Minimalizowanie poczucia winy ocalałych: jak odbudować zaufanie po zwolnieniach
Poczucie winy ocalałych jest realne: Po redukcji zatrudnienia pracownicy często zmagają się z poczuciem winy ocalałych, dlatego dział HR musi zająć się tymi wyzwaniami emocjonalnymi, aby wspierać tworzenie środowiska pracy opartego na wsparciu.
Obciążenie pracą właśnie wzrosło: W wyniku zwolnień pozostali pracownicy mierzą się z większym zakresem obowiązków, co wymaga od działu HR zapewnienia zasobów i wsparcia pomagających skutecznie zarządzać stresem i oczekiwaniami.
Komunikacja jest kluczowa: Otwarta i przejrzysta komunikacja może pomóc złagodzić obawy, umożliwiając działowi HR pokazanie zaangażowania na rzecz pozostałych pracowników oraz odbudowanie ich zaufania do organizacji.
W następstwie powszechnych redukcji zatrudnienia (RIF) w sektorach technologii i SaaS liderzy HR stoją przed poważnym wyzwaniem: odbudowaniem zaufania wśród pozostałych pracowników, którzy mogą doświadczać poczucia winy ocalałego, a jednocześnie przejmują zwiększony zakres obowiązków.
To wyzwanie psychologiczne — polegające na tym, że pracownicy, którzy zachowali swoje stanowiska po zwolnieniach, zastanawiają się, dlaczego ich oszczędzono, podczas gdy ich koledzy nie mieli tyle szczęścia — może poważnie zaszkodzić produktywności, zaangażowaniu i retencji, jeśli nie zostanie odpowiednio zaadresowane. Biorąc pod uwagę sytuację w branży technologicznej i SaaS w ciągu ostatniego roku, nie jest to niczym niezwykłym.
„W związku z sytuacją gospodarczą, jaka panuje od pewnego czasu, osiągnięcie celów sprzedażowych było bardzo trudne” — powiedziała Erika Westphal, wiceprezes ds. operacji personalnych w WorkSpan. „Jak zakomunikować redukcję zatrudnienia, aby nie doprowadzić do sytuacji, w której ludzie cały czas przygotowują się na najgorsze i nie ufają, że ich stanowiska pracy są bezpieczne? Jak upewnić się, że nie chodzą z poczuciem, że ich posady są zagrożone?”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Zrozumienie deficytu zaufania
Gdy dochodzi do zwolnień, załamują się dwa podstawowe rodzaje zaufania, jak wyjaśniła Claire Lew, dyrektor generalna Canopy, podczas sesji People Managing People „Zapytaj eksperta” zatytułowanej „Budowanie zaufania w sytuacjach wysokiej stawki”:
Zaufanie poznawcze: zdolność pracowników do polegania na swoich liderach i wiara, że wywiążą się oni ze swoich zobowiązań.
Zaufanie emocjonalne: emocjonalna więź między liderami a członkami zespołu, która tworzy poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.
„Musimy uznać, że w tej sytuacji załamało się zaufanie poznawcze” — powiedziała Lew. „Chodzi o to, że proszę podwładnego, aby polegał na mnie w kwestii odpowiedzialnego i godnego szacunku zakresu pracy, a teraz nagle zostaje on całkowicie przeciążony i znajduje się w bardziej niepewnym położeniu”.
Szczególnie problematyczny jest scenariusz „zwabienia i podmiany”, który może wystąpić, gdy niedawno zatrudnieni pracownicy widzą, że ich role ulegają diametralnej zmianie.
Zatrudniasz kogoś. W ciągu sześciu miesięcy dochodzi do zwolnień i nagle ta osoba ma przejąć pracę, która nie była częścią pierwotnej roli, w której wciąż dopiero się odnajdywała. Podważa to zdolność pracownika do zbudowania zaufania, ponieważ nie zdążyło się ono jeszcze w pełni ukształtować.
„Potrzebujemy, aby nasi pracownicy pomogli nam ustalić, jak realizować zadania po zwolnieniach” — mówi Amy Casciotti, wiceprezes ds. HR w TechSmith. „Musimy przypominać im, że oczywiście ich cenimy i że nadal są częścią firmy. Trzeba to wzmacniać, ponieważ po zwolnieniach będą musieli słyszeć to wielokrotnie. Wszyscy widzieliśmy firmy, w których przeprowadzono wiele rund zwolnień. Nawet jeśli nie jest to planem firmy, właśnie to pracownicy przywykli widzieć w wiadomościach”.
Odbudowa zaufania poznawczego: czyny mówią głośniej niż słowa
Dla liderów HR odbudowa zaufania poznawczego po zwolnieniach wymaga wykazania się rzetelnością poprzez konsekwentne działania, a nie uspokajające ogólniki. Lew podkreśla tę różnicę:
„Zaufanie poznawcze to w istocie zdolność ludzi do odczuwania, że mogą na tobie polegać i że wiesz, jak wywiązywać się ze swoich zobowiązań” — powiedziała. „Chodzi bardziej o pokazywanie niż mówienie. Innymi słowy, co tak naprawdę możesz dostarczyć i czego możesz dopilnować?”
Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest danie pracownikom czasu na przetworzenie wydarzeń, które miały miejsce.
„Zacznijcie od empatii i postarajcie się być tak otwarci i szczerzy, jak to tylko możliwe” — mówi Casciotti. „Pamiętajcie, że nie tylko jeden z ich przyjaciół i współpracowników odszedł z organizacji, ale pracownicy zastanawiają się teraz: co to oznacza dla mnie? Czy będę następny? Sami zmagają się z dużym żalem i niepokojem. Dajcie im szansę, aby mogli to wyrazić”.
Praktyczne strategie dla HR
- Praktykuj radykalną transparentność
Mów szczerze o obecnych wyzwaniach i nie osładzaj trudnej rzeczywistości. W końcu ich współpracownicy właśnie zostali zwolnieni, więc to nie jest czas na toksyczny optymizm.
„Jednym z najskuteczniejszych sposobów wywiązania się ze swoich zobowiązań w tak trudnych czasach jest po prostu trafne opisanie tego, jak obecnie wygląda sytuacja. Powiedzenie: „Wiem, że to naprawdę trudny i wymagający czas, a szczerze mówiąc, także nieco nierealistyczny pod względem ilości pracy, która została na ciebie nałożona” — sugeruje Lew. - Twórz i komunikuj jasne ścieżki działania
Opracuj konkretne plany dotyczące dostosowania obciążenia pracą i konsekwentnie je komunikuj.
„Warto rzeczywiście przedstawić plan tego, co jako lider robisz, aby odciążyć ich z części obowiązków. To również jest element zaufania poznawczego” — radzi Lew. - Wprowadzaj regularne spotkania kontrolne
Organizuj regularne spotkania indywidualne poświęcone przydzielaniu zasobów i wsparciu.
„Czy są to cotygodniowe spotkania indywidualne, podczas których przekazujesz im aktualne informacje?” — pyta Lew, wskazując jeden z potencjalnych sposobów budowania zaufania. - Opowiadaj się za realistycznym obciążeniem pracą
Dział HR musi być gotowy sprzeciwić się niemożliwym do utrzymania oczekiwaniom.
„Możesz zwrócić się do dwóch innych interesariuszy w swojej organizacji i powiedzieć: „To jest całkowicie nierealistyczne. Prawda? Coś musi się zmienić” — zaleca Lew. - W miarę możliwości zmieniaj przydział zadań
Czasami potrzebna jest natychmiastowa ulga, zanim będzie można wprowadzić większe zmiany organizacyjne.
„Możesz niejako wziąć sprawy w swoje ręce i, w zależności od wielkości oraz kultury organizacji, rzeczywiście zmienić ilość pracy, którą ta osoba musi wykonać” — zauważa Lew.
Rozpoznawanie sygnałów ostrzegawczych
Istnieją oznaki wskazujące na to, że wysiłki na rzecz odbudowy zaufania nie przynoszą rezultatów. Choć wycofanie społeczne może wydawać się oczywistym sygnałem ostrzegawczym, Lew przestrzega przed nadinterpretowaniem zmian w zaangażowaniu społecznym:
„Niektórzy liderzy szybko reagują na osobę, która nagle staje się bardzo wycofana, albo wcześniej była bardzo aktywna na Slacku, a teraz już nie jest. Powiedziałabym jednak, że na podstawie dziesiątek tysięcy liderów, z którymi pracowaliśmy, oraz sytuacji, które obserwowaliśmy, zaangażowanie społeczne danej osoby może, ale nie musi, wskazywać na jej wyniki w pracy ani być z nimi skorelowane” — powiedziała.
Zamiast tego skup się na mierzalnych wskaźnikach efektywności:
„Skup się na wynikach pracy. Jaki jest rzeczywisty rezultat pracy, którego oczekujesz jako wyznacznika dobrze wykonanej pracy — i to będzie twój sygnał” — powiedziała Lew.
Droga naprzód
Odbudowa zaufania po zwolnieniach ani nie jest szybka, ani łatwa, ale ma kluczowe znaczenie dla powrotu organizacji do sprawnego funkcjonowania. Skupiając się najpierw na odbudowie zaufania poznawczego — dotrzymywaniu obietnic i tworzeniu realistycznych oczekiwań dotyczących pracy — liderzy HR mogą stworzyć fundament potrzebny do późniejszej odbudowy więzi emocjonalnych, które napędzają zaangażowanie i retencję pracowników.
Mogą również zbudować zaufanie niezbędne do dalszego działania i pomóc ludziom uzupełnić luki istniejące w firmie po zwolnieniach lub wytyczyć nowy kierunek rozwoju.
„Musisz pomóc im zrozumieć bieżące potrzeby firmy, zdobyć niezbędne umiejętności oraz pokazać, jak to otwiera im drogę do osiągnięcia tego, czego chcą, albo tworzy czas na naukę rzeczy, których chcą się nauczyć” — powiedziała Casciotti. „Myślę, że często po prostu mówimy pracownikowi, że dane zadanie musi zostać wykonane i że musi nauczyć się, jak je realizować”.
Podkreśla ona, jak ważne jest pomaganie pracownikom w ustaleniu, z czego najpierw należy ich odciążyć, zanim będą mogli podjąć się nowych zadań lub ról.
„Musimy upewnić się, że przeprowadzamy pełną rozmowę, a nie tylko prosimy ich o podjęcie dodatkowej pracy lub szkolenia bez wyjaśnienia, co to dla nich oznacza i jak na nich wpływa” — powiedziała.
Kluczem jest cierpliwość. Jak powiedziała Casciotti na początku, ludzie będą potrzebowali wielokrotnie słyszeć, że są częścią twoich planów. W miarę jak otaczający ich świat będzie wydawał się coraz bardziej chaotyczny, a prowadzona przez TechCrunch lista zwolnień będzie się wydłużać, możliwość doświadczania zaufania stanie się trudniejsza, a przez to bardziej cenna.
Co dalej?
Chcesz poznać więcej spostrzeżeń i wskazówek, które pomogą ci radzić sobie z wyzwaniami stojącymi przed działem HR? Zasubskrybuj newsletter People Managing People i otrzymuj najnowsze artykuły, podcasty oraz wywiady z ekspertami bezpośrednio na swoją skrzynkę odbiorczą.
