3 uprzedzenia w podejmowaniu decyzji, z którymi mierzy się każdy lider HR
Stronniczość decyzyjna została wykazana w eksperymentach i obserwacjach prowadzonych w dziedzinach psychologii i ekonomii behawioralnej; zasadniczo te uprzedzenia negatywnie wpływają na jakość osądu. Biorąc pod uwagę, że osoby zajmujące się zasobami ludzkimi codziennie podejmują decyzje, należy zauważyć uprzedzenia, które jako osoby pracujące w tej dziedzinie możemy przejawiać lub dostrzegać u innych.
Oto lista niektórych z częstszych zagrożeń dla podejmowania decyzji w środowisku HR:
Efekt potwierdzenia
Efekt potwierdzenia to tendencja do poszukiwania potwierdzenia podjętych przez nas decyzji; osiągamy to, zwracając uwagę na informacje wspierające naszą pierwotną decyzję, a pomijając informacje podważające jej zasadność. Brałem udział w dyskusjach, podczas których ten efekt był dość wyraźny: menedżerowie ignorowali informacje o słabych wynikach ocen okresowych, skargi innych menedżerów lub pracowników dotyczące konkretnego pracownika oraz brak rezultatów pracy tego pracownika. Dlaczego to robili? Menedżer zatrudnił tę osobę w pierwszej kolejności, nikt z nas nie lubi się mylić i często zbyt długo trzymamy się przekonania, że mamy rację — ignorując przy tym krytyczne informacje.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jednym ze sposobów, które znalazłem na radzenie sobie z tym problemem, jest sporządzenie wraz z menedżerem listy zalet i wad danego pracownika. Często zapraszałem również innego menedżera, o którym wiedziałem, że mój rozmówca go szanuje, i prosiłem go o opinię na temat pracownika. Równolegle do tego podejścia dawałem menedżerowi możliwość wyjścia z sytuacji — sposób na zachowanie twarzy — aby mógł zaakceptować fakt, że z jakiegoś powodu podjął błędną decyzję dotyczącą zatrudnienia lub awansu, a my mogli przejść do naprawienia tej sytuacji.
Klątwa wiedzy
Zasadniczo, gdy wie się dużo na dany temat (w odniesieniu do konkretnej grupy odbiorców, z którą się pracuje), zdolność spojrzenia na ten temat z perspektywy osoby, która wie znacznie mniej, zostaje poważnie ograniczona. To trudny problem i z pewnością taki, z którym sam się zmagam. Kluczowe jest obserwowanie mowy ciała i uważne słuchanie odbiorców, a jeśli to możliwe — wcześniejsze zebranie jak największej ilości informacji na ich temat. Często przyjmujemy posiadaną wiedzę za oczywistą. Pamiętam, jak siedziałem z menedżerami i rozmawiałem o trafności predykcyjnej w procedurach selekcji, wspominając, że ustrukturyzowane wywiady rekrutacyjne mają wartość p wynoszącą około 0,5, podczas gdy referencje ustne mają najwyżej wartość p równą 0,2. Większość menedżerów, z którymi pracowałem, ma duże praktyczne doświadczenie w selekcji, jednak niewielu miało okazję zagłębić się w statystykę na poziomie uniwersyteckim lub choćby zrozumieć terminy związane z metodologią selekcji, takie jak wywiad ustrukturyzowany i nieustrukturyzowany. Przeciwdziałanie „klątwie wiedzy” nie polega na protekcjonalnym mówieniu do ludzi, lecz na wycofaniu się o krok i rozważeniu, jak najlepiej przekazać komunikat w sposób, który będzie dla odbiorców interesujący. W przypadku tematów, z którymi jesteśmy bardzo dobrze zaznajomieni, sugerowałbym również ponowne zapoznanie się z nimi, przypomnienie sobie, jak to było, gdy po raz pierwszy zetknęliśmy się z danym zagadnieniem, oraz zastanowienie się, co pomogło nam je zrozumieć.
Efekt fałszywego konsensusu
Efekt fałszywego konsensusu to uprzedzenie polegające na tym, że jako osoby mamy tendencję do przeceniania poziomu akceptacji, jaki nasza sugestia lub propozycja uzyska u innych. Myślę, że wszyscy kiedyś padliśmy jego ofiarą: wchodzimy na spotkanie zespołu ze wspaniałym pomysłem i, ponieważ jest on tak wspaniały, natychmiast zakładamy, że inni się z nami zgodzą — bo jak mogliby tego nie zrobić. Ten efekt lub uprzedzenie pogrzebało albo opóźniło realizację wielu dobrych pomysłów i musimy mieć się przed nim na baczności. Jednym ze sposobów radzenia sobie z nim jest porozmawianie z ludźmi indywidualnie przed spotkaniem lub wydarzeniem, podczas którego przedstawimy nasz pomysł albo sugestię, oraz zebranie od członków zespołu ich indywidualnych opinii. Dzięki temu na spotkanie będzie można wejść z większą pewnością co do oczekiwanego poziomu poparcia, a ponadto uczestnicy spotkania zostaną uprzedzeni, że zamierzamy przedstawić ten pomysł do rozważenia.
Powiązany artykuł: Znaczenie podejmowania decyzji w oparciu o dane (z Darrenem Personem z The NPD Group)
