Dlaczego dyrektorzy ds. zasobów ludzkich są świetnymi prezesami i jak mogą dokonać tej zmiany

Podczas studiów magisterskich pracowałam w Centrum Badań i Rozwoju Personelu Marynarki Wojennej. Sam tytuł mówi, jak dawno to było!  

Miałam tam okazję badać rolę kultury w akceptacji innowacji w miejscu pracy, a także wdrażać praktyki kompleksowego zarządzania jakością w Marynarce Wojennej. Po uzyskaniu doktoratu z psychologii przemysłowej i organizacyjnej pracowałam w butikowej firmie specjalizującej się w ocenie i rozwoju. 

Następnie dołączyłam do Towers Perrin, gdzie objęłam stanowisko globalnej liderki opinii w obszarze kapitału ludzkiego. Ponad 20 lat temu założyłam własną firmę konsultingową.

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, czego się wtedy nauczyłaś?  

Pierwsza firma konsultingowa, w której pracowałam, miała dość konserwatywnego i formalnego dyrektora generalnego. Przydzielono mnie do pracy nad projektem w Gap, Inc., więc pojawiłam się w garniturze.  Gdy drzwi windy, w której jechaliśmy, się zamknęły, osoba, która mi towarzyszyła, powiedziała: „Nigdy więcej nie pokazuj się w tym budynku ubrana w ten sposób!”.  

Nauczyłam się, że trzeba robić rozeznanie dotyczące swoich klientów i znać ich kulturę. Ubranie się o jeden poziom bardziej elegancko jest w porządku, ale wiarygodność traci się, jeśli nie rozumie się marki klienta.

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczna za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś dziś? Czy możesz opowiedzieć nam o tej osobie?

Najbardziej jestem wdzięczna mojemu mężowi, który zachęcił mnie do założenia własnej firmy, pomógł mi zrozumieć, jak ją założyć, i nieustannie motywuje mnie, abym stawała się najlepszą wersją siebie — zarówno osobiście, jak i zawodowo.  

Wielokrotnie myślałam o założeniu własnej firmy, ale zbyt bardzo obawiałam się, że nie mam tego, czego potrzeba, aby odnieść sukces na własną rękę. 

Nie lubię niczego nikomu sprzedawać, a sprzedaż jest ważna, gdy jest się konsultantem, ale jestem ekspertką w swojej dziedzinie i naprawdę pasjonuje mnie praca, którą wykonuję. 

Mój mąż pomógł mi zrozumieć, że nie muszę niczego „sprzedawać” — muszę po prostu rozwiązywać problemy. Od tego momentu wszystko zaczęło się układać.  

Czy możesz podać swój ulubiony „cytat będący lekcją życia”? Czy możesz opowiedzieć, jakie miał znaczenie w Twoim życiu? 

„Im więcej się uczę, tym bardziej zdaję sobie sprawę z tego, jak wiele nie wiem”. Albert Einstein.

Ten cytat stał się podstawą mojej osobistej mantry: „Zawsze się ucz”.  

Ciekawość i uczenie się nowych rzeczy poszerzają zasób wiedzy oraz pomagają podchodzić do problemów na nowe i odmienne sposoby. 

Kiedy jesteśmy ciekawi, odkrywamy nowe informacje, które wcześniej nie były oczywiste.  W mojej pracy firmy często zwracają się do mnie z prośbą o pomoc w konkretnej kwestii, na przykład w planowaniu sukcesji.  

Zamiast przyjmować to za pewnik, pytam dlaczego i staram się zrozumieć obecne wyzwania organizacji, aby mieć pewność, że proponowane rozwiązanie rzeczywiście przyniesie oczekiwany rezultat.

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałabyś młodszej sobie?

Na początku kariery częściej próbuj różnych możliwości, aby odkryć, w jakich obszarach pracy naprawdę rozwijasz skrzydła.

Przejdźmy teraz do centralnej części naszego wywiadu na temat HR. Dlaczego, Twoim zdaniem, HR zasługuje na miejsce przy stole zarządu i udział w podejmowaniu decyzji na najwyższym szczeblu? Czy możesz wyjaśnić, jakie korzyści odniesie z tego firma?

Obecnie 69% firm nie jest w stanie znaleźć pracowników posiadających umiejętności potrzebne do realizacji ich strategii biznesowej. Aktualnie na każdą osobę bezrobotną przypadają 2 wolne stanowiska (5/1 w przypadku programistów).  

Podejmowanie właściwych decyzji strategicznych, które zwiększą prawdopodobieństwo skutecznej realizacji strategii biznesowej, stawia HR w samym centrum procesu decyzyjnego.  

Gdzie umieścić kolejne centrum obsługi telefonicznej lub centrum projektowe (koszt i dostępność talentów to kluczowe czynniki)? Jak budować kulturę wysokiej efektywności? Tak, HR również odgrywa w tym kluczową rolę.  

Jak stworzyć system pracy hybrydowej, który zwiększa produktywność, ogranicza rotację pracowników i ułatwia współpracę — do tego również potrzebny jest HR.  

Kiedy większość członków zarządu myśli o HR w sali posiedzeń zarządu, myślą o wynagrodzeniach — i na tym kończą. W dzisiejszym środowisku pracy HR znajduje się w centrum wielu kluczowych decyzji biznesowych. Ponadto SEC wprowadziła niedawno nowy wymóg raportowania informacji o kapitale ludzkim 

Wskaźniki, które wpływają na wartość firmy. Opracowanie strategii dotyczącej tego, co i jak raportować, aby pokazać swoją wartość na Wall Street bez ujawniania przewagi konkurencyjnej, to strategiczne wyzwanie stworzone dla członków zarządu posiadających wiedzę z zakresu HR, którzy mogą zapewnić profesjonalne wsparcie.

Jak, na podstawie swojego doświadczenia, specjaliści HR i kultury organizacyjnej mogą zadbać o to, aby uczestniczyć w procesach planowania strategicznego? 

To liderzy najwyższego szczebla muszą zadbać o to, aby HR miał swój głos przy stole planowania strategicznego. Jak wspomniano powyżej, sposób lub miejsce ekspansji firmy wymaga strategii dotyczącej talentów, która wesprze tę decyzję.  

Podejmowanie takich decyzji bez odpowiednich danych, które mogłyby wpłynąć na pomyślny wynik, będzie kosztownym błędem. Ponadto strategiczne planowanie zatrudnienia jest ściśle powiązane z planowaniem strategicznym organizacji. Te procesy wzajemnie się uzupełniają. Jeśli HR nie zostanie zaangażowany na odpowiednio wczesnym etapie, szanse i terminy zostaną przeoczone.

Wiele osób uważa, że CHROs świetnie sprawdziliby się na stanowisku CEO, ale często są pomijani. Jak sądzisz, dlaczego tak się dzieje?

To skomplikowana kwestia, ale w dużej mierze wynika z faktu, że wielu nadal postrzega HR jako funkcję administracyjną skoncentrowaną na zgodności z przepisami, a nie na strategii organizacji. 

Jednak na rynku jest wielu CHROs świetnie znających się na biznesie, którzy doskonale sprawdziliby się jako CEO. Rozumieją kulturę firmy i często są komunikatywnymi osobami o silnych umiejętnościach interpersonalnych, co czyni ich znakomitymi liderami.

Na przykład Lina Nair, CEO Chanel, była wcześniej CHRO w Unilever. Mary Barra, CEO General Motors, była wcześniej wiceprezesem ds. HR.  

Większość liderów HR nie otrzymuje podczas planowania sukcesji takich samych możliwości, jakie CFO lub COO mogą otrzymać na wcześniejszym etapie swojej kariery. 

Zapewnienie im możliwości pełnego zrozumienia biznesu i zdobycia wiarygodności potrzebnej do kierowania organizacją poprzez realizację specjalnych projektów to jeden ze sposobów, dzięki którym CHROs mogą zdobyć doświadczenia zwiększające prawdopodobieństwo wyboru ich na stanowisko CEO.

Jakie umiejętności mogą rozwijać specjaliści HR, aby stać się skuteczniejszymi partnerami biznesowymi?

Skuteczni partnerzy biznesowi rozumieją biznes i opracowują rozwiązania dotyczące bieżących wyzwań stojących przed organizacją. Specjaliści HR muszą odejść od roli osób jedynie realizujących zlecenia i zacząć zadawać więcej pytań dotyczących biznesu, aby odkrywać możliwości usprawnień lub innowacji.

Oto najważniejsze pytanie w naszej rozmowie. Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie jest pięć najważniejszych sposobów, dzięki którym HR może wpływać na decyzje firmy? Podziel się historią lub przykładem dla każdego z nich. 

1. Dostarczanie danych dotyczących talentów w celu raportowania kondycji organizacji (i spełnienia wymogów SEC)

Choć SEC wprowadziła wymóg ujawniania informacji o kapitale ludzkim, bardzo ogólnie określiła, co powinno się w nim znaleźć.  Dostarczanie wskaźników dotyczących talentów to jeden ze sposobów pokazania zarówno zarządowi, jak i akcjonariuszom/interesariuszom, w jakiej kondycji działa organizacja. 

Informacje dotyczące takich kwestii jak rotacja pracowników, czas potrzebny na obsadzenie stanowiska, % pracowników aktywnie zaangażowanych w rozwój, kultura miejsca pracy, działania na rzecz dobrostanu pracowników, praktyki DEI i wskaźniki mogą odzwierciedlać ogólną kondycję organizacji.

2.  Kierowanie strategią wynagrodzeń w celu realizacji celów firmy.

Wynagrodzenia są największym wydatkiem niemal każdej organizacji. Kluczowe znaczenie ma posiadanie strategii, która pozwala przyciągać odpowiednie talenty bez przepłacania.  

Zrozumienie strategii całkowitego wynagrodzenia może pomóc organizacji podejmować trafne decyzje.  

Na przykład wiele organizacji przeszło na politykę nieograniczonego płatnego czasu wolnego (PTO), aby przyciągać talenty, wiedząc, że kultura firmy ceni czas osobisty na odpoczynek i regenerację, ale pracownicy czują głęboką odpowiedzialność wobec swoich współpracowników i nie będą nadużywać tego rodzaju polityki.  

Firmy mogą zmniejszyć obciążenie administracyjne związane z ewidencjonowaniem urlopów i ujmowaniem naliczonego czasu wolnego w księgach.

3.  Dostarczaj dane dotyczące rynku pracy i wynagrodzeń, aby określić najlepsze lokalizacje dla biur, fabryk, centrów obsługi telefonicznej lub ekspansji globalnej.

Gdy firmy planują rozszerzyć swoją działalność na nowy obszar, koszty nieruchomości i budowy są istotną kwestią, ale nie tak ważną jak koszty pozyskania talentów. 

Przeniesienie się do lokalizacji, w której brakuje talentów odpowiadających potrzebom organizacji, jest błędną decyzją, która doprowadzi do poniesienia nadmiernych kosztów relokacji.  Strategia pozyskiwania talentów musi być przygotowana tak, aby zaspokajać potrzeby biznesowe.

4.  Oceniaj kulturę i talenty, aby opracowywać strategie M&A, które zapewnią połączonej organizacji najlepszą możliwą pozycję.

Większość fuzji i przejęć (M&A) kończy się niepowodzeniem z powodu konfliktu między kulturami obu firm oraz niemożności wykorzystania korzyści skali. Najlepsze rezultaty M&A wynikają z dogłębnej analizy firmy, jej kultury i talentów, która pozwala zrozumieć, w jaki sposób nowy połączony podmiot może być lepszy niż obie firmy po prostu zsumowane.  

Kilka lat temu poproszono mnie o pomoc dwóm łączącym się firmom w stworzeniu kultury wysokiej efektywności, której nie było w żadnej z wcześniej niezależnych organizacji.

Oceniliśmy kulturę każdej organizacji, zrozumieliśmy ich indywidualne możliwości, a następnie mogliśmy strategicznie ułatwić stworzenie nowej kultury, która połączyła najlepsze cechy obu firm, aby nowo powstały podmiot funkcjonował lepiej.

5. Twórz nowe strategie zarządzania talentami, które wzmacniają przewagę konkurencyjną firmy, np. umożliwiają przyciąganie najlepszych talentów, optymalizację zatrudnienia w celu zwiększenia produktywności oraz poprawę zwinności organizacyjnej. 

Podczas niedawnej pandemii COVID firmy, które potrafiły potraktować zmieniające się warunki biznesowe jako szansę na poprawę swojej pozycji konkurencyjnej, wyraźnie lepiej radziły sobie w trudnych czasach.

Tworzenie zwinnej strategii zarządzania talentami, która umożliwia firmom przesuwanie talentów w celu sprostania najpilniejszym wyzwaniom biznesowym, stało się kluczową zdolnością. 

Na przykład, gdy sklepy detaliczne firmy Verizon zostały zamknięte, wykorzystano tę okazję do podniesienia kwalifikacji pracowników sklepów i przygotowania ich do nowych ról, w których zapotrzebowanie było większe, dzięki czemu stali się lepiej przygotowani na przyszłość.

Czy możesz podzielić się 3 lub 4 najczęstszymi błędami, które zdarzało Ci się obserwować u firm stojących przed trudnymi decyzjami? O czym należy pamiętać, aby ich uniknąć? 

Najczęstszym błędem, jaki obserwowałem, jest pochopne wyciąganie wniosków na temat tego, na czym polega problem, zamiast przeprowadzenia analizy, która pozwoli upewnić się, że rozwiązuje się właściwy problem.

Ciekawość i zadawanie wielu pytań różnym osobom w całej firmie często pozwalają ujawnić główną przyczynę problemu, którą należy się zająć.

Drugim najczęstszym błędem jest poleganie na przestarzałych metodach (np. „ostatni zatrudniony, pierwszy zwolniony”) zamiast strategicznego myślenia o talentach, którymi obecnie dysponujesz, oraz o zdolnościach potrzebnych w przyszłości.  

Z tym błędem wiąże się zwalnianie pracowników z organizacji tylko dlatego, że zajmują stanowisko, które jest likwidowane, bez oceny ich możliwości i sprawdzenia, czy można ich lepiej wykorzystać w innym miejscu organizacji. 

Prowadzi to do ogromnych kosztów programów outplacementowych oraz wzrostu wynagrodzeń wypłacanych pracownikom zatrudnianym z zewnątrz. Gdy rozumiesz umiejętności i możliwości poszczególnych osób, możesz podejmować lepsze decyzje dotyczące talentów.

Próbując stworzyć organizację o wysokiej efektywności, większość firm koncentruje się bardziej na rezultatach niż na zachowaniach. Gdy ludzie osiągają wyniki „za wszelką cenę”, tworzą toksyczną kulturę, która staje się nieskuteczna.  Jednym z najlepszych sposobów pokazania nowych wartości firmy poprzez sposób, w jaki pracownicy mają współpracować, aby osiągać lepsze rezultaty, jest zwolnienie wysoko wydajnych menedżerów, którzy zachowują się niewłaściwie.  

Wysyła to jasny komunikat do wszystkich pozostałych, że osiąganie wyników w niewłaściwy sposób nie będzie tolerowane w organizacji.

Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatny lunch, i dlaczego?

Ram Charan – jest globalnym doradcą biznesowym, który ma tak ogromną wiedzę, że za każdym razem, gdy go słucham, uczę się czegoś nowego.  

Ram rozumie również wartość, jaką HR wnosi do sali posiedzeń zarządu, i zawsze chętnie posłuchałbym jego opinii na temat tego, jak sprawić, by większa liczba dyrektorów generalnych i członków zarządów zrozumiała kluczową rolę, jaką HR może odgrywać zarówno w opracowywaniu strategii biznesowej, jak i zarządzaniu ryzykiem związanym z realizacją tej strategii.

Dziękuję, Edie! To naprawdę świetne spostrzeżenia! Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o Twojej pracy?

Dość łatwo znaleźć mnie w Google, a więcej informacji o mojej pracy można znaleźć na mojej stronie internetowej.

Inne spostrzeżenia z serii:

• Dlaczego dyrektorzy ds. zasobów ludzkich świetnie sprawdzają się jako dyrektorzy generalni i jak mogą dokonać tej zmiany
• Dlaczego strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi zasługuje na miejsce w sali posiedzeń zarządu
• Jak dział HR może wykorzystywać pogłębioną analizę danych do wspierania firmy