Dlaczego strategiczne HR zasługuje na miejsce w zarządzie

Ostatnie kilka lat, w tym okres pandemii, uświadomiło mi, że my, liderzy, musimy lepiej aktywnie słuchać. Mam przez to na myśli większe skupienie na zadawaniu właściwych pytań, a mniejsze na udzielaniu odpowiedzi.  

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi największymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, czego się wtedy nauczyłaś?

Jedna z moich pierwszych prac wiązała się z codziennym ustalaniem cen naszych instrumentów finansowych. Pewnego dnia wybrałam na klawiaturze niewłaściwy klawisz i wygenerowałam dla naszej firmy bardzo znaczącą stratę, co zwróciło uwagę dyrektora finansowego w naszej siedzibie głównej. Następnego dnia moja przełożona czekała na mnie w swoim biurze. 

Nauczyłam się wtedy, jak ważne jest sprawdzanie swojej pracy, ponieważ wszyscy jesteśmy ludźmi i każdemu może przydarzyć się błąd. Nauczyłam się również brać odpowiedzialność za swoje błędy, co dało mi silną motywację do usprawnienia procesu, którego przestrzegałam. 

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś osoba, której jesteś szczególnie wdzięczna za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś obecnie? Czy możesz opowiedzieć pewną historię?

W trakcie mojej kariery pomogło mi kilka osób i spodziewam się, że w przyszłości pojawią się kolejne. Pierwszą osobą, która przychodzi mi na myśl, jest mój trener koszykówki. Nie tylko nauczył mnie zawiłości tego sportu, lecz także pomógł mi zrozumieć ideę pracy zespołowej oraz tego, jak ważna jest jasność co do mojej roli w zespole. 

Drugą osobą jest dyrektor generalny jednej z najlepszych firm, w których pracowałam. Nauczył mnie, jak ważne jest znalezienie czasu na poznanie naszych pracowników i zachowanie pokory bez względu na rolę pełnioną w organizacji. 

Ostatnią osobą jest mój syn, który ma autyzm, ponieważ nauczył mnie doceniać drobne rzeczy, działać na rzecz różnorodności i cenić jej wszelkie przejawy, a także codziennie doskonali moje umiejętności rozwiązywania problemów. 

Czy możesz podzielić się swoim ulubionym „cytatem będącym lekcją życia”? Czy możesz opowiedzieć, jakie miał on znaczenie w Twoim życiu?

Moim ulubionym cytatem są słowa Petera F. Druckera: „Największym zagrożeniem w czasach turbulencji nie są same turbulencje, lecz działanie według wczorajszej logiki”. 

Zmiana jest stałym elementem życia i jeśli nie dostosujemy naszego sposobu myślenia — naszych nastawień — nie będziemy w stanie się rozwijać. 

Zawsze będziemy mieć poczucie, że jedynie przetrwamy turbulencje i/lub zmianę, z którą się mierzymy, a to sprawi, że znienawidzimy zmianę, podczas gdy powinniśmy zmienić założenie. 

Uważam, że wyraźnym przykładem jest kwestia pracowników i pracy hybrydowej. Tak wiele firm wraca do „starych sposobów”, mimo że wyraźnie powinny zmienić swoje założenia lub logikę działania. 

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałabyś młodszej wersji siebie?

Nie ma jednej prostej ścieżki, dlatego pamiętaj, aby doceniać i wyciągać wnioski z każdego zakrętu oraz każdego wzlotu i upadku.

Przejdźmy teraz do głównej części naszej rozmowy poświęconej HR. Dlaczego, Twoim zdaniem, HR zasługuje na miejsce przy stole zarządu i udział w podejmowaniu decyzji na najwyższym szczeblu? Czy możesz wyjaśnić, jakie korzyści odniesie z tego firma?

Jako ekspertka w dziedzinie rozwoju, projektowania i efektywności organizacji nie uważam, że w Radzie Dyrektorów organizacji powinien zasiadać dowolny lider HR. Powinien to być strategiczny lider HR. 

Posiadanie właściwej osoby w Radzie Dyrektorów jest ważniejsze niż reprezentowanie funkcji HR przez kogokolwiek. Strategiczny lider HR powinien być w stanie podkreślić, że HR tworzy wartość dla całej organizacji poprzez zwiększanie poziomu kondycji organizacyjnej firmy. Taki wskaźnik powinien być OKR-em mierzącym skuteczność funkcji HR oraz przywództwa w każdej firmie.

Strategiczny lider HR powinien odpowiadać za zjednoczenie zespołu zarządzającego wokół zdefiniowania składowych wskaźnika kondycji organizacyjnej oraz za zapewnienie, że wskaźnik ten jest regularnie mierzony i monitorowany. 

Elementy tego indeksu mogą obejmować na przykład szybkość podejmowania decyzji, zwinność wprowadzania zmian, innowacyjność itp., a wszystkie powinny być bezpośrednio powiązane ze strategicznym planem firmy. Strategiczna funkcja HR umożliwi pomyślną realizację strategii firmy.

Chodzi więc o znacznie więcej niż tylko o lidera HR pomagającego kształtować decyzje firmy — musi to być właściwy lider strategiczny, który potrafi podnieść funkcję HR na odpowiedni poziom. Praca musi najpierw rozpocząć się wewnątrz funkcji HR, zanim będzie ona mogła skutecznie pomóc całej firmie. 

Z własnego doświadczenia: w jaki sposób specjaliści HR oraz specjaliści ds. ludzi i kultury mogą zadbać o to, by uczestniczyć w procesach planowania strategicznego?

Muszą wykazać, że rozumieją rolę funkcji HR w procesie planowania strategicznego oraz sposób, w jaki HR generuje wartość dla organizacji. To znacząca zmiana w porównaniu z tradycyjną, bardziej operacyjną funkcją HR. Właśnie dlatego często słyszy się o potrzebie transformacji HR.

Zaczyna się ona od talentów i przywództwa w funkcji HR — od zadbania o to, by właściwe nastawienie było wspólne dla starszej kadry kierowniczej i systemowo przez nią wspierane. W wielu przypadkach ta zmiana koncentruje się na wyższym poziomie znajomości biznesu oraz umiejętności powiedzenia „nie” i/lub „stop” części pracy, która nie przynosi wartości dodanej. Często widzę, że zespoły HR są postrzegane jako „przyjmujące zamówienia”, a nie jako „motory zdrowia organizacji”.

Choć transformacja musi rozpocząć się w HR, powinna być wspierana przez wszystkie funkcje firmy. HR nie może zrobić tego samodzielnie, jednak funkcja ta z pewnością musi kierować własną transformacją, a tym samym budować argumentację na rzecz swojego udziału w strategicznych decyzjach firmy.

Wiele osób uważa, że dyrektorzy HR mogliby być świetnymi dyrektorami generalnymi, ale często się ich pomija. Jak myślisz, dlaczego tak się dzieje?

Uważam, że koncentrowanie się na tytułach jest błędem przy tworzeniu planu sukcesji na stanowisko dyrektora generalnego dowolnej firmy. Plan powinien koncentrować się raczej na cechach przywódczych. 

Wraz z ewolucją firm i środowisk biznesowych ewoluować muszą również style i umiejętności przywódcze. 

Na przykład bardziej dojrzała firma będzie potrzebować lidera prezentującego nastawienie na ciągłe doskonalenie, podczas gdy firma działająca w wysoce konkurencyjnym środowisku może potrzebować lidera pełniącego bardziej rolę katalizatora. 

Najlepszym sposobem na zapewnienie firmie silnej puli następców jest skupienie się na różnorodności stylów przywódczych, która pozwoli firmie reagować na wszelkie potrzeby przywódcze, jakie mogą się pojawić. 

Nad jakimi umiejętnościami osoby pracujące w HR mogą pracować, aby stać się skuteczniejszymi partnerami biznesowymi?

Oto pięć najważniejszych umiejętności, które — jak zaobserwowałem — są najczęściej potrzebne:

1. Znajomość biznesu
2. Myślenie strategiczne
3. Myślenie systemowe
4. Umiejętności diagnostyczne
5. Analityka personalna

Oto główne pytanie naszej rozmowy. Bazując na swoim doświadczeniu i sukcesach, jakie jest pięć najważniejszych sposobów, w jakie HR może pomagać w kształtowaniu decyzji firmy? Jeśli to możliwe, podaj proszę historię lub przykład dla każdego z nich.

Five Most Important Ways that HR Can Help Drive Company Decisions

1 . Zrozum, w jaki sposób HR tworzy wartość dla organizacji. Pozwoli to HR zwiększyć koncentrację na działaniach o wyższej wartości. Na przykład zespoły HR powinny poświęcać więcej czasu na prowadzenie procesów związanych z planowaniem zatrudnienia, a nie tylko skupiać się na rekrutowaniu osób na stanowiska, na które zlecono im nabór.

2 . Nie trać z oczu długoterminowych celów firmy. W rzeczywistości HR powinien być funkcją, która konsekwentnie pracuje na rzecz długofalowego rozwoju i go umożliwia. Na przykład HR powinien być strażnikiem kultury firmy i zdrowia organizacyjnego, które wymagają wielopoziomowych działań.

3 .  Twórz partnerstwa wewnętrzne zamiast relacji opartych na wspieraniu. Kluczowe znaczenie ma rozumienie tego, co HR wnosi do współpracy, oraz konsekwentne dostarczanie tej wartości. Zaczyna się to od budowania silnej znajomości biznesu i umiejętności diagnozowania problemów biznesowych. Na przykład bycie partnerem oznacza czasami gotowość do powiedzenia komuś „nie”, zamiast jedynie przyjmowania poleceń i realizowania tego, czego ta osoba chce. 

4 .  Często korzystaj z danych i analiz dotyczących pracowników. Ważne jest, aby gromadzone dane miały nie tylko charakter percepcyjny (np. ankiety, grupy zbierające opinie itp.), lecz także empiryczny (np. analityka miejsca pracy), co sprzyja podejmowaniu lepszych decyzji. 

Na przykład zbyt duży nacisk kładzie się na zaangażowanie pracowników mierzone za pomocą regularnych ankiet, zamiast wydobywać empiryczne dane dotyczące liczby spotkań i ich skuteczności. 

5 . Kwestionuj status quo. HR ma strategiczną przewagę nad innymi funkcjami, ponieważ jest zaangażowany w praktycznie każdą część firmy. Dzięki temu funkcja ta ma miejsce w pierwszym rzędzie, aby dostrzegać obszary, w których może być potrzebne nowe podejście, a także narzędzia umożliwiające jego wdrażanie.

Na przykład większość zespołów HR odpowiada za programy rozwoju przywództwa. To właśnie za ich pośrednictwem HR może promować nowe podejście i w razie potrzeby kwestionować status quo.   

Czy możesz podzielić się 3 lub 4 najczęstszymi błędami, które firmy popełniają w obliczu trudnych decyzji? O czym należy pamiętać, aby ich uniknąć?

Co za świetne pytanie. Najczęstsze błędy, które obserwowałam, to:

1. Unikanie konfliktu — wybieranie domyślnie najpopularniejszych decyzji, aby uniknąć konfliktu, zamiast podejmowania mniej popularnych, ale bardziej znaczących decyzji. Aby uniknąć tego błędu, przed przystąpieniem do podejmowania decyzji należy uzgodnić kryteria decyzyjne.
2. Budowanie konsensusu zamiast przejmowania odpowiedzialności — decyzje są często spowalniane, aby upewnić się, że wszyscy się zgadzają, zamiast jasno określić role, jakie każdy odgrywa w procesie podejmowania decyzji. Aby tego uniknąć, firma powinna jasno określić, kto jest odpowiedzialny za decyzję, kto wnosi do niej swój wkład, a kogo należy o niej poinformować. 
3. Koncentracja na krótkim okresie zamiast na długim — skupianie się wyłącznie na krótkim okresie najprawdopodobniej zagwarantuje, że firma zaszkodzi realizacji swoich długoterminowych celów. Aby tego uniknąć, krótkoterminowe decyzje firmy muszą być zgodne z jej długoterminowymi celami. 

Cieszymy się, że doświadczeni ludzie, tacy jak Ty, dzielą się swoją wiedzą. Z kim na świecie chciałabyś zjeść prywatny lunch i dlaczego?

Chciałabym nawiązać kontakt z dyrektorem generalnym Microsoftu, Satyą Nadellą. Bardzo podziwiam transformację kulturową, którą firma przeprowadza, przechodząc na sposób myślenia nastawiony na rozwój. Podziwiam również ich koncentrację na wysuwaniu równości na pierwszy plan, szczególnie w odniesieniu do osób z niepełnosprawnościami, co ma dla mnie osobiste znaczenie.

Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o Twojej pracy?

Skontaktuj się ze mną za pośrednictwem serwisu LinkedIn.

Bardzo dziękujemy za podzielenie się tymi ważnymi spostrzeżeniami. Życzymy Ci dalszych sukcesów i dobrego zdrowia!