Czym jest rozwój organizacyjny? Kompletny przewodnik na 2026 rok

Badania wykazały również, że struktura organizacji (np. hierarchiczna, płaska, oparta na zespołach) wpływała na jej sukces.

Istnieje wiele alternatywnych definicji OD. 

Na przykład książka „Zachowania zdrowotne i edukacja zdrowotna” definiuje rozwój organizacyjny jako „dziedzinę badań, teorii i praktyki poświęconą poszerzaniu wiedzy i zwiększaniu skuteczności ludzi, aby osiągać bardziej udane zmiany organizacyjne i lepsze wyniki.” 

Wikipedia z kolei definiuje OD prościej jako „badanie udanych zmian organizacyjnych i wyników organizacji.” 

Choć obie definicje są przydatne, żadna z nich nie uwzględnia niektórych najważniejszych czynników udanego rozwoju organizacyjnego. 

Przeanalizujmy powyższą definicję rozwoju organizacyjnego i przyjrzyjmy się, czym są te aspekty.

Praktyka ukierunkowana na działanie

Badania, teoria i nauki behawioralne stojące za OD są ważne. Możesz na przykład przeprowadzić badania w działaniu, aby zaplanować, jak uczynić swoją firmę bardziej różnorodną i inkluzywną.

Jednak skuteczny rozwój organizacyjny wymaga podjęcia działań na podstawie tych planów, takich jak wprowadzenie niezbędnych modyfikacji w praktykach rekrutacji i awansowania oraz praca nad zmianą zachowań pracowników tak, aby były zgodne z nowymi praktykami.

Działania OD są na ogół klasyfikowane jako oceny lub interwencje. 

Oceny OD

Oceny OD polegają na wykorzystaniu badań i danych do określenia skuteczności organizacji w ramach określonych procesów biznesowych, takich jak wdrażanie nowych pracowników lub rekrutacja, co następnie pomaga określić potencjalne interwencje OD. 

Decyzja o tym, czy przeprowadzić interwencję, opiera się na wynikach oceny OD. 

Interwencje OD

Interwencje OD to faktycznie podejmowane działania i stosowane techniki mające na celu napędzanie zmiany organizacyjnej. 

Na przykład ankieta dotycząca zaangażowania lub satysfakcji pracowników może zostać wykorzystana jako narzędzie oceny do wprowadzenia zmian w strukturze organizacyjnej lub programach wynagradzania pracowników (interwencje).

Ważne jest, aby oceny OD i interwencje OD były oparte na badaniach, danych i analizach, a nie na dowodach anegdotycznych lub studiach przypadków dotyczących interwencji, które sprawdziły się w innych firmach. 

Każda struktura organizacyjna i kultura organizacyjna są inne i wymagają unikalnych procesów oraz rezultatów OD. 

Proces OD można stosować w wielu działaniach biznesowych, w tym w rozwoju przywództwa, zarządzaniu wynikami, zarządzaniu zmianą, wynikach organizacji, kulturze organizacyjnej i wspólnych zachowaniach, projektowaniu organizacji oraz programach szkoleń i rozwoju.

Przemieszczanie organizacji

Wyobraź sobie rozwój organizacyjny jako proces przebiegnięcia maratonu lub lotu na Księżyc. 

Ukończenie wyścigu lub lądowanie na Mare Tranquillitatis może być ostatecznym celem, ale dotarcie do niego wiąże się z całą podróżą.

Na przykład być może Twój startup lub mała firma rozwija się i chcesz przejść od płaskiej do bardziej hierarchicznej struktury organizacyjnej. 

Według Brendy Rigney, strateg ds. rozwoju organizacyjnego i konsultantki z Vancouver, „działania OD mogą trwać miesiące, a nawet lata; ramy czasowe są znacznie dłuższe niż w przypadku innych taktycznych działań HR”.

Osiąganie celu i/lub celów organizacji

Według Lorie Corcuery, współzałożycielki firmy SPARK Creations z Vancouver, „Rozwój organizacyjny zaczyna się od celu, wizji organizacji i kultury.”

Oceny i interwencje dotyczące rozwoju organizacyjnego powinny wynikać z wizji i celów organizacji. 

Jeśli jesteś założycielem startupu lub właścicielem małej firmy, upewnij się, że wizja lub cel Twojej organizacji odpowiada na fundamentalne pytanie: „Dlaczego istnieje Twoja firma?”

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Umożliwianie ludziom działania i motywowanie ich

U podstaw rozwój organizacyjny jest działaniem ukierunkowanym na ludzi i opartym na dziedzinie nauk behawioralnych. 

Niestety znaczenie ludzi nie znajduje odzwierciedlenia w większości konwencjonalnych definicji rozwoju organizacyjnego. Osoby odpowiedzialne za rozwój organizacyjny muszą mieć zapewnione odpowiednie warunki — wsparcie, szkolenia i uprawnienia — aby wprowadzać zmiany niezbędne do jego realizacji. 

Aby rozwój organizacyjny był naprawdę skuteczny, ludzie muszą być również zmotywowani. W swojej książce „Gotowi do działania” autor Neel Doshi szeroko omawia znaczenie motywacji w budowaniu wysokowydajnych kultur organizacyjnych, które potrafią dostosowywać się do zmian.

Zarządzanie zmianą, napędzanie jej i akceptowanie jej

Zarządzanie zmianą stanowi samo sedno rozwoju organizacyjnego. Scott Span, dyrektor generalny i strateg ds. pracowników w Tolero Solutions, definiuje zarządzanie zmianą jako „ustrukturyzowane podejście do przeprowadzania osób, zespołów i organizacji ze stanu obecnego do pożądanego stanu przyszłego”. 

Osoby, których dotyczy proces zmiany, muszą również się z nim utożsamić i w pełni go zaakceptować, aby rozwój organizacyjny był naprawdę skuteczny.

Rozwijające się startupy i firmy na wczesnym etapie rozwoju muszą stale dostosowywać się do nowych okoliczności i wyzwań, dlatego niezwykle ważne jest, aby tworzyły kulturę, która dobrze funkcjonuje w warunkach zmian.

Czym rozwój organizacyjny różni się od zarządzania zasobami ludzkimi?

Rozwój organizacyjny jest często mylony z innymi funkcjami i działaniami biznesowymi oraz organizacyjnymi, w szczególności z zarządzaniem zasobami ludzkimi (HR).

Rozwój organizacyjny i zarządzanie zasobami ludzkimi są często ze sobą powiązane, ale nie są tym samym.

Dziedzina zarządzania zasobami ludzkimi koncentruje się na strategiach, procesach i zasadach związanych z zatrudnianiem, zarządzaniem pracownikami i ich rozwojem w organizacji. 

Główne cele HR to zarządzanie pracownikami i wspieranie ich, a także pomaganie kadrze zarządzającej poprzez wspieranie personelu w osiąganiu najlepszych wyników w ramach struktury organizacyjnej, bez systemowych przeszkód utrudniających im pracę.

Przykłady typowych działań HR obejmują:

• Działania związane z zatrudnianiem: rekrutacja, selekcja i rozwiązanie stosunku pracy; programy dotyczące różnorodności, równego traktowania i inkluzywności (DEI); planowanie sukcesji.
• Działania zarządcze: zarządzanie wynikami pracy; administracja wynagrodzeniami i świadczeniami; zgodność z prawnymi standardami zatrudnienia.
• Działania rozwojowe: programy szkoleniowe i edukacyjne; inicjatywy związane z kulturą miejsca pracy; coaching wyników pracy.

Wiele interwencji z zakresu rozwoju organizacyjnego wykorzystuje typowe działania HR do wprowadzania niezbędnych zmian organizacyjnych. Przykłady typowych interwencji z zakresu rozwoju organizacyjnego obejmują:

• Interwencje interpersonalne: tworzenie wizji i wartości; budowanie zespołu i wzmacnianie jego spójności; dynamika zespołów międzyfunkcyjnych; dynamika międzykulturowa i międzynarodowa.
• Interwencje strukturalne: struktury organizacyjne (np. płaskie, macierzowe, zespołowe, rozwój sieci organizacyjnych); techniki zarządzania jakością z wykorzystaniem szczupłego zarządzania i metody Six Sigma.
• Interwencje związane z zasobami ludzkimi: systemy zarządzania wynikami pracy; programy wynagrodzeń i nagród; szkolenia przywódcze; inicjatywy D&I; programy dotyczące zdrowia i dobrostanu.

Aby zilustrować, czym rozwój organizacyjny różni się od zarządzania zasobami ludzkimi, przyjrzyjmy się konkretnemu przykładowi. 

Menedżer HR może współpracować z kadrą wyższego szczebla przy tworzeniu systemu zarządzania wynikami pracy, który będzie wykorzystywany przez menedżerów do oceniania i rozwijania swoich pracowników. 

Jednak specjalista ds. rozwoju organizacyjnego może zastanowić się, jak ten sam system zarządzania wynikami pracy można wykorzystać do zwiększenia skuteczności całej organizacji, a nie tylko poszczególnych pracowników.

OD a rozwój zasobów ludzkich (HRD)

Rozwój organizacji jest również czasami mylony z rozwojem zasobów ludzkich (HRD). 

W przeciwieństwie do OD, które koncentruje się na kierowaniu organizacji w stronę realizacji jej celu i założeń, HRD skupia się na rozwijaniu umiejętności, zdolności i wiedzy poszczególnych pracowników w organizacji. 

Działania HRD są często wymagane, aby umożliwić realizację działań OD. Załóżmy na przykład, że Twój startup jest w trakcie przechodzenia od płaskiej struktury do bardziej hierarchicznej (co jest typowym działaniem OD).

Jeśli tak jest, szkolenia i edukacja (typowe działania HRD) mogą być wymagane, aby nowi menedżerowie mogli skutecznie pełnić swoje funkcje.

Jak HR i OD wpływają na siebie nawzajem?

Specjaliści HR oraz osoby zajmujące się rozwojem organizacji wiedzą, że organizacje stają się coraz bardziej złożone i różnorodne, co sprawia, że zarządzanie pracownikami jest bardziej skomplikowane. 

Przechodzenie na outsourcing, postępująca globalizacja, kwestie związane z różnymi pokoleniami oraz większe skupienie na różnorodności i inkluzywności oznaczają, że stare struktury korporacyjne mogą już nie być w pełni skuteczne.

Tradycyjne struktury biurokratyczne (np. hierarchiczne) są zastępowane nowymi strukturami opartymi na zespołach lub strukturami macierzowymi, aby sprostać wymaganiom zmieniającego się środowiska pracy.

HR (lub osoba odpowiedzialna za HR w organizacji) często ma bezpośredni wpływ na OD w wyniku licznych działań HR, które można wykorzystać na rzecz rozwoju organizacji. 

Członkowie zespołu HR mogą również posiadać wiedzę specjalistyczną z zakresu OD, która pozwala im zadbać o uwzględnienie najlepszych praktyk OD, gdy organizacja decyduje się na przeprowadzenie zmiany. 

Rozwój organizacji z kolei niemal zawsze będzie miał bezpośredni wpływ na HR, ponieważ każda interwencja OD wymaga zmiany. 

Zmiana może zwiększać stres i niepokój pracowników, a także powodować dezorientację i niepewność. Jednym z obowiązków HR jest współpraca z menedżerami i liderami w celu zapewnienia zdrowia, dobrostanu, motywacji i zaangażowania pracowników firmy.

HR powinien działać jako dział z ludzką twarzą i pracować nad łagodzeniem obaw pracowników związanych ze zmianą.

Należy odpowiadać na obawy, komunikując się z personelem we właściwy sposób. HR może pomóc przekierować i wyjaśnić informacje, które wywołują niepokój, stając się pomostem między personelem a zespołem próbującym wdrożyć OD. 

Skuteczność jasnej komunikacji, która prowadzi do zrozumienia, ma kluczowe znaczenie.

Kto odpowiada za rozwój organizacji?

Często uważa się, że za OD odpowiada HR, ze względu na nieporozumienia między tymi obszarami oraz dlatego, że w wielu przypadkach działania OD opierają się na interwencjach HR. 

W rzeczywistości charakter interwencji zazwyczaj determinuje, kto odpowiada za jej przeprowadzenie.

Na przykład zespół HR może odpowiadać za interwencję OD obejmującą zmianę programu premii w firmie. 

Z drugiej strony zespół zapewniania jakości może odpowiadać za wdrożenie technik Six Sigma w celu oceny efektywności produkcji i poprawy kontroli jakości.

Zakrojona na szeroką skalę zmiana organizacyjna wymaga wsparcia i akceptacji wszystkich osób, których ta zmiana dotyczy, aby mogła zakończyć się sukcesem. 

Jak mówi Corcuera: „Za OD odpowiadają wszyscy, ale ktoś musi nim kierować”.

Wiele większych organizacji zatrudnia dedykowanych specjalistów, kadrę kierowniczą wyższego szczebla, a nawet całe zespoły zajmujące się rozwojem organizacji. 

Większość firm korzysta jednak z wiedzy specjalistycznej z zakresu OD doświadczonych liderów wyższego szczebla, członków zespołu HR wykształconych w zakresie OD lub zewnętrznych konsultantów.

W mniejszych organizacjach, startupach i firmach znajdujących się na wczesnym etapie rozwoju za działania OD często odpowiada założyciel firmy, dyrektor generalny lub właściciel.

Dlaczego rozwój organizacji jest ważny?

Do tej pory powinieneś już lepiej rozumieć, czym jest rozwój organizacji, jak się go definiuje i jaki ma związek z typowymi działaniami HR w organizacji. 

Jeśli tak, prawdopodobnie zdajesz sobie sprawę, że w jakiś sposób już zajmowałeś się rozwojem organizacji. Na przykład podejmowałeś działania OD, jeśli kiedykolwiek:

• Utworzono deklarację wizji i określono wartości organizacji;
• Utworzono program wynagrodzeń lub premii;
• Wprowadzono nowy proces zarządzania efektywnością;
• Wdrożono nowy system oprogramowania do zarządzania projektami; lub
• Wdrożono metodologie Lean lub Six Sigma.

W zależności od wielkości organizacji możesz nie mieć pracownika ani zespołu zajmującego się HR. Zamiast tego wiele typowych działań HR będzie wykonywanych przez Ciebie, niezależnie od tego, czy jesteś założycielem lub właścicielem firmy, dyrektorem generalnym czy starszym rangą liderem.

Jeśli tak jest, prawdopodobnie jesteś również zajęty wieloma innymi kluczowymi działaniami, takimi jak pozyskiwanie finansowania, zatrudnianie pracowników oraz tworzenie produktów i usług. Jednak rozwój organizacji leży u podstaw wszystkich tych działań.

Każdy założyciel startupu chce, aby jego organizacja się rozwijała, a rozwój oznacza zmianę. Praktykując rozwój organizacji w sposób celowy i świadomy od pierwszego dnia, możesz mieć pewność, że wprowadzane przez Ciebie zmiany odniosą sukces w dłuższej perspektywie.

Proces rozwoju organizacji

Aby pomóc Ci właściwie prowadzić rozwój organizacji od pierwszego dnia, poniżej przedstawiamy ogólny przebieg tego procesu.

Rozpoczęcie współpracy i zawarcie umowy

Ta początkowa faza obejmuje nawiązanie relacji między specjalistą ds. rozwoju organizacji a organizacją (jeśli korzysta ona z usług zewnętrznego konsultanta).

Ten etap obejmuje zrozumienie potrzeb organizacji, określenie zakresu prac, wyznaczenie celów oraz uzgodnienie warunków interwencji w zakresie rozwoju organizacji. Faza ta stanowi podstawę zaufania i jasności w procesie rozwoju organizacji.

Gromadzenie danych i diagnoza

W tej fazie specjalista ds. rozwoju organizacji gromadzi dane, aby zrozumieć obecny stan organizacji. Obejmuje to zbieranie informacji o procesach i kulturze organizacji, a także o wszelkich problemach lub wyzwaniach, z którymi się ona mierzy. 

Powszechnie stosuje się takie metody jak ankiety, wywiady, grupy fokusowe i obserwacja. Zebrane dane są następnie analizowane w celu zdiagnozowania przyczyn problemów i zidentyfikowania obszarów wymagających poprawy.

Informacja zwrotna i konfrontacja

Wyniki diagnozy są przedstawiane członkom organizacji podczas sesji informacji zwrotnej. Ten krok ma kluczowe znaczenie, ponieważ konfrontuje organizację z uzyskanymi danymi i wnioskami, pomagając stworzyć wspólne rozumienie obecnego stanu oraz potrzeby zmiany.

Planowanie i wyznaczanie celów

Na podstawie uzyskanych informacji zwrotnych i wniosków kolejnym krokiem jest wspólne planowanie działań mających na celu rozwiązanie zdiagnozowanych problemów. Obejmuje to wyznaczenie konkretnych, mierzalnych, osiągalnych, istotnych i określonych w czasie celów (SMART) oraz opracowanie strategii i planów działania umożliwiających ich osiągnięcie.

Interwencja

Jest to faza działania w procesie rozwoju organizacji, w której wdrażane są zaplanowane strategie i działania.

Interwencje mogą znacznie się różnić — od zmian strukturalnych i usprawnień procesów po programy szkoleniowe i rozwojowe, budowanie zespołu oraz inicjatywy na rzecz zmiany kultury organizacyjnej.

Kluczowe jest wybranie interwencji zgodnych z celami organizacji i odpowiednich dla jej wyjątkowego kontekstu.

Ocena i monitorowanie

Skuteczność interwencji jest stale monitorowana i oceniana w odniesieniu do wyznaczonych celów. Obejmuje to zbieranie informacji zwrotnych, pomiar rezultatów oraz ocenę, czy interwencje przynoszą oczekiwany efekt.

Typowe interwencje w zakresie rozwoju organizacji

Interwencje w zakresie rozwoju organizacji można kategoryzować na podstawie poziomu, którego dotyczą w organizacji: organizacyjnego, zespołowego lub indywidualnego. Oto kilka przykładów ich podziału:

Interwencje na poziomie organizacji

• Planowanie strategiczne: Opracowywanie długoterminowych celów, strategii, wizji, misji i podstawowych wartości.
• Restrukturyzacja organizacyjna: Modyfikowanie struktury organizacji, w tym hierarchii i ról zawodowych.
• Zarządzanie zmianą: Zarządzanie istotnymi zmianami organizacyjnymi, takimi jak fuzje, przejęcia lub zmiany strategii biznesowej.
• Zmiana kultury organizacyjnej: Działania mające na celu zmianę ogólnej kultury, wartości i norm organizacji.
• Programy różnorodności i inkluzywności: Inicjatywy promujące różnorodność i tworzące inkluzywne miejsce pracy.
• Systemy zarządzania wynikami: Wdrażanie lub modernizowanie systemów służących do zarządzania ogólnymi wynikami organizacji i ich poprawy.

Interwencje na poziomie zespołu

• Budowanie zespołu: Działania mające na celu poprawę dynamiki zespołu, komunikacji, zaufania i rozwiązywania problemów.
• Konsultacje procesowe: Usprawnianie procesów zespołowych i przepływów pracy w celu zwiększenia wydajności i skuteczności.
• Rozwiązywanie konfliktów: Rozwiązywanie konfliktów interpersonalnych lub międzygrupowych w zespołach.
• Zarządzanie projektami i inicjatywy pracy zespołowej: Wdrażanie metodyk i narzędzi w celu usprawnienia pracy zespołowej i realizacji projektów.

Interwencje na poziomie indywidualnym

• Szkolenia i rozwój: Zwiększanie indywidualnych umiejętności, wiedzy i kompetencji poprzez programy szkoleniowe.
• Coaching i mentoring: Indywidualne wsparcie w rozwoju osobistym i zawodowym.
• Programy rozwoju kariery: Inicjatywy skoncentrowane na indywidualnym rozwoju kariery i podnoszeniu kwalifikacji.
• Programy zaangażowania i satysfakcji pracowników: Działania mające na celu poprawę morale, zaangażowania i satysfakcji pracowników z pracy.

Umiejętności w zakresie rozwoju organizacji

Specjalista ds. rozwoju organizacji potrzebuje połączenia określonych umiejętności i kompetencji, aby skutecznie analizować, projektować i wdrażać struktury oraz procesy organizacyjne. 

Do tych umiejętności i kompetencji należą:

• Myślenie strategiczne: Umiejętność rozumienia i dostosowywania rozwoju organizacji do ogólnej strategii i celów przedsiębiorstwa.
• Umiejętności analityczne: Biegłość w analizowaniu złożonych struktur organizacyjnych, procesów i danych w celu identyfikowania obszarów wymagających poprawy.
• Kompetencje w zakresie zarządzania zmianą: Rozumienie sposobu zarządzania zmianą w organizacji i ułatwiania jej, w tym radzenia sobie z oporem oraz zapewniania poparcia interesariuszy.
• Umiejętności komunikacyjne: Wysokie umiejętności jasnego i przekonującego komunikowania się, zarówno pisemnego, jak i ustnego, w celu przekazywania interesariuszom na wszystkich szczeblach organizacji koncepcji rozwoju i informacji o zmianach.
• Umiejętności przywódcze i wywierania wpływu: Zdolność do kierowania inicjatywami zmian organizacyjnych i ich napędzania, a także wywierania wpływu na interesariuszy i osoby decyzyjne w celu uzyskania poparcia dla propozycji rozwoju.
• Umiejętności rozwiązywania problemów: Zdolność do identyfikowania problemów w strukturach i procesach organizacyjnych oraz opracowywania kreatywnych rozwiązań służących ich eliminacji.
• Umiejętności zarządzania projektami: Umiejętności w zakresie zarządzania projektami, w tym planowania, realizacji i monitorowania inicjatyw rozwoju organizacji.
• Znajomość zachowań organizacyjnych: Rozumienie funkcjonowania organizacji, w tym dynamiki zachowań grupowych i indywidualnych w miejscu pracy.
• Umiejętności interpersonalne: Zdolność do skutecznej współpracy z różnymi osobami i budowania silnych relacji na różnych szczeblach oraz w różnych działach organizacji.
• Myślenie systemowe: Postrzeganie organizacji jako złożonego systemu oraz rozumienie zależności i interakcji zachodzących w jego obrębie.
• Dbałość o szczegóły: Skrupulatność w procesie rozwoju, aby zapewnić spójność i integrację wszystkich elementów organizacji.
• Umiejętności doradcze: W przypadku specjalistów zewnętrznych umiejętności doradcze są niezbędne do skutecznego angażowania się we współpracę z organizacjami klientów, rozumienia ich potrzeb i dostarczania dopasowanych rozwiązań.
• Ocena etyczna i profesjonalizm: Przestrzeganie wysokich standardów etycznych i zawodowych, szczególnie podczas pracy z poufnymi informacjami i formułowania rekomendacji mających wpływ na pracowników.
• Ciągłe uczenie się: Aktualizowanie wiedzy o najnowszych trendach i praktykach w zakresie projektowania i rozwoju organizacji ma również kluczowe znaczenie dla sukcesu w tej dziedzinie.

Rozwój organizacyjny ma kluczowe znaczenie, aby przeprowadzić Cię z punktu A do punktu B

Pamiętasz analogie do maratonu i misji księżycowej? Celowe podejście do rozwoju organizacyjnego ma kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu organizacji.

Oto kilka pytań, które warto sobie zadać:

• W jakich obszarach Twoim zdaniem Twoja organizacja mogłaby się poprawić i jak myślenie w kategoriach rozwoju organizacyjnego mogłoby w tym pomóc?
• W jakie niedawne działanie związane z rozwojem organizacyjnym (ocenę lub interwencję) ostatnio się zaangażowałeś(-aś)? Jak ono przebiegło? 
• Czy Twoja organizacja ma wizję (cel) oraz zestaw założeń, które wyznaczają kierunek jej rozwoju organizacyjnego? 
• Czy zajmujesz się tym wszystkim samodzielnie, czy masz kogoś lub zespół, który pomaga Ci w rozwoju organizacyjnym?

Zastanawiając się nad tymi pytaniami, warto nadal pogłębiać wiedzę na temat rozwoju organizacyjnego i sposobów zastosowania go w swojej firmie.

Dobrym miejscem, aby to zrobić, są konferencje poświęcone rozwojowi organizacyjnemu, podczas których możesz uczyć się od współpracowników, którzy również zastanawiali się nad tymi samymi pytaniami. Możesz też wybrać bardziej formalny kurs rozwoju organizacyjnego.