AMA: Budowanie zaufania jako specjalista HR z dr Keri Ohlrich

[00:00:00] David: To powinno nas rozruszać. Witam wszystkich. To nasza pierwsza sesja „Zapytaj mnie o cokolwiek”. Mamy nadzieję, że będziemy je rozwijać i że staną się wartościowym sposobem, dzięki któremu nasi członkowie będą mogli kontaktować się z ekspertami współtworzącymi People Managing People. Dla tych z was, którzy mnie nie znają, nazywam się David Rice.

Jestem starszym redaktorem People Managing People i dziś będę pełnił funkcję gospodarza. Dzisiejsza sesja będzie poświęcona budowaniu zaufania jako specjalista HR. Porozmawiamy z dr Keri Ohlrich, którą już poznaliście podczas rozmowy wstępnej. Zaczniemy za chwilę. Tymczasem napiszcie na czacie, skąd dziś do nas dołączacie.

Jestem tego bardzo ciekaw, ale najpierw szybko omówimy kilka kwestii organizacyjnych. Ta sesja jest nagrywana i możemy wykorzystać jej fragmenty [00:01:00] na naszej stronie internetowej. Możecie więc zostawić włączoną kamerę albo ją wyłączyć — zależnie od tego, co jest dla was wygodniejsze. Na razie wyłączyłem wasze mikrofony, ale możecie je włączyć, jeśli chcecie zadać pytanie.

Możecie zadać pytanie, nie musi ono trafić tylko do mnie. Zasady są bardzo proste: jeśli chcecie opublikować pytanie w sekcji pytań i odpowiedzi, poproszę Keri o odpowiedź. W ciągu godziny odpowiemy na tyle pytań, ile zdołamy. Możecie więc śmiało zaczynać, a także prowadzić poboczną rozmowę na czacie.

Nie ma szczególnie rygorystycznych zasad dotyczących czatu. A jeśli nie jesteście członkami PMP, czyli People Managing People — przepraszam, używam wewnętrznej nazwy — ponieważ mamy dziś również kilku gości, witamy. To pierwsza z serii comiesięcznych sesji z ekspertami HR, które chcemy organizować dla członków naszej społeczności.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o społeczności, członkostwie i tym, co ono obejmuje, wejdźcie na peoplemanagingpeople.com/membership i sprawdźcie te informacje [00:02:00]. Dobrze, Keri, może zaczniemy? Opowiedz nam trochę o sobie.

[00:02:08] Keri: Podoba mi się, że pierwsza sesja zaczyna się od fentanylu i alkoholu.

Nie wiem. Mam tylko wrażenie, że kiedy będziecie tworzyć szablon kolejnych spotkań, powinniście zadbać o to, aby na początku pojawiała się nieodpowiednia dyskusja. Albo przynajmniej dopilnować, żeby Robin od razu rozpoczynała rozmowę. Robin, musisz być na każdej sesji.

Cześć, jestem w Południowej Kalifornii. Przepraszam za to dziwaczne tło. Wspominałam wcześniej, że moi rodzice są u mnie od prawie czterech tygodni i przejęli moje biuro. Przeprowadzają się tutaj ze Środkowego Zachodu. Przez cały ten czas siedzę więc w maleńkiej przestrzeni w sypialni zamiast w swoim biurze.

Rodzice zajmują biuro, a ja przez cały miesiąc zdobywam punkty za bycie naprawdę dobrą córką. Mam jednak długą karierę w HR. Zaczynałam w start-upach, potem pracowałam w dużych korporacjach na Środkowym Zachodzie, w Chicago i Milwaukee. Jak wspomniałam, zaczęłam w Miller Brewing, po stronie strategicznej zarządzania wynikami, planowania talentów i podobnych obszarów.

Później przeszłam również na stronę generalistyczną i zajmowałam się relacjami z pracownikami. Mieliśmy około 50 000 współpracowników dziennie, więc działało u nas centrum relacji pracowniczych, w którym działy się wszystkie te niezwykłe historie związane z pracownikami tymczasowymi. Wszystko to miało miejsce na Środkowym Zachodzie.

Następnie napisałam książkę „Droga wojownika HR”, ponieważ czułam, że HR jest obciążony bardzo negatywnym stereotypem, a jednocześnie jest to niezwykle ważny zawód. Chciałam więc pomóc. Zamiast narzekać, Monica i ja napisałyśmy książkę, która miała coś zmienić, bo nie lubię po prostu siedzieć i narzekać. Chcę działać. Dlatego ją [00:04:00] napisałyśmy.

Później przeprowadziłam się tutaj, do Południowej Kalifornii. Nigdy nie sądziłam, że będę tu mieszkać, ale przeprowadziliśmy się, jest pięknie i już nigdy stąd nie wyjadę. Wtedy okazało się, że moja współpracowniczka, z którą pracowałam przez kilka lat, również przeprowadziła się do Kalifornii. Zawsze rozmawiałyśmy o tym, że może powinnyśmy założyć własną firmę.

Mówiłam: „Nie mogę tego zrobić. Mój mąż jest artystą. To on ma elastyczny tryb pracy, nie ja”. A jednak stało się. W kwietniu minie siedem lat, a biorąc pod uwagę, że 70 procent firm upada w ciągu siedmiu lat, jest to bardzo przygnębiająca statystyka.

Co roku udaje nam się działać dalej i jestem z tego bardzo zadowolona. Uwielbiamy pomagać działom HR i naszym klientom, robimy wiele ciekawych rzeczy, a ja mogę zasiadać w radzie People Managing People. Jest świetnie. Mam mnóstwo historii i nadal jestem zanurzona w codzienności HR. Mam klientów, dla których jesteśmy czymś w rodzaju zewnętrznego działu HR.

Dzwonią do nas i pytają: „Co zrobimy z liderami?”, a podczas kolejnego telefonu słyszymy: „Jak dobrze wiecie, ktoś może nie przejść weryfikacji przeszłości. Chyba jest za nim wydany nakaz aresztowania”. To właśnie wspaniały świat HR, prawda? Jednego dnia zastanawiasz się, kto zostanie kolejnym dyrektorem generalnym, a chwilę później myślisz: „W porządku, ktoś zostanie aresztowany”. Tak wygląda wspaniały świat HR, który wszyscy znacie.

[00:05:32] David: Dobrze. Jeśli chcecie zadać pytanie bezpośrednio, kliknijcie ikonę podniesionej ręki, a dołączymy was do rozmowy. Możecie też wpisać pytanie na czacie. Chciałem jednak zacząć od tego, o czym wspomniałaś — niezwykłych historiach. Czy w trakcie swojej kariery spotkałaś jakieś horrory związane z podejrzanymi praktykami HR? Czego nie należy robić, jeśli chce się budować zaufanie?

[00:05:55] Keri: Oczywiście, mam takie historie, ale musimy być bardzo konkretni. Istnieją niezwykłe i wspaniałe historie pracownicze, ale o nich nie będziemy rozmawiać. Możemy jednak przygotować dodatkową sesję. Najgorsze praktyki HR pojawiają się wtedy, gdy nie ma tam osoby odpowiedzialnej za HR. Wtedy nie płaci się ludziom właściwie.

Zamykano ludzi w szafach. Naprawdę się to zdarzyło — w firmie w Meksyku uznano, że jest to odpowiednie postępowanie. Najbardziej podejrzane sytuacje pojawiają się więc wtedy, gdy nie ma specjalisty HR. Myślę, że w przypadku HR podejrzana praktyka pojawia się wtedy, gdy osoba odpowiedzialna za HR po prostu ma wszystko gdzieś.

Kiedy firma ma złe intencje, osoba z HR mówi: „No dobrze”, pozwala na dalsze działania i nie walczy z nimi ani niczego z nimi nie robi. Myślę, że właśnie wtedy pojawia się ta podejrzana część, ponieważ osoba z HR staje się współwinna tych wszystkich bzdur, które robi firma.

Czasami naprawdę chcesz walczyć i możesz to robić, ale firma jest zła i musisz znaleźć sposób, aby się z niej wydostać. To właśnie ta podejrzana część, kiedy w firmie rzeczywiście pracuje osoba odpowiedzialna za HR. Pozostawione same sobie przedsiębiorstwa potrafią być naprawdę niegrzeczne.

W Kalifornii ludzie mówią: „Przecież wszystko jest tak szczegółowo regulowane”. Tak, ponieważ wszystkie te firmy robiły naprawdę niewłaściwe rzeczy, a Kalifornia mówi: „Nie powinniście tego robić”. Na przykład należy zapewnić ludziom wodę, kiedy pracują w temperaturze 32 stopni. W innych stanach nie uważa się, że jest to konieczne.

Nie zapewnia się wody. Temperatura może wynosić 49 stopni, a pracodawca nie musi dawać ludziom wody. To właśnie jest tak interesujące w HR. Wydaje się, że wszystko jest bardzo szczegółowo regulowane, ale dzieje się tak dlatego, że ludzie robią innym naprawdę niemiłe rzeczy. Wtedy stan mówi: „Nie, nie możecie zwolnić kobiety w ciąży”.

[00:08:16] David: Dobrze. Zadamy teraz pytanie w imieniu przyjaciółki, która nie mogła dziś dołączyć. W mojej organizacji miała miejsce fala zwolnień i myślę, że mój zespół boi się teraz HR. Jak mogę sprawić, żeby ludzie znów mi zaufali, skoro uważają, że każde spotkanie ze mną może oznaczać zwolnienie?

[00:08:35] Keri: To smutne. Po pierwsze, jest to prawdziwy lęk. Jeśli zwolnienia powtarzają się raz za razem, a osoba z HR zawsze bierze w nich udział, to ten lęk jest rzeczywisty.

Jako osoba pracująca w HR zawsze dbałam o to, aby to nie HR przeprowadzał zwolnienie. Możemy być obecni, ale nie powinniśmy go prowadzić. Wiem, że brzmi to jak coś oczywistego, ale wiele firm zrzuca całą odpowiedzialność na menedżerów, szczególnie podczas zwolnień.

Mówią: „To świetnie, może zrobisz całą resztę”, a sami nawet nie uczestniczą w spotkaniu. To bardzo szkodzi HR, ponieważ nie mamy władzy, aby decydować, kto zostanie zwolniony. Istnieje błędne przekonanie, że HR wskazuje wszystkie osoby do zwolnienia. Nie robimy tego — firma podejmuje decyzję, a my zajmujemy się logistyką.

Jeżeli osoba z HR jest jedyną osobą na spotkaniu albo je prowadzi, ludzie zaczynają wierzyć, że to HR zawsze zwalnia i ponosi za to odpowiedzialność. Spotkanie z HR staje się wtedy naprawdę przerażające. Trzeba więc walczyć o to, aby prowadził je menedżer. HR ma wspierać cały proces.

Jeśli pracownicy nigdy cię nie znają, a widują cię wyłącznie wtedy, gdy ich zwalniasz, oczywiście będą się ciebie bać. Jeśli jedyny kontakt z pracownikami masz wtedy, gdy przekazujesz im złe wiadomości albo zachowujesz się jak palant, uznają, że właśnie taki jesteś.

Jako osoba pracująca w HR musisz więc regularnie wychodzić do ludzi i z nimi rozmawiać. Kiedy nadejdzie zwolnienie, powiedzą: „Widziałem Keri już chyba sto razy. Wiem, że to tylko jedna część jej pracy”.

[00:11:12] David: Pozostając przy temacie zwolnień, ostatnio widzieliśmy nagrania, na których ludzie filmowali moment, gdy zostali zwolnieni. Wywołało to wiele dyskusji na temat właściwego sposobu przeprowadzania zwolnień i traktowania pracowników. Jestem ciekaw, co sądzisz o tym trendzie i o tym, co widziałaś na tych nagraniach — zarówno ze strony pracowników, jak i firm.

[00:11:34] Keri: Najpierw myślę: „Czy uzyskaliście odpowiednią zgodę na nagrywanie kogoś?”. Przestań nagrywać — to moja pierwsza reakcja jako reporterki.

[00:11:46] David: To była również moja pierwsza myśl.

[00:11:49] Keri: Jestem prawie pewna, że w niektórych stanach nie można tego robić bez zgody obu stron. Poza kwestiami formalnymi część mnie nie jest pewna, czy to lubi, ale jednocześnie widzę w tym pewną odpowiedzialność.

Jeśli zamierzasz zachowywać się jak głupiec, ktoś cię nagra. Jest we mnie część, która myśli: „Jeśli zachowujesz się jak palant, przynajmniej zostaniesz nagrany”. Było takie nagranie, na którym dyrektor generalny zaczął płakać albo zrobił coś równie absurdalnego. Człowiek myśli wtedy: „Boże, przestań”.

Podoba mi się więc, że pojawia się pewna odpowiedzialność i prowadzimy dzięki temu lepszą rozmowę. Jednocześnie chciałabym, aby pracownicy byli obecni w tej chwili, a nie nagrywali swojego zwolnienia i publikowali go w internecie.

To może ciągle rozdrapywać ranę. Jak przejść nad tym do porządku dziennego, jeśli wciąż oglądasz siebie na nagraniu, a ludzie bez przerwy komentują film? Doceniam jednak tę perspektywę, bo niektórzy nie wykonują dobrej pracy, nie przygotowują się i nie zastanawiają się, jak to jest znaleźć się po drugiej stronie.

[00:15:42] David: Jedno z pytań, które chciałem ci zadać, dotyczy określenia „wojownik HR”. Kim jest wojownik HR w twoim rozumieniu?

[00:15:52] Keri: To ktoś, kto niemal sprawia, że ludzie mówią: „Nie jesteś typową osobą z HR”. Moja wspólniczka usłyszała to niedawno. Powiedziała: „Tak, dokładnie. Nie jestem”.

Wojownik HR to ktoś, kto cię zaskakuje i sprawia, że myślisz: „Naprawdę chcę mieć tę osobę w swoim zespole. Naprawdę chcę z nią współpracować”. Twoje życie jest lepsze, ponieważ Michelle albo David są obok. Możesz lepiej prowadzić firmę i spokojniej spać, wiedząc, że masz prawdziwego partnera biznesowego.

Dla mnie wojownik HR to osoba, bez której naprawdę trudno się obejść, ponieważ wywiera znaczący wpływ.

[00:16:51] David: Ostatnio myślałem o wszechobecnym żargonie korporacyjnym. Niezależnie od miejsca pracy jest on wszędzie. Wydaje mi się, że coraz więcej osób, szczególnie z młodszych pokoleń, uważa go za stek bzdur. Widziałem badanie, według którego przez taki język ludzie postrzegają swoich przełożonych jako mniej godnych zaufania. Czy w HR jeszcze ważniejsze jest zrezygnowanie z żargonu i mówienie do ludzi prostym językiem, jeśli chce się budować zaufanie?

[00:17:24] Keri: Oczywiście. Trzeba mówić językiem, który ludzie rozumieją. Mnie przychodzi to stosunkowo łatwo, choć ma to również swoje wady, bo zdarza mi się przeklinać.

Podczas jednego ze spotkań, na którym było około 300 osób, powiedziałam: „Nie bądźcie upierdliwi”. Wszyscy zareagowali: „Chyba pierwszy raz ktoś użył tego słowa podczas całego spotkania”. Nie powiedziałam nic szczególnie wulgarnego, ale myślę, że takie rzeczy budują więź.

Zwłaszcza w HR ludzie uważają, że jesteście trochę oddaleni od reszty. Postrzegają was niemal jak policję. Są podejrzliwi i myślą: „Pójdziesz na mnie donieść, prawda?”. Nie jesteśmy policją. Jeśli chcesz być policjantem, zostań nim, ale HR nie powinien pełnić takiej funkcji.

Nie chcę przyłapywać cię na piciu alkoholu. Jeśli chcesz o tym porozmawiać, porozmawiajmy. Nie znoszę sytuacji, w której ludzie mówią: „O nie, HR jest w pokoju”. Jak można oczekiwać od ludzi otwartości i dzielenia się problemami, jeśli nie potrafisz rozmawiać z nimi jak prawdziwy człowiek?

Proste elementy HR, takie jak sprawdzanie zasad, naliczanie wynagrodzeń i świadczenia, zostaną zastąpione przez sztuczną inteligencję albo outsourcing. Już częściowo zostały. Tym, czego nie da się łatwo zastąpić, jest więź między nami.

Nie da się jeszcze sprawić, aby ktoś, kto zamierza odejść z organizacji, poczuł się lepiej i został. Nie da się jeszcze przeprowadzić rozmowy z dyrektorem marketingu i zrozumieć, że ta osoba wprowadzi w organizacji ogromne zmiany. Nie da się jeszcze rozpoznać toksycznej osoby i uratować firmy przed jej zatrudnieniem.

To właśnie może robić HR, ale nie uda się tego osiągnąć, jeśli będziesz mówić jak policjant albo zachowywać się tak, jakbyś był całkowicie pozbawiony emocji. Nikt nie będzie z tobą rozmawiać ani niczym się dzielić.

Rozmowa z osobą z HR wymaga poczucia bezpieczeństwa. Niedawno rozmawiałam z kimś, kto powiedział: „W ciągu ostatniego miesiąca płakałam w tej pracy częściej niż przez poprzednie dziesięć lat”. Mogła ze mną porozmawiać, ponieważ słyszała, jak używam humoru i okazuję empatię podczas rozmów zespołowych.

Nie znała mnie, nigdy wcześniej ze mną nie rozmawiała, ale czuła się wystarczająco swobodnie. Możesz powiedzieć, że zarządzanie wynikami jest ważne, ale lepiej wyjaśnić: „To ważne, bo jeśli osiągniemy cele i przychody, zarobisz więcej, polubisz swoją pracę, a po powrocie do domu nie będziesz wyładowywać frustracji na rodzinie”.

[00:21:58] David: To brzmi dobrze.

[00:21:59] Keri: To lepsze niż powiedzenie: „To proces”. W czacie pojawiło się kilka pytań. Możemy również się nimi zająć.

[00:22:20] David: Galen pyta, czy HR się zmienia. Czy zła reputacja HR odejdzie w przeszłość, czy wojownicy HR pozostaną mniejszością?

[00:22:30] Keri: Galen, on wie, co odpowiem. Mieliśmy już tę rozmowę, więc czuję się, jakbym została wystawiona.

Nie, nie zmienia się to tak szybko, jak bym chciała. Nic nie zmienia się tak szybko, jak bym chciała, więc muszę spojrzeć na to spokojniej. Jeśli spojrzę z szerszej perspektywy, sytuacja zdecydowanie się poprawiła.

Kiedy myślę o mojej mamie, która pracowała w korporacji, wtedy dział HR nazywał się działem personalnym. Głównie mężczyźni, którzy mieli zostać zdegradowani albo zwolnieni, mówili: „Co zrobimy z Jimem?”. Odpowiedź brzmiała: „Przenieśmy go do HR”, ponieważ HR cieszył się tak małym szacunkiem. Było to w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych.

To, że nie nazywamy już tego personelem, że HR stał się zawodem, że mogę napisać o nim książkę, że ludzi to obchodzi i że istnieje People Managing People — wszystko to oznacza ogromną zmianę.

Czy nadal wyśmiewa się nas w każdym serialu i filmie? Tak. Czy istnieje jakiś wspaniały bohater programu telewizyjnego, który pracuje w HR? Raczej nie. Nadal mamy więc przed sobą długą drogę, ale widzę pewne zmiany. Coraz więcej firm mówi: „Musimy to zrozumieć i naprawdę współpracować z silnymi ludźmi”.

Znam dyrektorkę ds. ludzi i zaangażowania, którą dyrektor generalny poprosił również o zajęcie się centrum kontaktowym i marketingiem, ponieważ jest tak dobra. Nie musi ograniczać się do ludzi, zaangażowania, kultury ani HR. Może pomagać firmie, ponieważ jest dobrą specjalistką biznesową. To naprawdę wspaniałe.

[00:24:41] David: Robin pyta: jak jako pracownica mogę zbudować pozytywną relację z HR? Mam wrażenie, że HR działa dla firmy, a nie dla mnie.

[00:24:55] Keri: Rozumiem, dlaczego ludzie tak uważają. Niektóre osoby z HR rzeczywiście takie są i chętnie robią wszystko dla firmy. Ja wielokrotnie walczyłam o pracowników, którzy nigdy się nie dowiedzą, że ich broniłam.

Jeśli jesteś pracownikiem, zadzwoń do osoby z HR. Nikt nigdy nie dzwoni do nas tylko po to, żeby powiedzieć: „Chcę dziś z tobą porozmawiać”. Zwykle rozmowa zaczyna się od: „Muszę ci coś powiedzieć”.

Jeśli chcesz poznać osobę z HR, zadzwoń i powiedz: „Chcę dowiedzieć się, czym zajmujesz się w ciągu dnia” albo „Jak możemy lepiej współpracować?”. Po prostu zadaj pytanie i zobacz, co się stanie.

Możesz przekazywać informacje o kulturze, brać udział w grupie pilotażowej, jeśli firma wdraża coś związanego z zarządzaniem wynikami, sukcesją albo szkoleniami, albo przeczytać komunikat przed jego wysłaniem. Jako pracownik możesz być częścią tego procesu i przekazywać informacje zwrotne.

[00:26:20] David: Corey pyta: udało mi się zbudować zaufanie z osobami w biurze, ale trudno mi zrobić to samo ze zdalnymi pracownikami, żeby nie wyglądało to sztucznie. Jak budować zaufanie zdalnie i w naturalny sposób?

[00:26:34] Keri: Jeśli chodzi o pracę zdalną, ważna jest kamera. Jeśli nie widzę ludzi na kamerze, trudniej zbudować relację. Kiedy wszyscy mają włączone kamery, zapominam, że nie spotkaliśmy się osobiście, bo możemy porozmawiać i nawiązać kontakt.

Pierwszą część spotkania przeznaczam na pytanie, jak się czują. Można też zakończyć rozmowę pytaniem o plany na weekend. Trzeba znaleźć trochę czasu na interakcję społeczną i luźną rozmowę.

W biurze można przypadkiem spotkać kogoś w drodze do toalety i porozmawiać bez formalnego spotkania. W pracy zdalnej spotkanie zaczyna się dokładnie o dziesiątej i od razu przechodzimy do rzeczy. Warto więc znaleźć kilka minut na zwykłą rozmowę.

Można zapytać na przykład, czy hot dog jest kanapką. To świetne pytanie, bo wszyscy zaczynają się emocjonować. Można też porozmawiać o lokalnej drużynie sportowej albo o czymkolwiek innym.

Staram się również planować cotygodniowe rozmowy. Jeśli wiesz, że niedługo porozmawiacie, możesz omówić sprawy zawodowe, a potem chwilę porozmawiać prywatnie. Jeśli kontaktujesz się z kimś raz w miesiącu, musisz upchnąć w jednej rozmowie całą pracę.

Kamera powinna być włączona. Trudno nawiązać więź, jeśli nie widzisz drugiej osoby i nie wiesz, czy naprawdę cię słucha.

[00:28:49] David: Michael pyta, jak introwertyczni menedżerowie HR mogą być wojownikami HR i rozwijać umiejętności miękkie, skoro zabieranie głosu nie jest dla nich naturalnie komfortowe.

[00:29:08] Keri: Zakładasz, że jestem ekstrawertyczką. W rzeczywistości nie jestem — tylko odgrywam taką rolę w telewizji. Nie przepadam za wystąpieniami przed dużą grupą ani za wydarzeniami networkingowymi. Lepiej czuję się w mniejszych grupach.

Trzeba znaleźć sposób na zintegrowanie się z zespołem, uczestniczyć w spotkaniach i dołączać do wydarzeń integracyjnych. Jeśli jesteś introwertykiem i trudno ci zabrać głos, przygotuj się wcześniej. Ćwicz z zaufaną osobą. Znajdź kogoś z HR, wewnątrz firmy albo poza nią, z kim możesz porozmawiać.

Możesz poprosić menedżera o pomoc w przećwiczeniu wypowiedzi. Czasami trzeba się psychicznie przygotować i zaplanować, kiedy zabrać głos. W niektórych sytuacjach pomocne jest dotarcie najpierw do osoby mającej wpływ na innych.

To wymaga dużej rozwagi. Czasami w chwili rozmowy powiesz coś i dopiero później zorientujesz się, że nie było to właściwe. W HR trzeba znaleźć równowagę, bo jeśli ciągle powtarzasz, że jakiś pracownik jest toksyczny, lider może w końcu stwierdzić: „Po prostu go nie lubisz”.

Trudno wiedzieć, kiedy trzeba wykazać się odwagą, a kiedy pozwolić, żeby ktoś inny również zabrał głos. To naprawdę ciężka praca. Dlatego chcę, aby w HR pracowali silni wojownicy — to wymagający zawód. Trzeba stale mediować, pomagać ludziom i zachowywać równowagę. A potem jeszcze ktoś uprawia seks w sali konferencyjnej i trzeba się tym zająć.

[00:32:27] David: Emerson pyta, jakie zasoby i możliwości nauki polecasz osobie, która chce poszerzyć wiedzę i umiejętności potrzebne na stanowisku menedżera ds. ludzi i kultury? Szukam globalnej pracy zdalnej. Jak mogę się wyróżnić?

[00:32:52] Keri: Po pierwsze, musisz znać się na swojej pracy. Jeśli szukasz stanowiska generalistycznego, zastanów się, jakich umiejętności potrzebujesz. Obecnie mamy wiele newsletterów i aktualnych raportów, które pozwalają zrozumieć, co dzieje się w obszarze świadczeń i wynagrodzeń.

Warto mieć swoje sprawdzone źródła informacji. Nie musisz być ekspertem w każdej dziedzinie, szczególnie jako generalista, ale musisz wiedzieć, jakie są dobre praktyki i gdzie szukać odpowiedzi.

Jeśli jesteś specjalistą, musisz dobrze opanować swoją dziedzinę. Pomocne są również umiejętności wywierania wpływu. Sztuczna inteligencja nie zastąpi tego, jak przekazujesz swoją historię, zdobywasz poparcie i przekonujesz ludzi.

HR opiera się na wpływie. Rzadko mamy bezpośrednią władzę. Nasza siła wynika z relacji i umiejętności wywierania wpływu. Trzeba więc nauczyć się sprzedawać pomysły.

Zachęcałam wiele osób z HR, aby uczyły się od działów sprzedaży. Sprzedawcy wiedzą, jak opowiadać historię, rozpoznawać problem i rozmawiać z ludźmi. Warto uczyć się od nich.

Warto również nauczyć się planowania projektów. Osoby z HR, które potrafią doprowadzać sprawy do końca, zamiast tylko o nich mówić, są niezwykle cenne. Tego również nie zastąpi sztuczna inteligencja.

[00:35:59] David: To ciekawa uwaga dotycząca doprowadzania spraw do końca. Czasami HR nie cieszy się zaufaniem, ponieważ jest postrzegany jako oderwany od codziennej pracy ludzi. Jak specjaliści HR mogą pozostać blisko strategii biznesowej i codziennych działań firmy?

[00:36:23] Keri: Specjalistom HR łatwo jest uczestniczyć w konferencjach, poznawać dobre praktyki i wdrażać je w swoich firmach bez zastanowienia się, czy rzeczywiście będą tam działać. To, że Google coś robi, nie oznacza, że pasuje to do twojej organizacji.

Im częściej osoby z HR rozmawiają z biznesem, uczestniczą w spotkaniach zespołów i słuchają tego, co się dzieje, tym mniej żyją w bańce. Łatwo powiedzieć: „Jestem zbyt zajęty, żeby uczestniczyć w tym spotkaniu”, ale twoim zadaniem jest właśnie słuchanie.

Jeśli zrozumiesz biznes i będziesz z nim połączony, dopasujesz cele HR do celów firmy. Będziesz zaangażowany, zrozumiesz sytuację, a pewnego dnia dyrektor generalny może poprosić cię o pokierowanie czymś innym niż HR, ponieważ będziesz wiedzieć, co dzieje się w organizacji.

Wiele osób z HR odgradza się od reszty firmy, ponieważ uważa, że nie musi wiedzieć, co się dzieje. Jednocześnie nie realizują zadań. Biznes tego nie znosi: „Obiecałeś mi coś i tego nie zrobiłeś”. Trzeba nauczyć się godzić oba obowiązki.

[00:38:14] David: Co zrobić, jeśli liderzy celowo wykluczają cię ze spotkań, ponieważ uważają, że nie wnosisz wartości? Jak to przezwyciężyć i wyjaśnić, że musisz być zaangażowany?

[00:38:29] Keri: Kiedyś stosowałam bardzo prosty wskaźnik rekomendacji. Pytałam liderów: „Czy polecilibyście nasz zespół podczas spotkania networkingowego?”. Tylko tyle. Jeśli odpowiadali „nie”, pytałam dlaczego.

Trzeba podejść do sprawy bezpośrednio: „Nie zapraszacie mnie na spotkania zespołu. Dlaczego?”. Większość liderów nie chce mieć przy stole biernie agresywnej osoby z HR. Chcą kogoś, kto powie: „Widzę, że mnie nie zapraszacie. Co się dzieje? Chcę z wami współpracować. Jak mogę dołączyć do spotkania?”.

Miałam kiedyś lidera, który powiedział o odziedziczonej przeze mnie osobie: „Nigdy nie zapraszam go na spotkania. Nic nie wnosi”. Odpowiedziałam: „Dobrze, dostaniesz nową osobę z HR. Poproszę cię, abyś ją zapraszał. Będzie aktywną i dobrą partnerką biznesową”. Był zachwycony. Musiałam jednak powiedzieć to wprost.

[00:40:01] David: Zadaliśmy wiele poważnych pytań. Muszę więc wiedzieć: czy hot dog jest kanapką?

[00:40:09] Keri: Nie wiem. Jeśli kanapka to mięso w bułce, hot dog jest kanapką. Ale nie czuje się jak kanapka.

[00:40:29] David: Do kanapki nie trzeba mięsa. Może być kanapka warzywna.

[00:40:33] Keri: Chyba tak. Widzisz, jak bardzo się na tym nie znam? To pieróg.

[00:40:41] David: To chyba najlepsza odpowiedź, jaką dotąd usłyszeliśmy.

[00:40:44] Keri: To pieróg. Nie mam w tej kwestii mocnego zdania. Wiem tylko, że ludzie uwielbiają o tym rozmawiać. To łatwy temat, który nie wpędzi cię w kłopoty.

Można zapytać o ulubiony film albo o jedzenie, które ktoś mógłby jeść codziennie. Zwykle tematy związane z jedzeniem są bezpieczne, bo wszyscy musimy jeść.

[00:41:59] David: Michael mówi, że niedawno zapytał: „Jaki był najlepszy komplement, jaki ostatnio usłyszałeś?”. Nawet to pytanie może pójść w złym kierunku.

[00:42:11] Keri: Brzmi niewinnie, a potem ktoś mówi coś, co całkowicie zmienia temat. Ktoś może powiedzieć, że dana osoba jest „fit”, co w Wielkiej Brytanii oznacza atrakcyjność. Technicznie to komplement, ale sytuacja zupełnie wymyka się wtedy spod kontroli.

[00:43:30] David: Kto był twoją ulubioną osobą z HR, z którą pracowałaś, i czego nauczyłaś się od tej osoby?

[00:43:44] Keri: Osoba, z którą obecnie pracuję, musi być jedną z moich ulubionych. Jest bardzo skoncentrowana na biznesie, dobrze poradziła sobie ze zmianą dyrektora generalnego, zna się na HR, a jednocześnie jest prawdziwą osobą, z którą można rozmawiać. Jest prawdziwą wojowniczką. Ma także różnorodne doświadczenie, dlatego inspiruje mnie obserwowanie jej pracy.

[00:44:24] David: Zostało nam około dziesięciu minut. W mediach społecznościowych krążą nagrania parodiujące sposób, w jaki osoby z pokolenia Z przekazują informacje zwrotne. Na przykład: „Powiedziałeś Brianowi, że jego e-mail to spam. To świetne, ale proszę, nie rób tego więcej”. Te nagrania mają być zabawne, ale kilka razy widziałem coś podobnego w prawdziwym życiu. Czy to buduje zaufanie, czy raczej je zdradza?

[00:45:04] Keri: Co masz na myśli, mówiąc o zdradzie zaufania? Chodzi o publikowanie nagrania?

[00:45:09] David: Nie. Chodzi o próbę mówienia językiem drugiej osoby. Czy nie może to zabrzmieć protekcjonalnie?

[00:45:19] Keri: Rozumiem. To jak wtedy, gdy ktoś mówi „okej, boomer”, albo gdy próbuję powiedzieć synowi „to było bardzo średnie”, a on odpowiada: „Nigdy więcej tak nie mów”. Nie próbuj używać czyjegoś języka tylko po to, żeby brzmieć młodo.

Trzeba spotkać ludzi tam, gdzie się znajdują, ale jednocześnie pozostać sobą. Jeśli naprawdę używasz danego słowa na co dzień i masz odpowiedni wiek, używaj go. Nie wprowadzaj go jednak do rozmowy tylko dlatego, że chcesz być modny. Zabrzmi to sztucznie i pokaże, że nie wiesz, o czym mówisz.

Możesz używać własnego języka. W porządku. Po prostu dostosuj sposób przekazywania wiadomości tak, aby druga osoba ją usłyszała. Nie próbuj być na siłę cool. To nigdy nie działa.

[00:47:14] David: Trzeba wiedzieć, co oznaczają te słowa, zanim się ich użyje.

[00:47:21] Keri: Starsi ludzie próbujący być modni wyglądają sztucznie. Jestem starszą osobą, więc wiem, o czym mówię. Nie musisz być modny. Masz doświadczenie i mądrość. Ludzie szybko zauważą udawanie.

[00:47:36] David: Jeśli powstałby film o osobie z HR, która byłaby główną bohaterką, jaka byłaby jego fabuła?

[00:47:50] Keri: HR przypomina czasami pracę detektywa. Bohaterka rozwiązywałaby jakiś podstępny spisek w firmie. Odkrywałaby, że dzieje się coś strasznego, pomagałaby wszystkim, ratowała firmę przed bankructwem i ujawniała prawdę.

[00:48:23] David: Zbliżamy się do końca. Jakie są najskuteczniejsze sposoby, dzięki którym zespół HR może przejść od bycia postrzeganym jako podejrzany do bycia rzecznikiem pracowników?

[00:48:44] Keri: Jesteś taki cool, David.

[00:48:50] David: Masz dużo charyzmy.

[00:48:57] Keri: Teraz jestem naprawdę zaszczycona.

[00:49:04] David: Jakie są najskuteczniejsze sposoby, dzięki którym zespół HR może przejść od bycia podejrzanym do bycia postrzeganym jako rzecznik pracowników?

[00:49:13] Keri: Trzeba zadawać pytania. Musisz wiedzieć, w jakim miejscu się znajdujesz. Kiedy stosowaliśmy wskaźnik rekomendacji, wiedzieliśmy, że jedna z grup nie jest zadowolona z HR. Zadaliśmy pytania, podjęliśmy działania, porozmawialiśmy z nimi, śledziliśmy wyniki i ponownie zapytaliśmy.

Nie można tego ignorować. Ludzie będą zadowoleni, jeśli HR ich zignoruje, ale nie dowiedzą się, jak dobry może być ten dział. Trzeba wejść w tę sytuację, stanąć na ringu i z nimi porozmawiać.

Rzeczy, o których ludzie nie wiedzą, żyją w ciemności. W zarządzaniu zmianą, kiedy nie przekazujesz pracownikom informacji, zaczynają wymyślać własne wyjaśnienia. Nie mówią: „Pewnie chcieli, żeby wszystko poszło dobrze”. Zamiast tego myślą: „Na pewno zamykają firmę”.

Nie możesz tego robić swoim klientom. Rozmawiaj z nimi. Nie chowaj się w ciemności, bo zaczną wymyślać, co robisz. Bądź w świetle.

[00:50:59] David: Widziałem sytuację, o której mówisz. Pracowałem w organizacji, która przeprowadziła duże zwolnienia. Ci, którzy pozostali, uczestniczyli w spotkaniach, ale dyrektor generalny nie pojawił się na jednym z nich. Od razu zaczęły się rozmowy, że to koniec i że zamierzają zlikwidować cały dział marketingu.

[00:51:33] Keri: Tak się dzieje. Trzeba być bardzo wyczulonym na to, co dzieje się w firmie, bo ludzie interpretują każdy sygnał. Jeśli są już zdenerwowani, a dyrektor generalny nie przychodzi na spotkanie, pojawia się panika. Dyrektor finansowy chodzi po korytarzu i się nie uśmiecha — wszyscy zaczynają się zastanawiać, co się dzieje.

Nie mówię kobietom, żeby się uśmiechały, ale osoby na stanowiskach kierowniczych muszą uważać na wyraz twarzy. Wszyscy wiedzą, kim są. Jeśli osoba z HR ciągle wygląda na zmartwioną, ludzie pomyślą: „Cholera, może wszyscy zostaniemy zwolnieni”. Trzeba uważać na swoją mimikę i wyglądać trochę bardziej pogodnie.

[00:52:29] David: Zdecydowanie. To wszystko, na co mamy dziś czas. Minęła godzina. Dziękuję wszystkim za udział. Keri, bardzo ci dziękuję. To było świetne. Wypatrujcie naszej kolejnej sesji, która odbędzie się 17 kwietnia z Darcy Marie Mayfield. Jest ekspertką w dziedzinie kultury pracy zdalnej.

Zapiszcie się na kolejne spotkanie i do zobaczenia następnym razem. A tymczasem bądźcie w świetle. Podoba mi się to.

[00:53:00] Keri: Do zobaczenia.