Jak zostać skutecznym liderem zmian

Gdy dochodzisz do siebie po niemałym wybuchu paniki i fali zwątpienia w siebie, piszesz stanowczą odpowiedź na wiadomość z informacją, używając sformułowań „na to się nie pisałem” oraz „dlaczego nie ufacie swoim pracownikom?”.

Tak, to jedna z tych wiadomości, które być może powinieneś napisać, ale których nie powinieneś wysyłać… możesz sobie wyobrazić, jak to wszystko się kończy. 

Na czym polegał problem w tej sytuacji? Dlaczego ktoś zareagowałby tak gniewnie na prośbę o rejestrowanie rozpoczęcia i zakończenia pracy? Odpowiedź tkwi w sposobie, w jaki zmiana została zakomunikowana, wdrożona oraz w tym, jak będzie egzekwowana. 

Skuteczni liderzy zmian to osoby, które potrafią łagodzić wybuchy paniki i skutecznie przeprowadzać zmiany. Czytaj dalej, aby poznać tę podstępnie skuteczną supermoc. 

Skąd nadchodzą zmiany?

Zmiany zachodzą szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, co oznacza, że nigdy nie było ważniejsze zdobycie umiejętności potrzebnych do stania się skutecznym liderem zmian. 

Wykonywanie czegokolwiek w inny sposób niż wcześniej uznaje się za zmianę. Nie wierzysz mi? Skrzyżuj ręce. Teraz spróbuj skrzyżować je ponownie, ale w odwrotny sposób. Dziwne uczucie, prawda?

Niezależnie od tego, jaki model zmiany przyjmiesz, zmiana może być odgórna, oddolna, planowana, strategiczna, operacyjna, kierunkowa, reaktywna itd.

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją jednak dwa główne rozróżnienia, które większość osób rozpozna: odgórne i oddolne. 

Zmiana odgórna rozpoczyna się na najwyższych szczeblach organizacji. Zmiany odgórne to takie, które rozpoczynają się od kadry kierowniczej wyższego szczebla. 
Zmiana oddolna rozpoczyna się na niższych szczeblach organizacji. Zmiany oddolne to takie, które rozpoczynają się od pracowników. 

Jako lider zmian prawdopodobnie nie będziesz mieć możliwości wyboru, od czego rozpocznie się Twoja inicjatywa zmian. Albo jesteś na szczycie i możesz kierować zmianą odgórną, albo znajdujesz się bliżej dołu, gdzie Twoja pasja i rozbudowana sieć kontaktów społecznych pozwolą Ci przeprowadzać zmiany oddolne… pamiętaj, że w obu przypadkach komunikacja ma kluczowe znaczenie! 

Zmiana odgórna

Świetnie sprawdza się w sytuacjach, w których kluczowe decyzje muszą zostać podjęte na najwyższym szczeblu. Dotyczy to zmian obejmujących struktury organizacyjne, cele finansowe firmy i inicjatywy związane z jakością.

Zmiana odgórna obejmuje jasno określone uprawnienia i proces podejmowania decyzji w całej organizacji, a decyzje często mogą mieć długofalowy wpływ — zwłaszcza gdy nie są powiązane z jednym, konkretnym liderem (więcej na ten temat później). 

Lider może określić wizję za pomocą kilku kluczowych decyzji i pozwolić liderom niższych szczebli stworzyć konkretne zadania i działania niezbędne do przeprowadzenia zmiany potrzebnej do osiągnięcia celu. 

Zmiana odgórna nie sprawdza się w sytuacjach, w których zespół lub pracownicy niższych szczebli wiedzą najlepiej, na przykład przy określaniu konkretnych procesów pracy indywidualnej lub zespołowej. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Zmiana oddolna

To skuteczny sposób na rozpoczęcie działań wśród menedżerów średniego szczebla lub pracowników niższych szczebli. Często liderzy wyższego szczebla nie rozumieją wystarczająco dobrze pracy na niższych szczeblach, aby przeprowadzić znaczącą zmianę w projektowaniu skutecznego procesu pracy, dlatego zmiana oddolna najlepiej sprawdza się w takich sytuacjach. 

Zmiana oddolna daje głos szeregowym pracownikom. Aby jednak zmiana była trwała i miała szeroki wpływ wykraczający poza pracę na niższych szczeblach, często musi zostać uznana przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla.

Kolejną kwestią, którą należy rozważyć przy wprowadzaniu zmiany oddolnej, jest to, czy zmiana usuwa podstawową przyczynę problemu, czy jedynie odnosi się do jego objawu. Zawsze staraj się dotrzeć do źródła problemu lub działać u źródła, aby wprowadzić zmianę o największym wpływie i głębokim znaczeniu. 

Planowanie zmiany

Jako ludzie wszyscy reagujemy na zmiany w dość podobny sposób, niezależnie od ich rodzaju. Umiejętność przewidywania reakcji i kolejnych kroków decyduje o tym, czy pojawi się panika, czy też zmiana zostanie sprawnie przeprowadzona i zaakceptowana przez innych. 

Skuteczne przywództwo w czasie zmian oznacza dostarczanie ludziom wystarczającej ilości informacji, aby rozumieli, co się dzieje, budowanie przekonania, że zmiana jest właściwym rozwiązaniem, a następnie ułatwianie realizacji tego właściwego rozwiązania.

Każdą zmianę można podzielić na kilka etapów, a wielu badaczy szczegółowo zajmowało się zarządzaniem zmianą, opracowując różne modele, listy kontrolne, niezbędne elementy oraz listy rzeczy, które należy robić i których należy unikać.

Prosty model zmiany, omawiany w materiałach certyfikacyjnych HRCI SPHR, to 3-fazowy model zmiany Kurta Lewina: 

• Rozmrożenie - przełamanie status quo i wprowadzenie zmiany
• Zmiana - faktyczna realizacja zmiany 
• Ponowne zamrożenie - utrwalenie zmiany jako nowej normy.

Poniższy diagram przedstawia każdy etap oraz kilka kluczowych działań, które należy rozważyć jako lider zmiany. 

Takie modele są pomocne, ale w różnych grupach sprawdzają się tylko wtedy, gdy istnieje wspólne rozumienie oraz język pozwalający rozmawiać o naszych reakcjach na zmianę i o tym, co możemy zrobić, aby pomóc innym przejść przez kolejne etapy.

Praktyczna wskazówka: prowadząc grupy przez zmianę, zacznij od nauczenia zespołu ds. zmiany modelu, którego będziesz używać do przedstawienia zmiany. Dzięki temu wszyscy będą mieli wspólne rozumienie drogi do „nowej normy”, będą mogli jasno komunikować, na jakim ich zdaniem etapie procesu zmiany się znajdują, oraz będą wiedzieć, co grupa może zrobić, aby ułatwić skuteczne przechodzenie przez kolejne etapy i osiągnąć cel zmiany.

Niezależnie od rodzaju zmiany komunikacja ma kluczowe znaczenie — na wszystkich poziomach. Przejrzystość, monitorowanie i dostosowywanie działań w trakcie zmiany zapewnią najwyższy poziom satysfakcji. 

Każdy w organizacji ma głos, a Twoim zadaniem jako osoby wspierającej zmianę jest znalezienie sposobów na zebranie opinii i uwzględnienie potrzeb innych osób w planach zmiany.

Dodatkowe informacje: Jeśli chcesz zagłębić się w konkretne modele zmiany, oto niektóre z najczęściej stosowanych obecnie modeli: 

• Model zarządzania zmianą Lewina
• Model zarządzania zmianą ADKAR
• Krzywa zmiany Kübler-Rossa
• Model zmiany Satir
• Teoria Kottera
• Cykl Deminga (PDCA)

Realizacja zmiany

Powolność we wprowadzaniu zmian zazwyczaj oznacza lęk przed tym, co nowe.

Philip Crosby

Postanowiłeś więc poprowadzić zmianę! Gratulacje. Przywództwo w procesie zmiany nie jest dla osób o słabym sercu. Będzie to sprawdzian Twoich umiejętności przywódczych, ponieważ ludzie nie lubią się zmieniać. W rzeczywistości z natury stawiamy zmianom opór. Twoim zadaniem jako lidera zmiany jest sprawienie, aby zmiana była łatwa, pozbawiona przeszkód i korzystna dla wszystkich zaangażowanych. 

Po pierwsze, musisz wybrać model, który posłuży do przedstawienia zmiany. Wybierz model, który znasz lub rozumiesz i którego możesz nauczyć innych. Następnie utwórz zespół kierujący zmianą (osoby, które będą zaangażowane we wdrażanie zmiany) i również naucz go tego modelu.

Teraz macie wspólny język do rozmowy o wyzwaniach, które są przed Wami. Zbierz zespół ds. zmiany i wypracujcie wspólną wizję przyszłości.

Zmiana odgórna często obejmuje stosunkowo krótki i prosty okres tworzenia wizji, ponieważ wizję i cele zmiany określa zazwyczaj jeden lub kilku członków kadry kierowniczej wyższego szczebla. Współpracuj z tymi liderami, aby opracować wizję zmiany, która jest realistyczna, możliwa do zrealizowania i przynosi wyraźne korzyści zarówno pracownikom, jak i firmie.

Jeśli nie dostrzegasz wyraźnej korzyści dla pracowników, przyjrzyj się sprawie dokładniej. Dobrym sposobem na odkrycie potencjalnych korzyści i przeszkód stojących na drodze do pomyślnego przeprowadzenia zmiany jest zebranie grupy pracowników reprezentujących różne części organizacji i przedstawienie im planowanej zmiany. 

Zapytaj ich, co ich zdaniem pójdzie dobrze, jakie istnieje potencjalne ryzyko katastrofy oraz co będą z tego mieli. Ta sesja ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia oporu, z którym spotkasz się podczas wdrażania zmiany, a także tego, co grupom, których zmiana dotyczy, nie będzie przeszkadzać lub co wzbudzi ich entuzjazm.

Zmiana oddolna wiąże się z innym zestawem wyzwań, z których wiele wynika z konieczności zdobycia poparcia w miarę tego, jak zmiana próbuje wspiąć się z dołu na kolejne poziomy organizacji lub jest napędzana przez grupę osób niebędących liderami.

Zmiana oddolna wymaga znacznej ilości czasu, znacznie więcej niż zmiana odgórna, ponieważ osoby, których zmiana dotyczy, muszą najpierw rozmawiać o niej, edukować innych i budować zaangażowanie na jej rzecz, zanim będzie mogła dotrzeć do kadry kierowniczej i zostać urzeczywistniona. 

Powiedziawszy to, piękno oddolnej zmiany polega na tym, że często osoby wykonujące pracę na niższych szczeblach hierarchii mają wyjątkowo wnikliwą perspektywę i rozumieją problem, który stworzył potrzebę zmiany, a także dysponują odpowiednim spojrzeniem, aby stworzyć rozwiązanie bardziej skuteczne i trwałe niż to opracowane w podejściu odgórnym.

Zarówno zmiana odgórna, jak i oddolna mogą być skuteczne, zależnie od okoliczności. W obu przypadkach konieczne jest uzyskanie poparcia dla zmiany, a komunikacja ma kluczowe znaczenie. Zmiana wymaga od ludzi dostosowania swojego zachowania. 

Jeśli chcesz skutecznie przeprowadzić zmianę zachowania, każdy musi wiedzieć, co się dzieje i dlaczego coś się wydarza, a właściwe postępowanie musi stać się najłatwiejszym rozwiązaniem. To klucz do przeprowadzenia rzeczywistej, długotrwałej i skutecznej zmiany. 

Wykorzystaj sieć ambasadorów zmian

Po przetestowaniu zmiany i rozpoczęciu jej skalowania będziesz potrzebować przedstawicieli osób, których dotyczy zmiana, aby pomogli szybko ją rozszerzyć. 

Potrzebujesz ambasadorów zmian. Ambasadorzy zmian pełnią funkcję osób wspierających oraz mechanizmu przekazywania informacji zwrotnych w całej grupie, której dotyczy zmiana. Zmianę zachowania najlepiej wspierają sieci społeczne i relacje osobiste.

Wielu pracowników nie powie swojemu przełożonemu, co jest nie tak z planem zmiany, ale może powiedzieć o tym znajomemu, który jest ambasadorem zmian. Ambasador zmian może następnie przekazać te informacje liderowi zmiany, który może je przeanalizować i uwzględnić, aby udoskonalić zmianę. 

Wiele odnoszących sukcesy organizacji ma stałą sieć ambasadorów zmian (CCN), której członkowie są nominowani przez grupy rówieśnicze i zmieniają się co 4–12 miesięcy. Grupy te spotykają się co miesiąc i omawiają nadchodzące lub niedawno wdrożone zmiany, a także sposób ich wdrażania, postrzegania i akceptowania przez organizację. 

Grupa CCN może następnie dowiadywać się o nadchodzących zmianach, w tym zmianach systemowych, restrukturyzacjach organizacji, modyfikacjach świadczeń itp., a także być proszona o przekazanie informacji zwrotnych. Jeśli tej grupie się ufa i właściwie wykorzystuje jej potencjał, może ona diametralnie zwiększyć zdolność lidera zmiany do jej skalowania.

Wskazówki dotyczące zwiększania tempa

Liderzy zmiany, którzy chcą zwiększyć tempo, muszą nie tylko przeprowadzać zmianę szybciej, lecz także zarządzać oczekiwaniami liderów. Jedną z najczęstszych skarg, jakie słyszę od liderów, jest ta dotycząca tempa zmian. Często słyszę spontaniczne komentarze, takie jak: 

• „Jak możemy sprawić, żeby ludzie szybciej się zmienili?” 
• „Dlaczego oni po prostu tego nie rozumieją?” 
• „Dlaczego wciąż o tym rozmawiamy?”

Prawda jest taka, że liderzy często są znacznie dalej i zmierzają ku przekonaniu o „nowej normalności” niż osoby, na które zmiana ma największy wpływ.

Szczególnie w przypadku zmiany odgórnej liderzy opracowali jej koncepcję, podjęli decyzję o jej wprowadzeniu, poprosili innych o wdrożenie i w ich przekonaniu zmiana już się dokonała, a wszelkie dalsze zachowania niezgodne z wyobrażonym przez nich stanem docelowym są niesubordynacją. „Jak to możliwe, że to trwa tak długo?” 

Oto, co należy zrobić:

1. Przedstaw problem, który napędza zmianę, oraz to, co rozważasz zrobić w związku z nim
2. Przedstaw swoje pomysły dotyczące zmiany i poproś grupę, której ona dotyczy, o informacje zwrotne
3. Dostosuj plan zmiany na podstawie zebranych informacji zwrotnych, przedstaw plan zmiany i potwierdź otrzymane opinie, wskazując, że grupa, której dotyczy zmiana, jest jej częścią
4. Przetestuj zmianę. Jeśli możesz, przeprowadź pilotaż. Publicznie świętuj sukces
5. Przekaż informacje o problemie, jego przyczynach, podjętych próbach i ich rezultatach. Poinformuj, że rozwiązanie zostanie rozszerzone poza grupę pilotażową lub testową, wskazując kiedy i w jaki sposób
6. Wdróż zmianę na szerszą skalę.

Być może zauważyłeś, że droga do wdrożenia nie jest liniowa, a komunikacja pojawia się na każdym jej etapie. Ludzie bardziej opierają się zmianom, gdy nie wiedzą, co się dzieje, nie otrzymują wcześniejszego powiadomienia lub nie rozumieją, dlaczego zmiana była potrzebna od samego początku. Każdej z tych przeszkód można uniknąć dzięki komunikacji. Komunikuj, komunikuj, komunikuj! 

Wskazówki dotyczące skalowania

Planując skalowanie zmiany, rozważ wdrożenie lub stosowanie następujących najlepszych praktyk: 

1. Komunikuj się wcześnie i często
2. Upewnij się, że wszyscy rozumieją kluczowe wyzwanie oraz przyczynę zmiany
3. Zbieraj opinie i uwzględniaj je w swoim planie, a także rozwiewaj wszelkie obawy
4. Ograniczaj wszelkie ryzyka uznane za nieuniknione i komunikuj plany ich minimalizowania
5. Przeprowadź pilotaż lub mały eksperyment związany ze zmianą. Gdy zakończy się sukcesem, poinformuj o tym, zaprezentuj eksperyment i uhonoruj osoby, które się do niego przyczyniły
6. W miarę rozszerzania zmiany organizuj ceremonie lub działania inaugurujące, a także wymagane szkolenia, aby zaznaczyć przejście do oczekiwanego sposobu działania
7. Świętuj każdy sukces, niezależnie od jego skali. Uhonoruj zaangażowane osoby.
8. Przeprowadź retrospektywę, aby udokumentować kluczowe spostrzeżenia, które mogą pomóc sprawić, że następna zmiana odniesie jeszcze większy sukces! 

Podczas skalowania zdecydowanie unikaj następujących rzeczy:

1. Oczekiwania, że ludzie będą wiedzieć, co się dzieje, bez informowania ich wielokrotnie
2. Oczekiwania, że ludzie będą zachowywać się inaczej, jeśli nie rozumieją, dlaczego powinni to robić
3. Oczekiwania, że zmiana nastąpi z dnia na dzień tylko dlatego, że tak powiedziałeś
4. Oczekiwania, że zmiana przebiegnie bezproblemowo, bez żadnych trudności ani sprzeciwów.

Zmiana jest trudna i obecnie zachodzi częściej oraz szybciej niż kiedykolwiek wcześniej w naszej historii. Stanie się wykwalifikowanym liderem zmiany jest kluczową przewagą konkurencyjną w karierze. Jeśli potrafisz prowadzić ludzi ku dostosowaniu ich zachowania, jesteś o krok do przodu w budowaniu wpływu w swojej organizacji. 

Dowiedz się więcej

Mam nadzieję, że teraz czujesz się pewniej w kwestii tego, co jest potrzebne do skutecznego przywództwa w zmianie oraz procesu pomyślnego przewodzenia zmianie.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o przywództwie w zmianie i o tym, jak poruszać się po często niejasnych wodach prowadzenia ludzi ku określonym rezultatom, zapoznaj się z tą listą książek o zarządzaniu zmianą oraz podcastów o zarządzaniu zmianą.

Osobiście przeczytałem wiele z nich i mogę potwierdzić ich przydatność oraz inspirujący charakter. W rzeczywistości znaczna część przedstawionej tutaj wiedzy jest połączeniem kluczowych przesłań z tych źródeł — zdecydowanie warto poświęcić na nie czas! 

Oto dodatkowe materiały, które mogą pomóc:

• Najlepsze certyfikaty z zakresu zarządzania zmianą w 2025 roku
• Czym jest przywództwo adaptacyjne i jak je praktykować?
• Coaching przywódczy: zostań bardziej wszechstronnym liderem
• Najlepsze oprogramowanie do planowania strategicznego z myślą o przyszłości
• Zarządzanie zmianą w HR: skutecznie prowadź zmianę jako specjalista HR
• Model przywództwa oparty na jasności, odpowiedzialności i rozliczalności (CRA)
• Przywództwo transformacyjne: jak inspirować innych do stawania się lepszymi
• 11 modeli przywództwa, które pomogą ci stać się lepszym liderem
• 13 najlepszych konferencji CHRO, które pomogą ci przewodzić zespołom HR w 2024 roku