Dyrektor ds. zasobów ludzkich w Infotech o skalowaniu działalności poza „indywidualne bohaterstwo”

Większość firm ma trudności z momentem, w którym ich model operacyjny przestaje działać. Nie pojawia się żaden alarm. Po prostu wszystko zaczyna zajmować trochę więcej czasu. Pytania czekają, aż obudzi się kolejna strefa czasowa. Załatwienie czegoś zależy bardziej od znajomości właściwej osoby niż od jakiegokolwiek procesu.

Shawn Gibson obserwował to z bliska. W ciągu siedmiu lat firma Infotech urosła ponad czterokrotnie i obecnie zatrudnia ponad 1600 osób w sześciu krajach. W tym roku sfinalizowała również pierwsze przejęcie w swojej niemal 30-letniej historii.

Gibson pracuje w firmie od prawie dekady. Zajmował się operacjami i zarządzaniem, zanim został dyrektorem ds. zasobów ludzkich, dzięki czemu ma wyjątkowo dobry wgląd w to, jak strategia dotycząca pracowników i strategia biznesowa wzajemnie na siebie wpływają.

W tej rozmowie Gibson otwarcie mówi o tym, co Infotech zrobiła dobrze, oraz co zrobiłaby wcześniej, gdyby zaczynała od nowa. Opowiada o zdobywaniu wiarygodności wśród kadry kierowniczej w firmie zarządzanej przez założyciela, o decydowaniu, które elementy doświadczenia pracownika powinny być globalne, a które lokalne, oraz o integracji przejętej firmy bez zacierania tego, co czyniło ją wartościową.

Oferuje również praktyczne porady dla liderów HR w firmach zatrudniających 300 lub 500 pracowników, którzy chcą zbudować odpowiednią infrastrukturę, zanim będzie im potrzebna.

Pytania i odpowiedzi

Infotech zwiększyła swoją wielkość ponad czterokrotnie w ciągu siedmiu lat. W którym momencie zaczęliście dostrzegać oznaki, że istniejące struktury lub praktyki zarządzania w firmie nie nadążają za jej rozwojem? Jak wyglądały te oznaki? 

Nie sądzę, żeby istniał jeden konkretny moment, w którym powiedzieliśmy: „Nasz model operacyjny już nie działa”. Było to widoczne w drobniejszych kwestiach. 

Sprawy, które były łatwe do opanowania, gdy każdy wiedział, do kogo zadzwonić, zaczęły zajmować więcej czasu lub w zbyt dużym stopniu zależeć od indywidualnej wiedzy. Gdy mieliśmy już pracowników w sześciu krajach, niektórzy musieli również czekać, aż w kolejnej strefie czasowej rozpocznie się dzień pracy, aby uzyskać podstawowe wsparcie HR. 

Dobrym przykładem była praca nad naszym systemem HRIS. Sądziliśmy, że menedżerowie z natury przyjmą nowe przepływy pracy z entuzjazmem, ale szczerze mówiąc, tak się nie stało. Musieliśmy wrócić do tego tematu, zdobyć silniejsze poparcie kadry kierowniczej i pokazać menedżerom, co faktycznie się dla nich zmieni.

Rozproszyliśmy również wiedzę dotyczącą systemu pomiędzy kilku członków zespołu HR, zamiast od początku wyznaczyć osobę odpowiedzialną za ten obszar, co nas spowolniło. 

Dla mnie sygnałem jest moment, gdy rozwój zaczyna powodować tarcia wśród pracowników i menedżerów. Jeśli ludzie regularnie potrzebują obejść lub osobistych relacji, aby coś załatwić, prawdopodobnie struktura nie nadążyła za rozwojem firmy. 

Opisywałeś znaczenie tego, aby HR stał się zaufanym partnerem zespołu kierowniczego w firmie zarządzanej przez założyciela. Czego nauczyłeś się o kwestionowaniu utrwalonych sposobów pracy, gdy te podejścia w przeszłości przynosiły dobre rezultaty? 

W firmie zarządzanej przez założyciela wiele utrwalonych sposobów pracy istnieje dlatego, że pomogły zbudować firmę. Trzeba to szanować. Infotech nadal ceni szybkie działanie, testowanie różnych rozwiązań i niedopuszczanie do tego, aby proces niepotrzebnie przeszkadzał w pracy. 

Nauczyłem się, że HR nie może wejść do sali i powiedzieć: „To najlepsza praktyka, więc właśnie to powinniśmy zrobić”. Trzeba cieszyć się zaufaniem zespołu kierowniczego, rozumieć, co chce on osiągnąć, i pokazać problem biznesowy, który próbuje się rozwiązać. 

Czasami rozmowa nie polega na stwierdzeniu, że dane podejście było błędne. Mogło ono bardzo dobrze działać przy określonej wielkości firmy, ale trzeba je dostosować do kolejnego etapu jej rozwoju. 

Widzieliśmy to podczas wdrażania systemu HRIS. Nie zdobyliśmy poparcia, mówiąc o funkcjach systemu. Musieliśmy pokazać liderom, jak będą działać przepływy pracy, czego oczekuje się od menedżerów i gdzie organizacja zaoszczędzi czas. 

Dobra struktura HR nie powinna przeradzać się w biurokrację; powinna pomagać firmie działać szybciej. Czasami jednak trzeba poświęcić więcej czasu na początku, aby nie stworzyć później większych problemów. 

W miarę jak Infotech wchodziła do kolejnych krajów, jak decydowaliście, które elementy doświadczenia pracownika muszą być spójne na całym świecie, a w których lokalne zespoły potrzebują większej elastyczności? Czy były decyzje, które szczególnie trudno było podjąć? 

Dla nas spójność oznacza, że pracownicy powinni rozumieć, czego mogą oczekiwać od Infotech, niezależnie od miejsca pracy. Obejmuje to nasze podstawowe wartości, jasne oczekiwania wobec menedżerów, dostęp do wsparcia i rozwoju oraz możliwość poczucia więzi z szerszą organizacją. 

Sposób zapewniania tego doświadczenia nie może być wszędzie identyczny. Prawo pracy, świadczenia, dni wolne, rynki pracy i oczekiwania kulturowe różnią się między krajami. Nawet sposób, w jaki ludzie budują relacje, może być odmienny.

Zwiększyliśmy nasze inwestycje w lokalne wydarzenia stacjonarne na mniejszych rynkach, ponieważ poczucie przynależności nie wynika wyłącznie z dołączenia do globalnego połączenia wideo. Jednocześnie programy takie jak nasz program mentoringowy Rise Up mogą połączyć pracownika w Wielkiej Brytanii z mentorem w Ameryce Północnej. 

Jednym z trudnych pytań było to, jak zapewnić terminowe wsparcie HR w wielu strefach czasowych. Rozważaliśmy wykorzystanie asystenta HR opartego na AI do odpowiadania na często zadawane pytania. Kiedy rozważaliśmy rozszerzenie jego zastosowania o poufne informacje o pracownikach, zatrzymaliśmy się i dokładniej przyjrzeliśmy się kwestiom prywatności, zarządzania i ryzyka. Szybkość i spójność są pomocne tylko wtedy, gdy pracownicy ufają tej usłudze. 

Chodzi o to, aby jasno określić, jakie doświadczenie chcemy zapewnić na całym świecie, a następnie słuchać lokalnych zespołów i wspólnie z nimi ustalić najlepszy sposób realizacji tego celu. 

Po sfinalizowaniu pierwszej w historii przejęcia przez firmę, jakie nowe pytania rodzi integracja kolejnej organizacji dla strategii People? Jak decydujecie, co powinno zostać zintegrowane, a co powinno pozostać odrębne? 

To dla nas zupełnie nowa sytuacja. To pierwsze przejęcie w niemal 30-letniej historii Infotech, więc nie chcę udawać, że znamy już wszystkie odpowiedzi. 

Jedno z pierwszych pytań brzmi: co sprawiło, że Zluri odniosło sukces, i jak zadbać o to, abyśmy nie wyeliminowali tego podczas integracji z organizacją. Niektóre obszary muszą zostać ujednolicone, w tym wartości, zobowiązania prawne, prywatność i bezpieczeństwo, zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji, odpowiedzialność liderów oraz podstawowe doświadczenie, którego pracownicy powinni móc oczekiwać. 

Nie oznacza to, że każda praktyka lub każdy system musi zostać natychmiast ustandaryzowany. Zluri ma wiedzę specjalistyczną w zakresie produktu, relacje z klientami oraz sposoby pracy, które stanowią część wartości, jaką wnosi do Infotech. 

Z perspektywy People pracownicy potrzebują jasności. Chcą rozumieć, kto podejmuje decyzje, co się zmieni, co pozostanie bez zmian oraz co przejęcie oznacza dla ich ról i możliwości rozwoju kariery. Musimy także zatrzymać kluczowe talenty i wiedzę, jednocześnie pomagając obu organizacjom nauczyć się współpracy. 

Nie sądzę, aby sukces mierzył się tym, jak szybko wszystko zacznie wyglądać tak samo. Chodzi o to, czy ludzie rozumieją wspólny kierunek i potrafią współpracować bez utraty tego, co sprawiło, że każda z organizacji odniosła sukces. 

Patrząc wstecz na rozwój Infotech, w którym obszarze funkcja People powinna była zmienić się wcześniej? Co zaleciłbyś CHRO w firmie zatrudniającej 300 lub 500 osób, aby ponownie rozważył przed osiągnięciem skali waszej organizacji? 

Szczerze mówiąc, uważam, że wcześniej powinniśmy byli wdrożyć część podstawowej infrastruktury HR. 

Dobrym przykładem jest nasze doświadczenie z systemem HRIS. Zainwestowaliśmy znaczące środki w tę platformę, ale początkowo nie mieliśmy jednej osoby zatrudnionej na pełny etat, która byłaby za nią odpowiedzialna. Zamiast tego kilku członków zespołu HR zostało ekspertami w różnych częściach systemu. To działało, ale postępy były wolniejsze, niż powinny. Ostatecznie zatrudniliśmy dedykowanego menedżera HRIS i gdybyśmy robili to ponownie, byłaby to inwestycja, na którą zdecydowałbym się wcześniej. 

Wcześniej mogliśmy również lepiej przygotować menedżerów na to, jak bardzo ich rola zmienia się wraz z rozwojem organizacji. Przy 300 pracownikach liderzy mogą w większym stopniu polegać na bliskości i osobistej znajomości pracowników.

Przy ponad 1600 pracownikach w kilku krajach takie podejście się nie sprawdza. Menedżerowie potrzebują jaśniejszych oczekiwań, lepszych narzędzi oraz większego wsparcia w zakresie wyników pracy, rozwoju i komunikacji. 

Moja rada dla CHRO w firmie zatrudniającej 300 lub 500 osób nie brzmiałaby: dodajcie kolejne warstwy biurokracji. Poszukałbym obszarów, które zależą od tego, czy jedna osoba wie, jak coś naprawić. Uporządkujcie dane o pracownikach, wyjaśnijcie, jak podejmowane są decyzje, zainwestujcie w rozwój menedżerów i zbudujcie wsparcie dla pracowników, które będzie mogło rozwijać się wraz z firmą. 

Celem jest zachowanie tego, co sprawia, że rozwijająca się firma działa szybko, przy jednoczesnym ograniczeniu zależności od rozwiązań doraźnych i indywidualnych bohaterskich wysiłków.