4 skuteczne zasady pomagające poprawić zdrowie psychiczne w miejscu pracy

Przez pewien czas odnotowywaliśmy zwiększoną rotację pracowników i więcej urlopów związanych ze zdrowiem psychicznym. Ankiety pracownicze przypominały nam, że wiele osób czuło się odłączonych od pracy i od siebie nawzajem.

Choć zapewnienie ludziom osobistego budżetu na dobre samopoczucie zostało dobrze przyjęte, nie łudziłam się, że fundamentalnie rozwiąże ono te problemy lub poprawi zdrowie psychiczne pracowników. 

Nasza sytuacja wcale nie była wyjątkowa.

W 2022 roku firma Gallup poinformowała, że 60% pracowników na całym świecie jest „emocjonalnie odłączonych od pracy”. Wciąż słyszymy o „wielkiej rezygnacji” i „cichym odchodzeniu” — terminie opisującym ograniczanie przez pracowników wysiłku wkładanego w wykonywanie obowiązków. 

Badania pokazują, że niemal 81% pracowników doświadcza jakiejś formy wypalenia zawodowego lub problemów ze zdrowiem psychicznym, a 68% pracowników twierdzi, że te wyzwania zakłócały ich codzienną pracę. Firma Deloitte szacuje, że zły stan zdrowia psychicznego kosztuje pracodawców w Wielkiej Brytanii do 56 miliardów funtów rocznie. 

W 2021 roku organizacja Mindshare Partners podzieliła się ponurą wiadomością: 68% millenialsów i 81% przedstawicieli pokolenia Z odeszło z pracy z powodów związanych ze zdrowiem psychicznym. Pracownicy słusznie wymagają od pracodawców więcej — obecnie 91% pracowników w USA uważa, że kultura organizacyjna firmy powinna wspierać zdrowie psychiczne, w porównaniu z 86% w 2019 roku.

Biorąc pod uwagę ogromny wpływ na ludzi i olbrzymie koszty dla firm, liderzy muszą opracowywać proaktywne strategie wspierania swoich pracowników. W ciągu ostatnich kilku miesięcy rozmawiałam z ponad 50 dyrektorami generalnymi, dyrektorami zarządzającymi, dyrektorami ds. personalnych i dyrektorami HR. Wszyscy dostrzegają siły wpływające na ich ludzi i firmy. Nikt nie ma jeszcze wszystkiego dokładnie opracowanego! 

Niektórzy przyjmują holistyczne podejście do budowania miejsca pracy sprzyjającego zdrowiu psychicznemu i czynią znaczące postępy. Większość czuje się przytłoczona skalą wyzwania i wdrożyła szereg inicjatyw, ale nie wie, co przynosi efekt, a co nie. 

Mniejszość przyznaje, że jej działania mają wyłącznie charakter pozorny — zespoły marketingowe zachęcają ludzi do wyłączenia się w Dniu Świadomości Zdrowia Psychicznego lub zapewniają szkolenie z zakresu zdrowia psychicznego raz w roku. Jest to zgodne z wynikami niedawnego badania firmy Aon, które wykazało, że mniej niż połowa brytyjskich przedsiębiorstw ma kompleksową strategię dbania o dobre samopoczucie pracowników.

Przez lata pełniłam wszystkie te role. Od niewiedzy, od czego zacząć, przez uruchamianie różnych inicjatyw pod hasłem wspierania zdrowia psychicznego w miejscu pracy, aż po nauczenie się znacznie bardziej spójnego myślenia o tym, jak dobre samopoczucie powinno być integralną częścią kultury organizacyjnej.

Niektóre z naszych działań przyniosły rzeczywistą różnicę. Inne nie. Niektóre zapewniły krótkoterminowy impuls, ale z czasem nie utrzymały efektu. Szczerze mówiąc, nie zawsze potrafiłam stwierdzić, z czym mieliśmy do czynienia, ponieważ nie zawsze traktowałam ocenę wpływu jako priorytet.

Nie mam wszystkich odpowiedzi, ale teraz, gdy odeszłam ze stanowiska dyrektorki ds. personalnych i zyskałam pewien dystans, mogłam zastanowić się nad tym, co zrobiłam dobrze, oraz nad popełnionymi błędami. Sprowadziłam te refleksje do 4 zasad, które mają pomóc liderom mierzącym się z istotnymi wyzwaniami wpływającymi na ich firmy i pracowników.

Przedstawione przeze mnie przykłady nie mają być „najlepszymi praktykami”, lecz raczej opowieściami, które pobudzą do myślenia o tym, jak można zastosować te zasady, aby pomóc chronić zdrowie psychiczne w miejscu pracy.

1. Pracuj nad mierzeniem wpływu

Choć badania wykazały, że inwestowanie w zdrowie psychiczne pracowników może przynieść rzeczywisty zwrot z inwestycji (ROI), tylko 3 na 10 pracodawców w Wielkiej Brytanii ma wyodrębniony budżet na zdrowie i dobre samopoczucie. 

Spośród nich mniej niż 1 na 10 aktywnie mierzy zwrot z inwestycji w swoje programy dobrostanu. Oznacza to, że większość zespołów HR musi uzasadniać inwestycje, sięgać po środki z innych budżetów lub zastanawiać się, jak wprowadzać zmiany bez wydawania pieniędzy. Niestety wszyscy wiemy, które budżety zwykle są obcinane podczas spowolnienia gospodarczego. Życie już i tak nie jest łatwe dla przeciążonych zespołów personalnych.

Żałuję, że nie podchodziłem bardziej konsekwentnie do oceny różnych programów, które prowadziliśmy. Zrozumienie, ile osób faktycznie korzystało z naszego Programu Pomocy Pracownikom (który zapewniał ludziom dostęp do bezpłatnej terapii), zawsze było wyzwaniem.

Zaproszeni przez nas prelegenci mówiący o odporności psychicznej dzielili się wspaniałymi radami, ale nie wiedzieliśmy, czy ktokolwiek zmienił swoje zachowanie pod wpływem ich słów. Ten dodatek na dobrostan… cóż, wiedzieliśmy, ile osób z niego skorzystało, ale nie wiedzieliśmy, czy poprawił ich samopoczucie.

Nie zrozum mnie źle — jestem pewien, że łączny wpływ wszystkich tych działań przyczynił się do stworzenia bardziej wspierającej kultury, ale brak danych o wpływie utrudniał ustalenie, co robić, gdy budżety były obcinane lub gdy pojawiały się dodatkowe środki.

Łatwiej było zdecydować o ponownym zainwestowaniu w program, który wcześniej testowaliśmy, gdy dysponowaliśmy konkretnymi danymi o wpływie, pokazującymi znaczną poprawę dobrostanu i poczucia więzi wśród uczestników.

Dlatego niezależnie od tego, co robisz, poświęć czas na ustalenie, co faktycznie działa: 

• Nie mierz wyłącznie tego, ile osób pojawia się na prezentacji, ale skontaktuj się z nimi ponownie po kilku tygodniach, aby sprawdzić, czy w rezultacie ktoś robi coś inaczej. Wystarczy prosty e-mail (z zaledwie 1–2 pytaniami, aby ułatwić ludziom odpowiedź). 
• Sprawdź, czy wskaźniki zaangażowania pracowników zmieniają się po wprowadzeniu nowych inicjatyw. 
• Przyjrzyj się również danym dotyczącym zachowań. Czy istnieje korelacja między uczestnictwem a retencją pracowników? Czy programy ograniczają absencję lub liczbę dni zwolnienia chorobowego? 
• Jeśli współpracujesz z zewnętrznymi partnerami, poproś ich o przedstawienie dowodów potwierdzających, że ich programy działają i utrzymują wpływ w czasie.
• Udostępnij te dane osobom zatwierdzającym budżety i nie bój się zrezygnować z tego, co nie działa, oraz jeszcze bardziej skupić się na tym, co działa!

2. Wykorzystaj istniejący ekosystem swojej firmy, aby uniknąć przeciążania ludzi

„Nie kolejna inicjatywa firmowa?!” — sfrustrowani pracownicy na całym świecie narzekają na pracodawców, którzy proszą ich o udział w dobrze intencjonowanych inicjatywach, które potęgują, zamiast łagodzić problemy, które mają rozwiązać.

Zdecydowanie miałem z tym trudności. Łatwo dać się ponieść i uruchomić zbyt wiele inicjatyw, przytłaczając ludzi. Zaczęliśmy osiągać większe postępy, gdy wykorzystaliśmy istniejącą infrastrukturę naszej firmy do wzmocnienia strategii dobrostanu. Szczególnie skuteczne okazały się dwie rzeczy: 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

2.1 Wykorzystanie istniejącego czasu na działania wspierające dobrostan zamiast wymagania od ludzi większego zaangażowania.

Wykorzystywaliśmy cykliczne spotkanie zespołu, aby dzielić się historiami o tym, jak wszyscy radziliśmy sobie z tym, co działo się na świecie. Przejmowaliśmy spotkanie całej firmy i dawaliśmy każdemu pieniądze na kawę, aby mógł nawiązać relację z osobą, z którą nie pracował na co dzień. 

Uruchomiliśmy również „Piątki na skupieniu”, zwalniając ludzi ze spotkań z klientami i spotkań wewnętrznych, aby dać im czas na pracę głęboką. Piątki zapewniały także czas na udział w bardziej rozbudowanych działaniach związanych z nauką i rozwojem, takich jak czterotygodniowy program szkolący ludzi w zakresie terapeutycznych umiejętności rozmowy i słuchania.

2.2. Wykorzystaj wartości swojej firmy, aby zachęcać do pożądanych zachowań

Większość firm ma określony zestaw wartości korporacyjnych. Spojrzenie na nie z nowej perspektywy otwiera szerokie możliwości tworzenia pomysłów wspierających dobrostan pracowników. 

Jedną z wartości naszej firmy było „Okazujmy sobie troskę” — przypomnienie, aby być życzliwym dla innych i poświęcać czas na świętowanie postępów. Na nowo zdefiniowaliśmy zachowania powiązane z „Okazujmy sobie troskę”, aby przypomnieć ludziom, że powinni również dbać o siebie. 

Inną z naszych wartości było „Najpierw my, nie ja” — zachęta do skupienia się na zespole i wkraczania do pomocy innym, gdy jest to potrzebne. Byliśmy dumni z tego aspektu naszej kultury, ale z czasem uznaliśmy, że każde pozytywne zachowanie posunięte do skrajności może mieć negatywne konsekwencje. 

Dowiedzieliśmy się od ludzi, że nadmierne skupianie się na zasadzie „najpierw my, potem ja” może prowadzić do poświęcania własnego dobrostanu, aby służyć innym. Zmieniliśmy sposób ujmowania tej wartości, podkreślając, że „Najpierw my, potem ja” nie oznacza „rozwiązywania problemów za innych” ani „braku osobistych granic”.

Daliśmy również każdej osobie w firmie „Dzień dla mnie”, aby mogła wziąć dodatkowy dzień wolny i przeznaczyć niewielką kwotę na coś, co miało dla niej znaczenie. Zachęcaliśmy ludzi do dzielenia się historiami i zdjęciami w mediach społecznościowych, aby inspirować innych do udziału.

Choć to nowe podejście do naszych wartości nie zmieniło zachowania wszystkich osób, dla wielu z nich zmieniło sposób myślenia, a my zauważyliśmy, że więcej osób naprawdę odłączało się od pracy podczas urlopów i wyraźniej wyznaczało granice swojego dnia pracy.

3. Skup się na działaniach, które proaktywnie wzmacniają zespół, zamiast reaktywnie „naprawiać” poszczególne osoby

Łatwo wpaść w pułapkę skupiania się na rozwiązaniach, które mają zaradzić złemu stanowi zdrowia poszczególnych osób — promowaniu dostępu do bezpłatnych sesji terapeutycznych dostępnych w ramach programu wsparcia pracowników, proszeniu ludzi o rozmowę z osobą przeszkoloną w zakresie pierwszej pomocy w obszarze zdrowia psychicznego, uczeniu umiejętności odporności psychicznej, które przenoszą na jednostkę odpowiedzialność za zmianę jej zachowania. 

Te reaktywne „rozwiązania” są ważną częścią całości, ale nie wykorzystują istotnego czynnika pozytywnego zdrowia psychicznego: siły grupy.

Istnieje wiele dowodów pokazujących, że wzajemne powiązania społeczne, a także jakość i siła relacji, jakie łączą nas ze współpracownikami, mają potężny wpływ na nasze zdrowie fizyczne i psychiczne.

Naczelny lekarz Stanów Zjednoczonych, dr Vivek Murthy, zauważył: „tworzenie silniejszych więzi w miejscu pracy ma znaczenie. Najbardziej wartościowe są te więzi, w ramach których czujemy, że druga osoba nas dostrzega i rozumie oraz że możemy być naprawdę sobą”. Bruce Daisley trafnie podsumowuje to w swojej książce „Fortitude”, stwierdzając, że „prawdziwa odporność psychiczna wynika z poczucia wspólnoty”.

Mając to na uwadze, wiele naszych najbardziej skutecznych programów koncentrowało się przede wszystkim na budowaniu więzi. Próbowaliśmy w ten sposób przeciwdziałać poczuciu izolacji, którego wiele osób doświadczało w związku z szerszym zakresem pracy zdalnej oraz mniejszą liczbą przypadkowych spotkań w biurze, które umożliwiały ludziom nawiązywanie relacji poza ich codziennymi zespołami.

Oto kilka pomysłów, które sprawdziły się u nas i mogą sprawdzić się również u Ciebie:

3.1 Program zdrowia psychicznego i budowania więzi

Nawiązaliśmy współpracę z przedsiębiorstwem społecznym Talk For Health, aby przeprowadzić 50 członków naszego zespołu przez grupowy program rozwijający korzyści płynące z rozmowy terapeutycznej.

Uczestnicy rozwijali umiejętności empatycznego rozmawiania i słuchania oraz uczyli się zakładać i prowadzić własne grupy w sposób ciągły.

Program doprowadził do znacznej poprawy dobrostanu (mierzonej za pomocą skali WHO5), zmniejszenia objawów depresyjnych oraz wzmocnienia relacji między zespołami, biurami i lokalizacjami. 

W rzeczywistości to właśnie mój udział w tym programie i obserwowanie jego wpływu na ludzi zainspirowały mnie do odejścia ze stanowiska CPO i założenia firmy działającej w tym obszarze.

3.2 Nadawanie zespołowi ludzkiego wymiaru dla nowych pracowników

Jeden z naszych działów znacznie się rozrósł podczas pandemii, ale ponieważ członkowie zespołu byli rozproszeni w różnych lokalizacjach, nowe osoby zgłaszały, że czują się zagubione. Aby temu przeciwdziałać, zespół stworzył prosty pakiet powitalny, który wysyłano wszystkim nowym pracownikom. 

Każda osoba w zespole przygotowała slajd zawierający swoją historię i zdjęcie przedstawiające ją samą, a nie tylko nazwę stanowiska i miejsce w strukturze organizacyjnej. W pierwszym tygodniu pracy nowe osoby otrzymywały pakiet i dodawały do prezentacji własny slajd.

Nic to nie kosztowało, a co ciekawe, ten zespół odnotował najniższy poziom rotacji i najwyższe wyniki zaangażowania pracowników w całej naszej firmie. Miał również najwyższy roczny wzrost przychodów!

Choć jestem pewien, że sama prezentacja nie była głównym czynnikiem, dobrze ilustruje podejście lidera zespołu do poświęcania czasu i tworzenia przestrzeni na świadome budowanie relacji.

4. Wykorzystaj siłę modelowania zachowań, aby zmieniać kulturę organizacyjną

53% dyrektorów najwyższego szczebla przyznało, że zmaga się z problemami ze zdrowiem psychicznym. Jeśli osoby na wyższych stanowiskach w Twojej organizacji otwarcie mówią o swoich osobistych trudnościach, może to niezwykle skutecznie pomóc w zmniejszeniu piętna związanego z rozmowami o zdrowiu psychicznym w pracy. 

To prawda, że istnieje granica, której należy przestrzegać między dzieleniem się a nadmiernym uzewnętrznianiem, ale kiedy zacząłem otwarcie mówić o własnych trudnościach, otrzymałem od ludzi niezwykle pozytywne opinie.

Pamiętam, jak podczas zebrania pracowników powiedziałem, że w czasie pandemii kilka razy załamałem się i rozpłakałem przy biurku pod koniec wyczerpującego dnia. Był to dla mnie bardzo odsłaniający moment, ale intuicja podpowiadała mi, że jeśli inni będą wiedzieć, iż osoby na wyższych stanowiskach również zmagają się z trudnościami, da im to przyzwolenie na okazywanie własnej wrażliwości.

Dawanie przykładu pozytywnych zachowań, które chcesz, aby inni naśladowali, może w dużym stopniu przyczynić się do budowania miejsca pracy sprzyjającego zdrowiu psychicznemu:

• Zachęcaj liderów i menedżerów do wyznaczania granic dotyczących ich dnia pracy 
• Poproś osoby na wyższych stanowiskach, aby otwarcie informowały, kiedy korzystają z „dnia na zdrowie psychiczne”, aby odpocząć, lub wychodzą wcześniej, aby uczestniczyć w przedstawieniu albo wydarzeniu sportowym swoich dzieci
• Zachęcaj ludzi, aby nie wysyłali e-maili podczas urlopu ani wtedy, gdy przebywają na zwolnieniu chorobowym.

Z mojego doświadczenia wynika, że nigdy nie uda Ci się przekonać do tego wszystkich, ale osoby, które będą tak postępować, dadzą innym przyzwolenie na robienie tego samego. 

Częścią mojej własnej strategii dbania o siebie jest wychodzenie na świeże powietrze na spacer lub bieganie. Często przy okazji zbieram śmieci. Podczas spaceru odbywałem rozmowy telefoniczne jeden na jeden, dzięki czemu oboje mogliśmy oderwać się od komputerów, a następnie publikowałem na LinkedInie lub na firmowych kanałach czatu informacje na ten temat, aby zachęcić innych do robienia tego samego.

Jeśli pracowałem z domu, podczas zebrania wszystkich pracowników, gdy nie musiałem patrzeć na ekran, wychodziłem pobiegać, a następnie pod koniec zabierałem głos, lekko zdyszany, aby poinformować ludzi, że w ciągu dnia znalazłem czas na ćwiczenia.

Świadome zastanawianie się nad tym, jak mogę być dobrym wzorem do naśladowania, bardzo dobrze wpływało na moje własne zdrowie psychiczne, a także pomagało mi radzić sobie z osobistą skłonnością do ratowania innych. 

Zrozumiałem, że częścią mojej roli jako lidera było stworzenie odpowiedniego środowiska, które umożliwia ludziom przyjmowanie zachowań wspierających ich samych.

Podsumowanie

Mam nadzieję, że te zasady i refleksje skłoniły Cię do zastanowienia się, jak możesz wspierać swoich pracowników i rozwijać kulturę, która sprzyja ich dobrostanowi.

Niektórzy twierdzą, że inicjatywy na rzecz zdrowia psychicznego nie są właściwym sposobem budowania trwałych miejsc pracy sprzyjających zdrowiu psychicznemu; odwracają one uwagę liderów od zajmowania się systemowymi problemami, które wpływają na zdrowie psychiczne w miejscu pracy — posiadaniem dobrego menedżera, wyraźnym poczuciem celu, sprawiedliwym traktowaniem i poczuciem przynależności.

Świadomie pracowaliśmy również nad wszystkimi tymi elementami, ale są one skomplikowane i wymagają czasu, aby właściwie je ułożyć. Nawet najlepsze organizacje na świecie nie są doskonałe, a w coraz bardziej złożonym i nieustannie zmieniającym się świecie, który stale ujawnia nowe wyzwania dla osób pracujących w naszych organizacjach i nimi kierujących, praca nigdy się nie kończy.

W świecie, w którym te problemy już nie istnieją, być może potrzeba programów dotyczących zdrowia psychicznego w miejscu pracy ulegnie zmniejszeniu. Mam taką nadzieję. Trudno mi jednak wyobrazić sobie świat, w którym liderzy nie muszą świadomie inwestować w sposoby poprawy zdrowia psychicznego, jeśli naprawdę zależy im na tworzeniu wspierających organizacji o wysokiej efektywności, w których ludzie chcą pracować.

Zdecydowanie istnieje ryzyko, że inicjatywy na rzecz dobrostanu staną się działaniami pozorowanymi, odhaczaniem kolejnych punktów, które nie przynoszą różnicy, jeśli nie zostaną zintegrowane z innymi założeniami strategii firmy dotyczącej pracowników.

Szansą (i wyzwaniem!) dla liderów jest dopilnowanie, aby ich strategie wspierania zdrowia psychicznego pracowników były powiązane z samym „rzeczywistym procesem zmiany kultury”, tak aby „przeszły od postrzegania zdrowia psychicznego jako indywidualnego wyzwania do traktowania go jako wspólnego priorytetu”.

Jeśli masz pytania lub pomysły, napisz o nich w komentarzach.

Więcej zasobów:

• Jak rozpoznać, zapobiegać i radzić sobie z wypaleniem zawodowym
• 10 najlepszych platform wspierających dobrostan pracowników oraz ich zdrowie i dobre samopoczucie
• Jak poprawić równowagę między życiem zawodowym a prywatnym podczas pracy z domu: 12 wskazówek dla zespołów i organizacji
• Jak stworzyć strategię zdrowia psychicznego, która naprawdę działa
• Jak tworzyć bezpieczniejsze miejsca pracy w kontekście zapobiegania samobójstwom

Zapisz się do biuletynu People Managing People, aby regularnie otrzymywać treści, które pomogą Ci rozwijać karierę oraz budować zdrowe i produktywne organizacje.