Czy liderzy muszą być życzliwi? Jak życzliwość buduje zaufanie i napędza biznes
Przywództwo oparte na życzliwości: Włączanie empatii i życzliwości wzmacnia skuteczność przywództwa i sprzyja tworzeniu zdrowszego miejsca pracy.
Empatia przynosi rezultaty: Empatia wobec członków zespołu buduje zaufanie oraz poprawia współpracę i morale.
Skok produktywności: Życzliwe podejście w przywództwie może przełożyć się na wyższą produktywność i lepsze wyniki.
Życzliwość w przywództwie? Brzmi trochę pretensjonalnie, prawda?
Zacznijmy od zadania innego pytania: Dlaczego są liderzy, którzy nie są życzliwi? Częściowo wynika to z faktu, że większość z nas ma stereotypowy obraz lidera jako swego rodzaju superbohatera, który stoi przed swoimi zwolennikami i wydaje im polecenia, nie musząc być życzliwy, bo i tak za nim pójdą. To obraz z innej, dawnej epoki.
Jako coach kadry kierowniczej przez ostatnie dwadzieścia lat pracowałem w różnych miejscach i widziałem niszczycielski wpływ „superbohaterów”, którzy przedkładają efektywność nad człowieczeństwo. Młodsze pokolenia uciekają z organizacji, na których czele stoją osoby o takiej egocentrycznej postawie, ponieważ nie czują się ani wysłuchane, ani szanowane.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Życzliwość jest kluczowym składnikiem utrzymania talentów, ale wyjaśnijmy sobie jedno: nie mam na myśli udawanej życzliwości ani wyrachowanych aktów dobroci. Życzliwość, o której będę mówić, musi być autentyczna — oparta na empatii i chęci pomagania ludziom. A nad tym liderzy mogą pracować i doskonalić się każdego dnia.
Życzliwość jako kwestia przywództwa
Kiedy pisałem książkę Drogowskazy przywództwa, chciałem w miarę możliwości trzymać się analitycznego — niemal naukowego — procesu, aby uchronić się przed własnymi uprzedzeniami. Zebrałem notatki z ponad 20 000 godzin coachingu. Pogrupowałem je według najczęściej zgłaszanych przez liderów problemów.
Jednym z sześciu najważniejszych problemów była życzliwość. Tak więc życzliwość stała się istotną kwestią przywództwa.
Mówiąc bardziej konkretnie, poniżej przedstawiam niektóre z głównych pytań dotyczących życzliwości, które zadawano mi podczas sesji coachingu przywództwa.
Życzliwość wobec siebie
• Jak mogę zaakceptować to, kim jestem?
• Jak nie dać się ograniczać własnym emocjom?
Życzliwość wobec innych
• Jak mogę rozwijać swoją „ludzką” stronę?
• Jak mogę rozwijać inteligencję emocjonalną, aby dostrajać się do emocji innych i regulować własne?
Życzliwość w zespole
• Jak możemy budować ducha zespołu i pozytywne nastawienie?
• Jak możemy dzielić się słabościami bez oceniania?
• Jak możemy lepiej się poznawać, lepiej się rozumieć, wzajemnie szanować i nawiązywać relacje?
• Jak mogę zachować pozytywne nastawienie i nie ulegać negatywnej presji?
• Jak mogę promować dobrostan pracowników?
Życzliwość w organizacji
• Jak możemy przejść od bezwzględnej kultury do kultury wzmacniającej pracowników?
Na podstawie mojego doświadczenia zdobytego we współpracy z dyrektorami generalnymi i kadrą kierowniczą opracowałem następujące podejście, które może pomóc liderom być bardziej życzliwymi i czerpać inspirację od otaczających ich ludzi.
Podejście uważnego lidera-coacha
Zdałem sobie sprawę, że umiejętności przywódcze można znacznie poprawić, przyjmując postawę coachingową i zobowiązując się do praktykowania uważności. Dotyczy to wszystkich wymiarów przywództwa, szczególnie zaś życzliwości.
Aktywne słuchanie
Wśród ośmiu kluczowych kompetencji Międzynarodowej Federacji Coachingu (ICF) jedna szczególnie się wyróżnia: aktywne słuchanie.
Zacznijmy od konkretnego przykładu: Eileen jest nową dyrektor generalną podmiotu należącego do wiodącej grupy. Chciała pozyskać swój komitet wykonawczy dla swojej nominacji i swojego podejścia.
Ogólnie rzecz biorąc, sytuacja była bardzo napięta i niezbyt przyjazna. Eileen poinformowała członków komitetu wykonawczego, że chce, aby byli „sumienni, dokładni, precyzyjni, uważni, poważni, zaangażowani, lojalni, kreatywni i zdolni do wspólnego tworzenia konkretnych propozycji”.
Po jej stronie brakowało „aktywnego słuchania”. Dużo pomogło jej holistyczne słuchanie — czyli słuchanie zarówno tego, co zostało powiedziane, jak i tego, co nie zostało powiedziane. Komitet wykonawczy pracował nad wspólnym trzyletnim planem, priorytetami na jeden rok, indywidualnymi rekomendacjami i wkładem poszczególnych osób oraz ich zaangażowaniem we wspólny wysiłek. Dzięki temu, że Eileen zaczęła więcej słuchać, była postrzegana jako bardziej życzliwa.
ICF definiuje aktywne słuchanie jako „skupianie się na tym, co klient mówi i czego nie mówi, aby w pełni zrozumieć to, co jest komunikowane w kontekście systemów klienta, oraz wspierać wyrażanie siebie przez klienta”.
Jako liderzy powinniśmy „zauważać, uznawać i badać emocje pracownika, zmiany poziomu energii, sygnały niewerbalne lub inne zachowania”, ale także „łączyć słowa pracownika, ton głosu i mowę ciała, aby określić pełne znaczenie tego, co jest przekazywane”.
Uwielbiam dobre cytaty. Oto jeden, który może pomóc wam określić sposób myślenia o słuchaniu.
Słuchanie nie jest techniką. To sposób bycia. Chodzi o uwagę i świadomość oraz autentyczne pragnienie wysłuchania historii drugiej osoby.
Innymi słowy, słuchanie jest aktywnym procesem, który obejmuje okazywanie życzliwości i szacunku osobie, którą chcemy zrozumieć.
Utrzymywanie obecności
Przez większość czasu mamy tendencję do przeciwstawiania życzliwości wymaganiom. Mocno wierzę, że możemy i powinniśmy łączyć jedno i drugie. Obecność może w tym bardzo pomóc.
Pozwólcie, że podzielę się z wami kolejnym przykładem. Doreen, menedżerka ds. wyników, chciała poprawić wyniki swojego zespołu. Tym, czego brakowało w jej zespole, była… obecność. Jeśli nie jesteśmy obecni, nie możemy właściwie realizować zadań. Kiedy jesteśmy obecni, w pełni dostrzegamy innych i jesteśmy ich świadomi, a przede wszystkim jesteśmy świadomi samych siebie.
Bycie obecnym przy sobie daje innym przyzwolenie na bycie obecnym przy sobie. Dzięki temu ludzie z większym prawdopodobieństwem będą żyć chwilą, pozostając w kontakcie z własnymi odczuciami, emocjami i myślami. Im bardziej jesteście połączeni ze sobą, tym bardziej jesteście połączeni z innymi – to paradoks.
Piąta kompetencja ICF stanowi, że coach – lub w naszym przypadku lider-coach – musi „utrzymywać obecność”, co oznacza, że coach/lider „jest w pełni świadomy i obecny przy kliencie (pracowniku), stosując styl, który jest otwarty, elastyczny, ugruntowany i pewny siebie”.
Powinniśmy pozostawać skoncentrowani, spostrzegawczy, empatyczni i reagować na ludzi, okazując i podtrzymując ciekawość.
W rzeczywistości obecność jest kompetencją przywódczą i coachingową, której potrzebujecie, gdy mierzycie się z bardzo wymagającymi ludźmi. Musicie być obecni, aby nie przeoczyć żadnego znaku, nastroju, słowa ani oddechu. Obecność była czynnikiem mojego sukcesu w coachingu Doreen.
Łączenie się ze sobą
Jako liderzy i coachowie powinniśmy pozostawać w kontakcie ze sobą. Powinniśmy być świadomi tego, jak się czujemy. Na przykład to, czy jesteście spięci, zrelaksowani, zdenerwowani lub zaniepokojeni, mówi wam coś o was samych w tej konkretnej sytuacji, w obliczu tej osoby.
Może to również – choć nie musi – wskazywać, jak czuje się osoba, z którą rozmawiacie. Oczywiście empatia także bardzo pomaga. Wierzę, że nie można być świetnym liderem ani świetnym coachem, jeśli nie jest się empatycznym… przynajmniej w pewnym stopniu.
Uważność jest jednak sposobem myślenia. Uważność to zdolność do bycia w pełni obecnym, chwila po chwili, i w pełni świadomym tego, co dzieje się wewnątrz nas i wokół nas. Oznacza bycie przebudzonym i świadomym siebie.
Kiedy jesteśmy uważni, nie reagujemy przesadnie na to, co się dzieje, ani nie jesteśmy przytłoczeni emocjami. Jesteśmy obecni w sytuacji, z którą się mierzymy, niezależnie od tego, czy jest przyjemna, nieprzyjemna, czy neutralna. Bycie uważnym nie oznacza: „Wszystko w porządku”, lecz: „Jestem tutaj”.
Jednak podobnie jak każda inna aktywność (np. gra na pianinie lub w tenisa), uważność wymaga wielu ćwiczeń i dyscypliny. Dlaczego? Ponieważ przez większość czasu macie tak wiele spraw na głowie, że nie możecie być tutaj, z drugą osobą. Nawet kiedy bierzecie rano prysznic, przez większość czasu nie jesteście pod nim sami: myślicie o swoim szefie, wasza koleżanka Joanne was denerwuje i tak dalej.
Medytacja, podobnie jak joga, może w tym bardzo pomóc.
Powiązany artykuł: Chcecie mieć szczęśliwsze i zdrowsze zespoły? Zacznijcie od siebie
Zaufanie sprawia, że ludzie czują się częścią społeczności
Jeśli chcemy stworzyć warunki do osiągnięcia sukcesu, jeśli chcemy zjednoczyć ludzi wokół wspólnej wizji – krótko mówiąc, jeśli chcemy być dobrymi liderami, powinniśmy dawać przykład i dzielić się naszymi słabościami.
Mądrzejsi, pokorniejsi i w pewnym sensie bardziej wizjonerscy od innych wielcy liderzy rozumieją, że za każdą słabością kryje się siła, podobnie jak za każdą tragedią kryje się szansa.
Ponieważ miałem okazję pracować z międzynarodowymi zespołami pochodzącymi z całego świata, postanowiłem przeprowadzić badanie z udziałem 100 zespołów, aby sprawdzić, co decyduje o ich sukcesie – lub jego braku.
Co zatem prowadzi do sukcesu? Zaufanie jest najważniejsze. Oznacza to wiarę w siebie, swój zespół oraz w to, co możecie wspólnie osiągnąć lub zrealizować. Nie oznacza to, że nie ma wątpliwości, lecz wątpliwości są krótkoterminowe; zaufanie jest długoterminowe i robi ogromną różnicę.
Dlaczego? Bo jeśli ufam, mogę skupić się na swojej pracy. Życie jest prostsze, gdy sobie ufamy. Ale budowanie zaufania nie jest łatwe.
Jak możesz budować zaufanie? Postępując zgodnie z tym, co głosisz, i robiąc to, co mówisz. Jeśli nie ufasz innym, oni nie będą ufać tobie. Jeśli w przeszłości zostałeś zdradzony, unikaj przenoszenia frustrujących doświadczeń z przeszłości do teraźniejszości – to niesprawiedliwe wobec twoich nowych kolegów z zespołu. Możesz to zrobić, ucząc się na własnych doświadczeniach, dostosowując swoje zachowanie i dając swojemu nowemu zespołowi szansę.
Ale jak możesz budować zaufanie, jeśli nie ma życzliwości? Po prostu nie możesz.
Krótko mówiąc, a także nawiązując do wykresu powyżej, słuchanie (postawa wspierająca rozwój), obecność (stan umysłu oparty na uważności) i zaufanie (umiejętność przywódcza) to trzy filary życzliwości.
Jak powiedział Desmond Tutu, południowoafrykański duchowny i działacz oraz laureat Pokojowej Nagrody Nobla z 1984 roku: „Czyń odrobinę dobra tam, gdzie jesteś; to właśnie te małe cząstki dobra zebrane razem przytłaczają świat”.
