nasze wartości są ustalone, oto wszystkie historie, których musisz się nauczyć”. Pytamy: „Jakie są twoje historie? Gdzie w tej strukturze znajduje się twój głos?”.

Ludzie uczą się lepiej dzięki historiom niż dzięki danym, co potwierdzają badania. Zapamiętujemy historie lepiej niż dane i statystyki. Dlatego podczas wdrażania warto zbierać opowieści osób, które wcześniej znajdowały się w podobnej sytuacji.

Nie proś ich o opowiadanie o punktach z opisu stanowiska. Zapytaj o rzeczy, których w nim nie ma: o moment, gdy pojawiło się nieoczekiwane wyzwanie i trzeba było poradzić sobie z sytuacją, której nikt wcześniej nie opisał.

To daje nowej osobie przyzwolenie na myślenie poza schematem stanowiska. Jeśli poprzednik poradził sobie z niespodziewaną sytuacją w określony sposób, nowa osoba może poczuć, że również może wnieść do roli coś z siebie.

Sposobów wykorzystania opowiadania historii jest wiele, ale bardzo ważne jest rozpoczęcie od niego już na początku. Następnie nie można się wycofać — trzeba słuchać historii osób wdrażanych. Po roku czy dwóch latach to ich opowieści będą wykorzystywane podczas wdrażania kolejnych pracowników. Tworzy to przynależność i motywuje ludzi: „Za kilka lat to ja będę opowiadać historie”.

Tim Reitsma: Pozwól, że trochę przyjmę rolę adwokata diabła. Często słyszę od osób odpowiedzialnych za wdrażanie albo od znajomych: „Nie mamy czasu”. Mamy listę kontrolną: trzeba skonfigurować e-maile i hasła, przedstawić nową osobę czterem, pięciu czy siedmiu osobom, przeprowadzić prezentację najważniejszych elementów podręcznika pracownika i zasad, a także spotkanie z liderem i dyrektorem generalnym. Grafik jest pełny.

Co powiedziałbyś takim osobom?

Jerome Deroy: To całkowicie uzasadniony argument. Słyszymy go cały czas. W procesie sprzedaży jest to jedna z obiekcji, na które musimy odpowiadać. Rozumiem ją, bo rzeczywiście wymaga to inwestycji czasu i pieniędzy.

Trzeba jednak pamiętać, że mamy dostęp do wielu platform umożliwiających przekazywanie komunikatów. Z jakiegoś powodu traktujemy wdrażanie jako coś odrębnego. Przecież możemy oglądać ulubiony serial wtedy, kiedy chcemy. Organizacje również mają aplikacje, które pomagają pracować szybciej, lepiej i bardziej automatycznie. Można to wykorzystać także podczas wdrażania.

Jeśli kultura organizacji jest szybka i nie ma dużo czasu, należy zastanowić się, jakie medium najlepiej nada się do przekazania historii. Współpracowaliśmy z organizacją, która chciała stworzyć doświadczenie dostępne na żądanie już na etapie wdrażania.

Przeprowadziliśmy rozmowy z kilkoma osobami i przedstawicielami określonych grup interesariuszy. Zaczęliśmy od wartości i kultury organizacji, a następnie przeszliśmy do szczegółów związanych z pracą. Stworzyliśmy wewnętrzny podcast przeznaczony wyłącznie dla osób wdrażanych.

Był prowadzący i osoba przeprowadzająca wywiady, podobnie jak w naszej rozmowie. Umieściliśmy wszystko w systemie zarządzania nauczaniem. Osoba wdrażana słuchała czterech odcinków w ciągu około godziny. Każdy odcinek zawierał historię i powiązaną z nią wartość, a następnie quiz oraz zadania.

Można było słuchać w dowolnym czasie, na przykład podczas ćwiczeń, w ciągu pierwszych trzech tygodni pracy. Organizatorzy nie musieli poświęcać na to dużo czasu. Poprosiliśmy ich tylko o kilka godzin w studiu, aby przeprowadzić wywiady i nagrać historie, a następnie umieściliśmy materiały w istniejącym systemie zarządzania nauczaniem.

Chcę obalić mit, że oznacza to ogrom dodatkowej pracy. Oczywiście trzeba poświęcić trochę czasu, ale wystarczy precyzyjnie określić, czego szukamy, nie podchodzić do tematu zbyt szeroko i uwzględnić wszystkie wymagane elementy zgodności.

Nie zaczynaj jednak od zgodności. Naprawdę, nie zaczynaj od zgodności. Wiem, że musi się tam znaleźć, i można ją włączyć w bardziej zabawny, angażujący i oparty na historii sposób. Zacznij od założyciela albo lidera organizacji. Jaka jest ich historia? Często organizacje już ją mają. Wykorzystaj to, co istnieje.

Tim Reitsma: Znów jesteśmy całkowicie zgodni. Jeśli pominiemy historię i doświadczenie pracownika, a od razu przejdziemy do „oto, co musisz robić” i „oto, czego nie wolno robić”, damy komuś laptop i każemy pracować, to jak przygotowujemy tę osobę do sukcesu?

Kiedy zatrudniamy kogoś, ta osoba przyjmuje ofertę i opuszcza inne miejsce pracy. Zapraszamy ją do naszej organizacji. Czy chcemy, aby przy kolacji z rodziną powiedziała: „Podjąłem najlepszą decyzję”, czy raczej: „Podjąłem okropną decyzję”?

Osoba odpowiedzialna za wdrażanie — założyciel, HR czy menedżer — ma wpływ na to doświadczenie. To ogromna odpowiedzialność.

Jerome Deroy: To rzeczywiście ogromna odpowiedzialność i masz całkowitą rację. W dłuższej perspektywie przynosi to korzyści. Musimy stać się tego świadomi. Najlepszym argumentem za lepszym wdrażaniem jest pokazanie, że w dłuższej perspektywie, a nawet wcale nie tak odległej, przyniesie ono zwrot.

Klienci mówili nam, że mają problem, ponieważ zatrudnili kilka osób, które odeszły jeszcze podczas wdrażania, uznając, że organizacja nie jest dla nich na podstawie sposobu, w jaki je wdrażano.

Zwolnienie kogoś, odejście pracownika i konieczność znalezienia zastępstwa kosztują znacznie więcej niż stworzenie solidnego procesu wdrażania, który może trwać dłużej niż typowy tydzień.

Może to oznaczać większy koszt na początku, ale naprawdę się opłaca. Ostatecznie otrzymujesz zaangażowanych ludzi, którzy chcą zostać i uczestniczyć w dalszym rozwoju procesu wdrażania.

Tim Reitsma: Zaprasza to ludzi do tej historii. Doradzałem wielu osobom i firmom. Ludzie mówią: „Moi pracownicy nie są zaangażowani w swoją pracę”. Pytam wtedy: „Czy wiedzą, jak ich praca pomaga organizacji realizować wizję? Jak wpływa na społeczeństwo?”.

Jeśli ludzie nie wiedzą, co robią, jaki ma to wpływ na organizację i jak pomaga jej się rozwijać, trudno stworzyć miejsce, które ich ekscytuje. Podoba mi się pomysł wewnętrznego podcastu. Nie musi to oznaczać, że dyrektor generalny codziennie prowadzi sesję wdrożeniową.

Warto jednak umożliwić osobiste spotkanie z liderem. Można je zaplanować zależnie od tempa wdrażania. Ludzie chcą usłyszeć od liderów, co ich ekscytuje w organizacji. Można zapytać nową osobę: „Witaj w naszej firmie. Dziękujemy, że nas wybrałeś. Co cię tutaj sprowadziło? Dlaczego aplikowałeś na to stanowisko?”.

Jerome Deroy: To właściwie zbiór historii założycielskich. Każdy pracownik ma własną historię pochodzenia: jak znalazł się w tym miejscu i co go tutaj przyprowadziło. Jako ludzie jesteśmy zainteresowani początkami rzeczy.

Każdy ma moment, w którym zaczął, i który doprowadził go do obecnego miejsca. Możemy nie być świadomi, jak to się wydarzyło, ale gdy ktoś zada nam pytanie, nagle otwiera się przed nami cały świat. Uświadamiamy sobie, że nie jesteśmy serią punktów w życiorysie. Mamy własną drogę.

To pomaga uczłowieczyć cały proces.

Tim Reitsma: Przywróciłeś mnie do początku naszej rozmowy. Niezależnie od tego, czy mówimy o wdrażaniu, przywództwie czy budowaniu lepszego świata pracy, chodzi o zadawanie dobrych pytań, obecność i słuchanie.

Możemy to robić bez rozpraszania, nawet jeśli jesteśmy daleko od siebie. Wycisz powiadomienia, powiedz innym, że chcesz być obecny, zadawaj pytania: „Jak się tutaj znalazłeś? Jaka jest twoja historia? Jaka jest twoja droga?”. Opowiedz o wartościach i zapytaj: „Co jest ważne dla ciebie?”.

Bądź uważny. Jeśli pierwsze doświadczenie nowej osoby jest dobre, przy rodzinnym stole może powiedzieć: „Podjąłem właściwą decyzję”.

Jerome Deroy: Dokładnie. Czasami oddzielamy pracę od życia i tworzymy struktury, które jeszcze bardziej je rozdzielają. Opowiadam się za tym, aby robić tego mniej i wykorzystywać w pracy to, co działa w codziennym życiu: ludzkie interakcje i sposoby, które je ułatwiają.

Szczególnie na poziomie wdrażania trzeba sprawić, aby ludzie rozpoczynający pracę czuli się mile widziani, zaproszeni i przekonani, że ich historia ma znaczenie.

Tim Reitsma: Ich historia ma znaczenie. To dobry sposób na podsumowanie naszej rozmowy. Lubię kończyć jednym pytaniem. Jeśli ktoś nas dziś słucha — może jedzie do biura, jest na przerwie albo myśli o wdrażaniu i historii — co może zrobić już dziś, aby poprawić doświadczenie wdrażania?

Nie chodzi o stwierdzenie, że to odpowiedzialność HR i można zostawić temat im. Co jako menedżerowie i liderzy możemy zrobić, aby naprawdę wziąć odpowiedzialność za wdrażanie?

Jerome Deroy: To świetne pytanie. Lubię mówić ludziom, że trzeba zacząć od siebie. Często myślimy: „Muszę zapytać konsultanta, dział HR albo kogoś z firmy”.

Zacznij od siebie. Przyjrzyj się własnej historii. Jakie było twoje najlepsze doświadczenie wdrożeniowe? Czego zabrakło, a chciałbyś tego doświadczyć? Zacznij tworzyć z tego historię.

Kiedy opowiadałem o wejściu do tamtej firmy i o tym, że byłem podekscytowany, a potem trafiłem do coraz ciemniejszego korytarza, opisywałem swoje złe doświadczenie wdrożeniowe. Wpłynęło ono na mnie. Jakie doświadczenia miały na ciebie negatywny albo pozytywny wpływ podczas wdrażania? Zacznij od tego. To wskaże ci, co chciałbyś stworzyć.

Przyglądając się własnej historii, skup się na szczegółach tego, co się wydarzyło, a nie na tym, co o tym myślałeś, co czułeś albo jak oceniałeś sytuację.

Spróbuj przedstawić wszystko możliwie konkretnie. Byłem w pokoju z dwoma krzesłami i jednym stołem, bez okien, z coraz mniejszą ilością światła. Oglądałem filmy szkoleniowe. Takie szczegóły przekazują wiele informacji.

Mógłbym powiedzieć tylko: „Miałem okropne doświadczenie wdrożeniowe, nie podobało mi się i po czterech latach odszedłem z pracy”. To nie jest historia. Nie mówi nic o mnie, moim doświadczeniu ani o tym, co było w nim wyjątkowe.

Zachęcam słuchaczy, aby przyglądając się własnej historii, stosowali zasadę opisywania tego, co się wydarzyło, zamiast własnych myśli i uczuć na ten temat. Odsuńcie je i opowiedzcie, co się wydarzyło, wykorzystując pięć zmysłów.

Tim Reitsma: To świetna rada. Co się wydarzyło? Oddzielenie siebie od własnych myśli i uczuć, skupienie się na konkretnych rzeczach i szczegółach.

Jerome, jestem ci bardzo wdzięczny. Cieszę się, że mogliśmy gościć cię w podcaście. Ta rozmowa pomoże mnie i naszym słuchaczom — nie tylko w kontekście wdrażania, ale także w myśleniu o historii i o tym, jak ważnym elementem naszego życia, przywództwa i wdrażania powinna być opowieść.

Gdzie osoby zainteresowane dowiedzeniem się więcej o tobie mogą cię znaleźć?

Jerome Deroy: Jest kilka możliwości. Pierwsza to nasza strona internetowa: www.narativ.com. Pisze się ją z jednym R i bez E. Na stronie znajduje się wiele materiałów, w tym blog oraz artykuły o aktualnych tematach, którymi zajmują się liderzy.

Mamy też książkę zatytułowaną „Powered by Storytelling”. Każdy rozdział opisuje jeden etap naszej metody. Jeden z nich dotyczy opisywania tego, co się wydarzyło, zamiast własnych myśli i uczuć. Są też rozdziały o słuchaniu i przeszkodach w słuchaniu.

Trzecia możliwość to podcast „Story Talks”, czyli „Narativ Story Talks”. Nazwa Narativ jest zapisywana tak jak nazwa naszej firmy. Podcast jest dostępny na wszystkich platformach, na których można znaleźć podcasty. Prowadzę go razem z moją koleżanką Julienne Ryan, specjalistką od pytań HR, takich jak te, o których rozmawialiśmy dzisiaj.

Tim Reitsma: Świetnie. Umieścimy te informacje również w notatkach do odcinka. Dziękuję za udział.

Jeśli nas słuchacie, chętnie poznam wasze opinie i przemyślenia. Napiszcie do mnie na adres Tim@peoplemanagingpeople.com albo znajdźcie mnie na LinkedIn. Jak zawsze, jeśli podobał wam się ten odcinek, polubcie go i zasubskrybujcie program.

Jerome, jeszcze raz dziękuję za udział. A wszystkim, którzy dopiero zaczynają albo kończą dzień, dziękuję za spędzenie z nami czasu.

Jerome Deroy: Cała przyjemność po mojej stronie. Dziękuję!