Dyrektor ds. personalnych i CEO: jak zbudować tę kluczową relację
Nie sposób przecenić znaczenia bliskiej relacji między dyrektorem ds. personalnych a dyrektorem generalnym organizacji.
Jednak pomimo oczywistości tego stwierdzenia dla liderów HR wydaje się, że kadra zarządzająca musi zostać uświadomiona w tej kwestii.
Pozwólcie, że zilustruję to przykładem martwego pola, które często mają członkowie kadry zarządzającej, gdy dyrektor ds. personalnych nie podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jako tymczasowy wiceprezes ds. ludzi i kultury pracowałam kiedyś w organizacji z branży technologii finansowych związanej z kredytami hipotecznymi, gdzie podlegałam dyrektorowi operacyjnemu.
Na początku podkreśliłam, że inicjatywy dotyczące pracowników, których organizacja potrzebowała, były złożone oraz że potrzebny był lider HR, który pomógłby dyrektorowi generalnemu w radzeniu sobie z tymi kwestiami.
Osiągnięcie ich celów było niemożliwe, dopóki nie zmieniliśmy struktury podległości, aby umożliwić nawiązanie tej relacji.
Niestety ta struktura pozostała niezmieniona, aż organizacja znalazła się na dnie. Napotykane przez nią wyzwania zostały rozwiązane, ale normy kulturowe, które przyczyniały się do tych problemów, pozostały nietknięte.
W rezultacie dyrektor operacyjny miał trudności z pełnieniem swojej funkcji, był przytłoczony i niezdolny do wywarcia znaczącego wpływu na kulturę z najwyższego szczebla, a jednocześnie tracił członków swojego zespołu i doświadczał wysokiej rotacji pracowników.
Liderzy HR nie są cudotwórcami; postęp osiąga się wyłącznie poprzez ludzi. Bez możliwości nawiązania niezbędnych relacji nawet najbardziej wykwalifikowani specjaliści HR będą mieli trudności z wywarciem rzeczywistego wpływu.
Na szczęście struktura podległości została ostatecznie zmieniona i zaczęłam podlegać dyrektorowi generalnemu.
Dzięki ścisłej współpracy z dyrektorem operacyjnym mogłam prowadzić z dyrektorem generalnym wartościowe, ludzkie rozmowy na temat kultury organizacyjnej. W rezultacie postrzeganie doświadczeń pracowników zaczęło się poprawiać, a źródłowe przyczyny problemów organizacji zostały rozwiązane.
Należy pamiętać, że jest to tylko jeden przykład sytuacji, w której brak relacji między dyrektorem ds. personalnych a dyrektorem generalnym doprowadził do problemów. Jako specjalista HR koncentrujący się na wywieraniu znaczącego wpływu i wprowadzaniu realnych zmian musisz tę relację budować.
Oto jak z czasem rozwinęłam wymaganą relację.
7 sposobów na zbudowanie silnej relacji z dyrektorem generalnym
1. Podlegaj bezpośrednio dyrektorowi generalnemu
Jak pokazuje powyższy przykład, jest to ważne. Zanim jednak zwrócisz się do dyrektora generalnego z prośbą o bezpośrednie podleganie mu, koniecznie porozmawiaj z obecnym przełożonym i upewnij się, że macie wspólne stanowisko.
Aby przekonać przełożonego i dyrektora generalnego do zmiany struktury, musisz najpierw przedstawić mocne argumenty pokazujące, w jaki sposób ta zmiana przyniesie korzyści organizacji.
Obejmuje to wykazanie swojej zdolności do przyczyniania się do realizacji strategicznych priorytetów i celów dyrektora generalnego, podkreślenie wyjątkowych umiejętności i doświadczenia oraz pokazanie zaangażowania w misję i wartości organizacji.
Równie ważne jest przedstawienie jasnej i przekonującej wizji funkcjonowania nowej struktury podległości, w tym szczegółowego planu współpracy z dyrektorem generalnym i innymi interesariuszami.
Wreszcie musisz być gotowa na odniesienie się do wszelkich obaw lub zastrzeżeń, które może mieć przełożony albo dyrektor generalny, oraz wyjaśnienie, dlaczego ta zmiana jest niezbędna dla sukcesu organizacji.
Z pewnością można sobie wyobrazić, że w związku ze zmianą struktury podległości pojawią się obawy dotyczące niewykorzystania potencjału dyrektora finansowego lub operacyjnego. Powodem do niepokoju może być przekonanie, że nie będą oni wykorzystywać w pełni swoich możliwości albo że ich wiedza i zestaw umiejętności nie będą w pełni wykorzystywane.
Aby odnieść się do tej kwestii, wyjaśniłabym, że zmiana struktury podległości nie ma na celu umniejszenia roli ani zakresu odpowiedzialności dyrektora finansowego lub operacyjnego, lecz stworzenie skuteczniejszej i bardziej uporządkowanej struktury zarządzania operacjami związanymi z zasobami ludzkimi.
Bezpośrednie podleganie dyrektorowi generalnemu gwarantuje, że inicjatywy HR firmy będą zgodne z jej ogólnymi celami i wizją, a zasoby będą wykorzystywane skutecznie.
Może to pomóc dyrektorowi finansowemu lub operacyjnemu skoncentrować się na swoich kluczowych kompetencjach i obowiązkach, a jednocześnie umożliwić ci sprawniejsze zarządzanie kwestiami związanymi z HR.
Innym prawdopodobnym zastrzeżeniem wobec proponowanej zmiany są obawy dotyczące zwiększenia obciążenia dyrektora generalnego. Możliwe dodatkowe obciążenie jego już napiętego harmonogramu oraz potencjalny stres, jaki mogłoby ono wywołać, mogą powodować obawy i opór wobec zmiany.
Odniosłabym się do tej obawy, przedstawiając jasny plan wdrożenia zmiany struktury podległości, w tym szczegóły dotyczące jej wpływu na obciążenie pracą i zakres odpowiedzialności dyrektora generalnego.
Może to obejmować przedstawienie konkretnych przykładów zadań, które mogłabyś przejąć od swojego przełożonego, takich jak pozyskiwanie talentów, utrzymanie pracowników oraz szkolenia i rozwój.
Możesz także podkreślić, że zmiana doprowadzi do szybszego podejmowania decyzji i lepszej komunikacji, co ostatecznie zmniejszy obciążenie wszystkich zaangażowanych osób.
Rozwiązując te kwestie w przemyślany i wyczerpujący sposób, możesz pokazać, dlaczego zmiana struktury raportowania jest pozytywną i konieczną decyzją dla organizacji.
Podchodząc do tej rozmowy z pewnością siebie, przygotowaniem i strategicznym nastawieniem, możesz zwiększyć swoje szanse na przekonanie ich, abyś to właśnie im podlegał.
2. Ustal rytm komunikacji
Zależy mi na wprowadzeniu cyklicznych spotkań z dyrektorem generalnym, ponieważ stanowią one doskonałą okazję do budowania relacji oraz podkreślania znaczenia zasobów ludzkich i zarządzania talentami.
Organizując cykliczne spotkania, możesz ustanowić metodyczne i konsekwentne podejście do omawiania kwestii związanych z HR oraz utrzymywać stały rytm komunikacji.
Rekomendowałbym organizowanie cotygodniowych lub odbywających się co dwa tygodnie spotkań indywidualnych, trwających nie dłużej niż 30 minut, oprócz wspólnego cyklicznego spotkania zespołu kierowniczego.
Spotkanie to zapewnia przestrzeń do omawiania złożonych problemów HR, które wymagają szczególnej uwagi lub mogą być nieodpowiednie do dyskusji w większym gronie.
3. Zostań partnerem biznesowym HR zespołu kierowniczego
W swojej roli dyrektora ds. personalnych odpowiadam za nadzorowanie strategii organizacji dotyczącej pracowników, a także za doradzanie i wspieranie zespołu kierowniczego.
Jako partner biznesowy HR tego zespołu przyjmuję podwójną rolę — coacha i współpracownika — aby pomóc dyrektorowi generalnemu w utrzymaniu zaangażowanego i osiągającego wysokie wyniki zespołu kierowniczego.
Przykładem mojego wsparcia jest udzielanie wskazówek dotyczących przekazywania zespołowi poufnych informacji lub coaching dyrektora generalnego w zakresie prowadzenia trudnych rozmów z członkami zespołu.
4. Przyzwyczaj się do preferowanej przez niego platformy komunikacyjnej
Zrozumienie preferowanej przez dyrektora generalnego metody komunikacji ma kluczowe znaczenie dla budowania silnej relacji.
Niektórzy dyrektorzy generalni mogą preferować bezpośredni kontakt, podczas gdy inni mogą skłaniać się ku platformom cyfrowym, takim jak poczta elektroniczna, Slack lub Teams.
Rozumiejąc preferowany styl komunikacji dyrektora generalnego, mogę dostosować swoje podejście, aby zapewnić maksymalną skuteczność.
Na przykład w pierwszym przypadku będę starać się prosić o spotkania osobiste, gdy tylko będzie to możliwe, budując w ten sposób bardziej osobistą więź.
Z kolei w drugim przypadku mogę regularnie przekazywać aktualizacje lub raporty za pośrednictwem poczty elektronicznej, aby dyrektor generalny był na bieżąco informowany.
5. Poznaj najważniejsze wyzwania, z którymi się mierzy
Zrozumienie priorytetów i problemów dyrektora generalnego ma kluczowe znaczenie dla budowania silnej relacji. Priorytetowo traktuję poświęcanie czasu na kompleksowe poznanie jego najważniejszych kwestii, zarówno na poziomie osobistym, jak i zawodowym.
Jeśli agenda dyrektora generalnego koncentruje się na rozwijaniu firmy, skupiłbym się na opracowaniu strategii przyciągania i zatrzymywania wysoko wydajnych pracowników, aby napędzać rozwój przedsiębiorstwa.
Z kolei jeśli dyrektor generalny obawia się o zaangażowanie pracowników lub wysoki poziom rotacji, poszukałbym sposobów na poprawę kultury organizacyjnej i zwiększenie jakości doświadczeń pracowników.
6. Buduj zaufanie wśród osób, którym on ufa
Rozpoznanie osób, którym dyrektor generalny ufa, oraz budowanie z nimi relacji to skuteczna strategia rozwijania wiarygodności i zdobywania wpływu w organizacji. Budując zaufanie kluczowych interesariuszy, mogę ugruntować swoją pozycję jako godnego zaufania doradcy.
Przykładowo świadomie buduję relacje z członkami zespołu kierowniczego lub wpływowymi osobami w różnych działach, aby tworzyć koalicje i pozyskiwać poparcie dla inicjatyw HR.
Takie podejście jest również korzystną taktyką pozwalającą identyfikować kluczowe problemy, z którymi organizacja będzie bardziej skłonna się zmierzyć.
7. Bądź przystępny
Rozpoznanie wspólnych zainteresowań lub hobby, które dzielę z dyrektorem generalnym, może być owocną taktyką budowania relacji i przyjaznych interakcji.
Ta strategia tworzy osobistą więź i wzmacnia naszą relację dzięki wspólnym zainteresowaniom.
Na przykład jeśli dyrektor generalny jest zagorzałym kibicem konkretnej drużyny sportowej lub uwielbia piesze wędrówki, mogę dzielić się osobistymi anegdotami lub spostrzeżeniami związanymi z tymi obszarami.
Dzięki takiemu podejściu mogę stworzyć bardziej naturalną i osobistą więź, wykraczającą poza tradycyjną relację pracodawca–pracownik.
Budowanie sojuszu kluczowego dla sukcesu organizacji
Bliski sojusz między dyrektorem ds. personalnych a dyrektorem generalnym ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji.
Dobrym przykładem jest opisana wcześniej przeze mnie firma z branży technologii finansowych oferująca kredyty hipoteczne, w której jako tymczasowy wiceprezes ds. personalnych i kultury organizacyjnej podlegałem dyrektorowi operacyjnemu zamiast dyrektorowi generalnemu, co doprowadziło do poważnych wyzwań i problemów kulturowych. Dopiero po zmianie struktury raportowania i rozpoczęciu przeze mnie bezpośredniego raportowania do dyrektora generalnego nastąpił rzeczywisty postęp.
Wzmacniając tę relację, będziesz w stanie skuteczniej rozwiązywać wyzwania związane z ludźmi, poprawiać kulturę organizacyjną i dostosowywać inicjatywy HR do celów strategicznych, ostatecznie przyczyniając się do osiągania pozytywnych rezultatów.
Jeśli szukasz transformacji kultury organizacyjnej, coachingu dla kadry kierowniczej, strategii zarządzania talentami lub strategicznego wsparcia HR ze strony globalnego starszego konsultanta wykonawczego ds. HR, skontaktuj się ze mną na LinkedIn lub odwiedź moją stronę The CPO Playbook.
Dodatkowe materiały, które pomogą Ci wdrażać zmiany jako liderowi HR:
