Bądź przygotowany na kryzys, budując zaufanie i przejrzystość

Kiedy zaczęłam pracować dla Johna, niedawno przeszedł on na emeryturę z Harvard Business School i zajął się prowadzeniem kursów edukacji menedżerskiej, badaniami, pisaniem oraz wystąpieniami.

Jednym z moich zadań „wdrożeniowych” było uczestniczenie w jednym z jego kursów dla kadry kierowniczej w HBS. Wcześniej prowadziłam własną (bardzo) małą firmę i nigdy nie studiowałam w szkole biznesu, więc nie wiedziałam, czego się spodziewać. 

Jednak zajęcia Johna trzymały mnie w napięciu. Pamiętam, że podczas tych krótkich ośmiu godzin śmiałam się, płakałam i kwestionowałam wiele własnych założeń.

Im głębiej przez lata angażowałam się w naszą pracę, tym bardziej motywuje mnie to, co zdolność do zarządzania zmianą może zrobić dla ludzi.

Obecnie skupiam się na tym, by pomagać jak największej liczbie osób doświadczyć tego, czego sama miałam szczęście stać się częścią, abyśmy mogli rozwijać przywództwo w większej liczbie ludzi i pomóc nam wszystkim utrzymać postęp, gdy wspólnie poruszamy się w tym zmieniającym się świecie.

Nad jakimiś nowymi, ekscytującymi projektami pracujesz obecnie?

Jedną z najprzyjemniejszych rzeczy w mojej pracy jest możliwość działania w najróżniejszych branżach i pomagania w rozwiązywaniu różnego rodzaju wyzwań. Oznacza to, że zawsze realizujemy ekscytujące projekty.

Ze strony klienta pracuję z organizacjami non-profit, które zmieniają utarte tradycje, aby przekształcić się w organizacje XXI wieku. Dwie z nich koncentrują się na wspieraniu rodzin i dzieci, więc wpływ tych działań jest rzeczywisty, widoczny i natychmiastowy. 

Inny projekt polega na pomaganiu dużej firmie użyteczności publicznej w przewodzeniu działaniom na rzecz klimatu poprzez zmianę sposobu, w jaki myślimy o energii, produkujemy ją i ją zużywamy. Oczywiście ma to bardzo realne znaczenie dla przyszłości naszej planety.

Drugi ekscytujący projekt, nad którym pracowałam — będący nowym obszarem działalności firmy Kotter — to uruchomienie naszego programu certyfikacji.

Od lat ludzie pytali, jak mogą uzyskać certyfikat z metodologii zmian firmy Kotter. Nie potrafię powiedzieć, ile razy proszono nas o internetowy program edukacyjny, który rozwijałby ich umiejętności przywódcze i kompetencje w zakresie zarządzania zmianą. Dzięki temu nowemu programowi możemy wreszcie odpowiedzieć twierdząco, a ludzie na całym świecie mogą uzyskać dostęp do narzędzi i umiejętności pozwalających lepiej przewodzić zmianom.

Nikt z nas nie osiąga sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, która pomogła ci dotrzeć do miejsca, w którym jesteś? 

Och, jest tak wiele osób, które pomogły mi spojrzeć na siebie inaczej i przyjąć nowe perspektywy. Ale będę musiała udzielić banalnej odpowiedzi i powiedzieć: moi rodzice. W szczególności, gdy miałam niewiele ponad 20 lat, miałam już dokładnie zaplanowane zdobycie dyplomu MBA, a następnie założenie firmy. 

Z natury jestem osobą, która wszystko planuje, a ludzie, którzy dobrze mnie znają, zwykle wahają się przed podważaniem moich decyzji, ponieważ wiedzą, jak bardzo trzymam się planu.

Na dwa tygodnie przed upływem terminu składania decyzji dotyczących szkoły biznesu rodzice posadzili mnie i poradzili, żebym nie szła na studia. Zwrócili uwagę, że dostrzegłam lukę na rynku dla firmy, którą chciałam założyć, i powiedzieli, że ich zdaniem lepszą inwestycją będzie rozpoczęcie działalności.

Powiedzieli, że mogę teraz założyć firmę, a jeśli nie wypali, zawsze mogę wrócić na studia. Nie mogłabym jednak odzyskać możliwości rozpoczęcia działalności na tym rynku, gdybym była w szkole, a ktoś inny wkroczyłby i zaspokoił tę potrzebę.

Ostatecznie nie poszłam do szkoły biznesu i nie zdobyłam dyplomu MBA. Nie będę kłamać… pogodzenie się z tym zajęło mi dużo czasu, ale była to najlepsza rada, jaką kiedykolwiek otrzymałam. Zmieniła bieg mojej kariery i życia, za co nie mogłabym być bardziej wdzięczna.

Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której organizacja, w której pracowałaś, znalazła się w kryzysie? Co się stało? Co zrobiłaś?

Najpierw zapytałabym, co właściwie stanowi „kryzys”. Owszem, istnieją sytuacje, których nie sposób kwestionować, takie jak załamania finansowe, wojny, tsunami czy pandemie, ale wyzwania przybierają najróżniejsze kształty, rozmiary i poziomy dotkliwości.

Myślę, że w dużej mierze to, co sprawia, że coś staje się kryzysem, wynika z tego, że tak to nazywamy. To określenie jest skutkiem poczucia, że organizacja lub pracujący w niej ludzie zostali zmuszeni do walki o przetrwanie.

Kiedy więc widziałem, że organizacja została zmuszona do walki o przetrwanie?

Firma, z którą współpracowaliśmy jakiś czas temu, przez lata dokonała wielu przejęć. Z czasem z powodzeniem zoptymalizowała swój łańcuch dostaw do tego stopnia, że miała znacznie więcej zakładów produkcyjnych, niż potrzebowała, i po prostu nie było uzasadnienia, aby wszystkie nadal działały.

Zamknięcie zakładów oznaczało, że ludzie nieuchronnie stracą pracę. Był to „kryzys”, którego nadejście zespół kierowniczy potrafił przewidzieć. Na uznanie zasługuje fakt, że liderzy organizacji nie ulegli panice związanej z nieuchronnością zamknięcia nadmiarowych zakładów.

Jakie było Państwa nastawienie w tak trudnym czasie? Skąd czerpali Państwo siłę, by iść dalej, gdy wszystko było tak trudne?

Liderzy wiedzieli, że muszą podejść do komunikacji z ogromną empatią, i tak właśnie zrobili. 

Pojawiali się osobiście i spędzali godziny na bezpośrednich rozmowach ze wszystkimi pracownikami zakładów, dzielili się posiadanymi informacjami, szczerze mówili o informacjach, których jeszcze nie mieli, i słuchali pytań wszystkich pracowników.

Wiedzieli również, że jeśli chcą utrzymać morale, muszą pozwolić osobom, które odczują największy wpływ zmian, mieć wpływ na to, jak będzie przebiegał ten proces.

Ta firma miała tę przewagę, że ćwiczyła te umiejętności w mniej dramatycznych okolicznościach. Wiedziała, jak angażować ludzi nie tylko jako odbiorców zmian, lecz także jako ich inicjatorów. Z czasem jej liderzy zbudowali w pracownikach pewność siebie i zaufanie, dzięki czemu byli oni przygotowani do stawiania czoła wielkim wyzwaniom. 

Rozwinięcie tej umiejętności pozwoliło im podejść do problemu w bardzo nietradycyjny sposób, dzięki czemu od samego początku uniknęli przekształcenia tej sytuacji w kryzys.

Czy mogą nam Państwo powiedzieć, jak udało się pokonać taką przeciwność losu i jak firma ostatecznie przekształciła kryzys w szansę lub przewagę? Jak wyglądał kolejny rozdział?

Ponieważ firma ta przez lata budowała wśród swoich pracowników tak dużą pewność siebie i zaufanie, mogła przejść przez ten proces w sposób, który dla wielu liderów mógłby być niekomfortowy.

Zamiast przedstawiać plan zamknięcia każdego zakładu, zespół kierowniczy podał daty zamknięcia, a następnie pozostawił zespołom w poszczególnych zakładach decyzję o tym, jak ma wyglądać ich własny proces zamknięcia.

Pracownicy zakładów objętych zmianami spotkali się i odkryli, że wszyscy oczekiwali od tego procesu trzech głównych rzeczy: poczucia, że otoczono ich opieką; pewności co do kolejnego kroku; oraz możliwości pokazania firmie, że potrafią przejść przez ten proces bez utraty produktywności.

Zakłady opracowały plany odejścia dla każdego pracownika, uwzględniając jego rolę, staż pracy i preferencje (niektórzy chętnie odchodzili jako pierwsi, a inni chcieli zostać do ostatniego dnia). 

Uruchomiono usługi doradztwa zawodowego i mentoringu rówieśniczego, a pracownicy nadal starali się pokazywać kadrze kierowniczej, na co ich stać. 

W dniu zamknięcia zakładów, około 18 miesięcy później, niemal wszyscy mówili, że czuli wsparcie i z entuzjazmem patrzyli na kolejny etap, a niektóre zakłady odnotowały nawet wyższą produktywność niż dzień przed ogłoszeniem ich zamknięcia.

Ten przypadek był naprawdę inspirującą historią przekształcenia tego, co wszyscy uznalibyśmy za czas kryzysu, w okres możliwości i szans.

Czy na podstawie swojego doświadczenia mogą Państwo podzielić się pięcioma praktycznymi wskazówkami dla liderów HR dotyczącymi tego, jak firmy mogą przekształcić kryzys w szansę lub przewagę?

1. Wspieraj kadrę kierowniczą w prowadzeniu organizacji przez okres niepewności

Jak wspomniałem wcześniej, kadra kierownicza powinna rozwijać swoje umiejętności zarządzania zmianą, zanim nadejdzie kryzys, zamiast próbować rozwijać je w samym środku kryzysu. 

Gdy liderzy zarządzają organizacją w obliczu dużych i małych wyzwań, potrzebują wsparcia, które pozwoli im radzić sobie zarówno z własnymi reakcjami na sytuację, jak i z reakcjami wszystkich innych osób w organizacji, a jednocześnie utrzymywać zgodność z priorytetami biznesowymi. 

Liderzy HR mogą być w dobrej pozycji, aby wpływać na kadrę kierowniczą i wspierać ją w takich momentach.

Wsparcie to może przybierać różne formy, takie jak coaching lub sesje zespołowe, i powinno być dostosowane do kultury zespołu kierowniczego.

Jako zespół liderzy mogą potrzebować skupić się na osiągnięciu jedności wokół wizji tego, jak wygląda pomyślny rezultat (a nie tylko na „gaszeniu pożaru”); mogą potrzebować otworzyć się na nowe sposoby myślenia o problemie (zamiast atakować go „tak jak zawsze”); albo mogą potrzebować zachęty do wcześniejszego angażowania ludzi (zamiast wstrzymywać informacje do czasu, aż plany zostaną ostatecznie ustalone).

2. Zapewnij ludziom narzędzia do regulowania ich „kanału przetrwania” i lepszego dostępu do „kanału rozwoju”. 

Nasze najnowsze badania w Kotter koncentrowały się na neuronauce zmiany oraz dwóch systemach radarowych, które nieustannie skanują otoczenie w poszukiwaniu zagrożeń i możliwości. 

System radarowy wykrywający zagrożenia (nasz kanał przetrwania) jest znacznie silniejszy niż system wykrywający możliwości (nasz kanał rozwoju). Łatwo o nadmierną aktywację kanału przetrwania w obliczu wszystkich zmian, które nieustannie zachodzą wokół nas. W dzisiejszych czasach ludzie potrzebują nowego zestawu umiejętności, aby utrzymywać reakcje przetrwania na zdrowym poziomie.

Istnieje wiele sposobów na rozwijanie tej zdolności z czasem, ale w chwilach kryzysu proste praktyki mogą pomóc spojrzeć na sytuację z innej perspektywy.

Na przykład, gdy zbierzesz małe grupy w nieformalnych warunkach, możesz sprzyjać empatii poprzez dzielenie się ich reakcjami na zmianę, co ułatwia przeprowadzenie burzy mózgów na temat możliwych rezultatów, jeśli połączą siły, aby przejść przez zmianę.

3. Zachęcaj do empatii i przejrzystości w komunikacji. 

Istnieją dwa niezawodne sposoby na to, by uniemożliwić ludziom dostrzeżenie szansy w kryzysie: pozwolić im uwierzyć, że nikt ich nie zauważa ani nie słucha, oraz pozostawić próżnię informacyjną, która skłoni ich do samodzielnego uzupełnienia narracji. 

Aby ludzie mogli dostrzec szansę i poczuć, że mogą przyczynić się do czegoś pozytywnego, szczególnie w czasach niepewności, muszą czuć się doceniani i obdarzani zaufaniem.

Empatia oznacza nie tylko wysyłanie ogólnych komunikatów stwierdzających: „Wiemy, że to trudny czas dla was wszystkich”. 

Empatia wymaga natomiast poświęcenia czasu na nawiązywanie relacji, zadawanie pytań i prawdziwe słuchanie, aby komunikaty mogły być bardziej znaczące i osobiste. Liderzy HR mogą wykorzystać swoją wyjątkową wiedzę na temat nadrzędnej historii organizacji, aby nawiązać kontakt z pracownikami i stworzyć poczucie wspólnoty, które ma kluczowe znaczenie dla zmiany postrzegania kryzysu.

Przejrzystość wymaga częstej, szczerej i otwartej komunikacji. Podczas pandemii COVID niektórzy z najskuteczniejszych liderów organizowali regularne, czasem codzienne, rozmowy z całym personelem, podczas których przekazywali najważniejsze informacje: „Oto, co wiemy, oto, czego jeszcze nie wiemy, i oto decyzje, które podejmujemy”. 

Czasami nie było nic nowego do przekazania, ale mimo to gromadzili wszystkich i dawali ludziom możliwość zadawania pytań. To tylko jeden przykład praktyki, która może pomóc ludziom wspólnie posuwać się naprzód.

4. Zapraszaj ludzi do udziału w rozwiązywaniu problemu

Ludzie mają naturalną skłonność do postrzegania zmiany jako czegoś, co jest im narzucane, a następnie wycofują się lub całkowicie ją odrzucają. 

Jeśli jednak czują, że mogą uczestniczyć w rozwiązywaniu problemu, znacznie częściej znajdą energię, by dostrzec możliwości, zamiast doprowadzać wszystko do podziału na „nas” i „ich”.

Zamiast sytuacji, w której niewielka grupa na szczycie opracowuje plan ograniczenia skutków problemu i jednostronnie narzuca go organizacji (brzmi to ostro, ale ilu z nas widziało to już wielokrotnie?), liderzy mogą przedstawić szansę istniejącą pośród poczucia kryzysu i zachęcić ludzi do wspólnego wykorzystania tych możliwości.

Kluczowe jest zapewnienie ludziom możliwości przyczyniania się do sposobu rozwiązywania wyzwań. Nie może to być jedynie skrzynka sugestii prowadząca do czarnej dziury. Liderzy muszą dać ludziom szansę wypróbowywania nowych rzeczy i działania w odmienny sposób. 

Wspaniałą wiadomością jest to, że większość z nas ma bardzo osobiste, konkretne i świeże przykłady tego, jak wyglądało to w praktyce podczas pandemii COVID, i możemy wykorzystać te historie jako dowód, aby przekonać liderów, którzy mogą wahać się przed „wypuszczeniem wojsk”, gdy tak wiele wydaje się zagrożone.

5. Wykorzystaj wyzwanie jako szansę na innowacje

Przekształcenie kryzysu w szansę nie polega wyłącznie na „dostrzeganiu pozytywów” w skądinąd dramatycznej sytuacji. Chodzi o sięgnięcie po kreatywność i innowacyjność, aby wyjść z kryzysu nie tylko bez szwanku, lecz także z przewagą, z zespołem, któremu wciąż nie brakuje energii, by działać dalej.

Pamiętaj, że „proste” nie zawsze oznacza „łatwe”. Może to być tak proste jak stworzenie przestrzeni do zadawania pytań, których często nie wypowiada się na głos, takich jak: „Dlaczego zawsze robiliśmy to w ten sposób?”, „A co, gdybyśmy zamiast tego spróbowali tak?” lub „Co powstrzymuje nas przed zrobieniem tego?”.

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez liderów, gdy ich firma mierzy się z kryzysem? Co należy zrobić, aby ich uniknąć?

Gdy pojawia się poważne wyzwanie, liderzy zachowują się tak jak każdy z nas w trybie przetrwania. Uruchamiają się ich ludzkie instynkty walki, ucieczki lub zamrożenia, a oni podejmują decyzje mające na celu ochronę firmy i ludzi. 

W praktyce często wygląda to tak, że odbywa się wiele spotkań za zamkniętymi drzwiami, podczas których podejmowane są ważne decyzje, a następnie pojawia się duży komunikat lub komunikacja kaskadowa. Trudno ich za to winić – przez lata i dekady byliśmy wszyscy kształtowani przez przekonania panujące w poszczególnych branżach na temat tego, jak należy prowadzić działalność.

Liderzy muszą jednak zachować ostrożność, ponieważ działania mające chronić ludzi mogą nieumyślnie doprowadzić do nadmiernego nasilenia reakcji przetrwania w całej firmie. A to nie jest dobre.

Choć niektóre decyzje musi podejmować niewielka grupa starszych rangą liderów, można zrezygnować z potrzeby trzymania wszystkiego nadmiernie „przy sobie”.

Możemy odwołać się do podanego wcześniej przykładu firmy, w której zamknięto zakłady. Czy wszyscy uczestniczyli w decyzji o ich zamknięciu? Zdecydowanie nie. Jednak liderzy tej firmy otwarcie informowali o sytuacji, mówili wprost o tym, co wiedzieli i czego nie wiedzieli, a także wcześnie zaprosili ludzi do pomocy w opracowaniu i realizacji sposobu, w jaki zmierzą się z wyzwaniem.

Jakiej rady udzieliłbyś liderom HR i organizacjom, które nie doświadczyły jeszcze pierwszego prawdziwego kryzysu?

Ćwicz już teraz umiejętności, których będziesz potrzebować, aby kierować organizacją zdolną do adaptacji – nie czekaj na kryzys. 

Buduj i ćwicz zdolność potrzebną do przystosowywania się do zmian, aby twoja organizacja mogła odwołać się do pamięci tej zdolności w sytuacji, gdy ludziom łatwiej będzie polegać na naturalnych instynktach przetrwania, choć nie zawsze będzie to najlepszy wybór.

Gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby najwięcej dobra jak największej liczbie osób, jaki by on był?

Na świecie jest tak wiele osób robiących wspaniałe rzeczy, więc ruchy, które chciałbym inspirować, już prężnie działają. 

Gdy pytasz mnie, do czego najbardziej zależy mi na wniesieniu wkładu, aby pomóc jak największej liczbie osób, muszę powiedzieć, że do edukacji.

 Nasz model edukacyjny opiera się na głębokich korzeniach, które wyrosły na początku XX^wieku, a te korzenie nie odpowiadają dziś zróżnicowanym i szybko zmieniającym się potrzebom naszego społeczeństwa.

Zmiana kursu, którym ten statek płynie od dziesięcioleci, to herkulesowe przedsięwzięcie, a dokonanie zmiany będzie wymagało wielu osób skupionych wokół wspólnej wizji i zaangażowanych w jej realizację. 

Obecnie wiele osób i grup pracuje niezależnie od siebie, próbując zmienić system. Gdybym mógł pomachać magiczną różdżką, znalazłbym sposób na zjednoczenie ich wszystkich wokół jednej wspólnej wizji.

Dziękuję, Rachel, to wspaniałe spostrzeżenia! Jak nasi czytelnicy mogą nadal śledzić Twoją działalność?

Śledzenie Kotter to świetny sposób, aby być na bieżąco z najnowszymi działaniami firmy i moimi. Znajdziecie tam aktualizacje dotyczące najnowszych przemyśleń na temat nauki o zmianie, artykuły pomagające przejść przez niepewność oraz wiele sposobów na podnoszenie kwalifikacji zespołów i przygotowanie ich na kolejny zestaw wyzwań i możliwości.

Znajdziecie nas na naszej stronie internetowej, dowiecie się więcej o naszych szkoleniach lub będziecie nas śledzić w mediach społecznościowych (LinkedIn, Twitter).

Dalsze spostrzeżenia z serii:

• Przezwycięż kryzys i wykorzystaj go jako fundament rozwoju, jednocząc właściwych ludzi