Mobilność wewnętrzna: korzyści i sposoby jej wspierania
Poza wynagrodzeniem brak możliwości rozwoju kariery i awansu jest główną przyczyną dobrowolnego odejścia z pracy.
Dlatego jeśli zależy Ci na zatrzymaniu pracowników, dobrym pomysłem jest wspieranie mobilności wewnętrznej.
Ale to nie wszystkie korzyści.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
W tym artykule pokażę, w jaki sposób mobilność wewnętrzna może przynieść korzyści Twojej organizacji oraz jak ją wspierać.
Czym jest mobilność wewnętrzna?
Mobilność wewnętrzna oznacza przemieszczanie się pracowników w ramach organizacji z jednego stanowiska na inne. Może przybierać różne formy, na przykład awanse, zmiany stanowiska na równorzędne, rotację stanowisk lub tymczasowe przydziały, a także wiązać się ze zmianą działu, zespołu lub lokalizacji.
Może również obejmować przyjęcie przez pracownika nowej roli lub odpowiedzialności w ramach obecnego działu lub zespołu.
Mobilność wewnętrzna może być inicjowana przez samego pracownika lub przez organizację. Jest to szansa dla pracowników na rozwijanie umiejętności i budowanie kariery w ramach firmy.
Korzyści z mobilności wewnętrznej
Mobilność wewnętrzna może przynieść wiele korzyści zarówno organizacjom, jak i pracownikom.
Zapewniając pracownikom możliwości rozwoju kariery i umiejętności w ramach firmy, mobilność wewnętrzna może pomóc poprawić wskaźniki retencji oraz obniżyć koszty związane z zatrudnianiem i szkoleniem nowych pracowników.
Wspieranie mobilności wewnętrznej może również prowadzić do wzrostu produktywności, ponieważ pracownicy, którym umożliwia się podejmowanie nowych wyzwań i ról, zdobywają uniwersalne umiejętności, prawdopodobnie bardziej angażują się i motywują na swojej ścieżce kariery, a nawet mogą lepiej współpracować z innymi działami wewnątrz firmy.
Co więcej, firmy wspierające mobilność wewnętrzną i awansujące pracowników z własnych struktur są często postrzegane jako dobre miejsca pracy, co może pomóc przyciągać najlepsze talenty i wzmacniać reputację firmy jako pracodawcy.
Oto krótka lista korzyści wraz z nieco bardziej szczegółowym opisem, która pomoże Ci przekonać się do promowania mobilności wewnętrznej w Twojej organizacji:
- Lepsza retencja pracowników: Mobilność wewnętrzna może pomóc poprawić wskaźniki retencji, zapewniając pracownikom możliwości rozwoju kariery i umiejętności w ramach firmy. Może to pomóc ograniczyć rotację oraz związane z nią koszty zatrudniania i szkolenia nowych pracowników. Brak mobilności wewnętrznej i możliwości rozwoju kariery to dwa główne powody, dla których pracownicy odchodzą z organizacji.
- Większa produktywność i lepsza współpraca: Członkowie zespołu, którym umożliwia się podejmowanie nowych wyzwań i ról w organizacji, prawdopodobnie bardziej się angażują i motywują, co prowadzi do wzrostu produktywności. Ponadto prawdopodobnie budują relacje w całej organizacji, ułatwiając współpracę, zwłaszcza gdy sytuacja jest trudna lub emocje sięgają zenitu.
- Lepsza reputacja jako preferowanego pracodawcy: Firmy wspierające mobilność wewnętrzną i awansujące pracowników z własnych struktur są często postrzegane jako dobre miejsca pracy, co może pomóc przyciągać najlepsze talenty i wzmacniać reputację firmy jako pracodawcy.
- Uzupełnianie luk kompetencyjnych i lepsze podejmowanie decyzji: Gdy pracownicy otrzymują możliwość objęcia nowych ról i zakresów odpowiedzialności, mogą poznać różne obszary organizacji oraz zyskać nowe perspektywy i doświadczenia, które pomagają rozwijać umiejętności i podejmować decyzje, ponieważ lepiej rozumieją sposób działania organizacji jako kompletnego systemu (jest to tak zwana osoba „o profilu T”, o której opowiem poniżej).
- Większa innowacyjność: Mobilność wewnętrzna może pomóc wnosić do organizacji nowe pomysły i sposoby działania, ponieważ pracownicy z różnych działów i zespołów wchodzą ze sobą w interakcje i współpracują. Ktoś z marketingu może mieć świetny pomysł na funkcję produktu programistycznego, a pracownik działu wsparcia może wiedzieć, co najbardziej przeszkadza klientom, i mieć świetny pomysł na ulepszenie interfejsu użytkownika.
Uzupełniaj luki kompetencyjne i usprawniaj podejmowanie decyzji dzięki osobom o profilu T
Mobilność wewnętrzna jest jednym z najlepszych narzędzi do uzupełniania luk kompetencyjnych w organizacji i dostarczania ludziom informacji potrzebnych do podejmowania lepszych decyzji.
Pracownicy, którzy mają różnorodne doświadczenia, postrzegają organizację w bardziej wszechstronny sposób i są w stanie wnosić większy wkład dzięki lepszej świadomości organizacyjnej oraz rozumieniu wpływu działań międzyfunkcyjnych, co przyczynia się do podejmowania lepszych decyzji.
Takie wszechstronne osoby często nazywa się „osobami o profilu T”.
„Osoba o profilu T” to termin używany do opisania osoby, która ma rozległą wiedzę i doświadczenie w określonej dziedzinie (reprezentowane przez pionową kreskę litery T), a także szereg umiejętności i wiedzę w innych obszarach (reprezentowane przez poziomą kreskę litery T).
Koncepcja osoby o profilu T została pierwotnie opracowana przez Davida Guesta w latach 90. jako sposób na opisanie idealnego kandydata do organizacji opartej na pracy zespołowej.
Osoby o profilu T są postrzegane jako cenny kapitał organizacji, ponieważ potrafią skutecznie pracować samodzielnie, a także współpracować z innymi w różnych obszarach wiedzy.
Mają wyspecjalizowany zestaw umiejętności, który pozwala im wnosić wkład w określony obszar działalności firmy, a jednocześnie dysponują zdolnością adaptacji i elastycznością niezbędnymi do pracy w zespołach międzyfunkcyjnych oraz wspierania innych obszarów organizacji.
To połączenie dogłębnych i szerokich umiejętności oraz wiedzy sprawia, że osoby o profilu T są wszechstronnymi pracownikami, zdolnymi podejmować się różnorodnych zadań i wyzwań. Decyzje podejmowane przez pracowników o profilu T zazwyczaj uwzględniają kontekst oraz potrzeby zespołów w całej organizacji, a nie tylko ich własnego zespołu.
Kiedy powierzono mi przeprowadzenie dużej zmiany międzyfunkcyjnej, szukam osób o profilu T, które poprowadzą to przedsięwzięcie, ponieważ wiem, że ich wspólna świadomość organizacyjna i doświadczenie zaowocują najlepszym, najbardziej skutecznym i przemyślanym rezultatem.
Jakie są różne rodzaje mobilności wewnętrznej?
Istnieje kilka różnych rodzajów mobilności wewnętrznej, z których każdy ma inne cechy. Prawdopodobnie w trakcie zatrudnienia dana osoba doświadczy kilku rodzajów mobilności wewnętrznej.
Awanse i awans pionowy
Awans polega na przejściu pracownika na stanowisko wyższego szczebla w tej samej organizacji.
Może się to odbywać w ramach obecnego działu lub rodziny stanowisk pracownika albo poza nimi. Na przykład kierownik projektu w firmie świadczącej usługi profesjonalne może zostać kierownikiem operacyjnym ds. inżynierii, a pracownik wsparcia technicznego może zostać inżynierem projektu.
W obu przypadkach pracownicy przechodzą do innego działu i innej rodziny stanowisk. W przypadku kierownika projektu przejście na stanowisko kierownika operacyjnego ds. inżynierii było okazją do pokierowania dużym, doświadczonym zespołem. W przypadku pracownika wsparcia, który został inżynierem projektu, długość i głębokość interakcji zmieniły się z transakcyjnych na oparte na relacjach i ukierunkowane na rezultaty.
Takie zmiany są dla organizacji bardzo korzystne, ponieważ przy każdym przejściu pracownik wnosi do nowej roli wiedzę, umiejętności, doświadczenie i relacje zdobyte na poprzednim stanowisku.
Co więcej, jeśli stanowisko po awansie służy poprzedniej roli, kieruje nią lub ją wspiera, osoba awansowana będzie doskonale rozumieć potrzeby osób, którym służy.
Zmiany lateralne i przeniesienia
Zmiana lateralna polega na przejściu pracownika na inne stanowisko lub do innego działu w tej samej organizacji, ale na tym samym poziomie co obecne stanowisko.
Najczęstszą zmianą lateralną, z jaką się spotykam, jest przejście z wyższych szczebli organizacji zajmujących się obsługą klienta do zespołów wdrożeniowych lub świadczących usługi profesjonalne.
W przypadku takiej zmiany systemy pozostają te same, praca jest podobna, ale kontekst i rytm pracy zmieniają się z reaktywnych i transakcyjnych na oparte na przewidywaniu i relacjach.
Pracownicy wsparcia są najlepszymi specjalistami ds. wdrożeń, ponieważ znają już produkt, narzędzia, organizację i kadrę kierowniczą oraz dobrze rozumieją potrzeby klienta.
Przeniesienia w ramach organizacji pomagają budować relacje między działami, uzupełniać luki kompetencyjne i umieszczać ludzi na stanowiskach, na których mogą wykorzystywać swoje unikalne umiejętności, aby wywierać największy wpływ.
Rotacja stanowisk
Rotacja stanowisk polega na tymczasowym przejściu pracownika na inne stanowisko lub do innego działu w tej samej organizacji, zazwyczaj w celu zdobycia nowych umiejętności i doświadczeń.
Rotacje stanowisk zazwyczaj odbywają się w ramach określonego programu, w którym pracownicy z czasem zmieniają różne role zawodowe, aby rozwijać różnorodne umiejętności i poznawać różne obszary działalności firmy, co może prowadzić do wzrostu produktywności i innowacyjności.
Rotacje stanowisk mogą przybierać różne formy, w tym krótkoterminowych przydziałów lub długoterminowych oddelegowań, a inicjatywa może wychodzić zarówno od pracownika, jak i od organizacji.
Tymczasowe przydzielenie do zadań lub mobilność oparta na projektach
Tymczasowe przydzielenie do zadań polega na tym, że pracownik na ograniczony czas podejmuje się nowej roli lub odpowiedzialności w ramach tej samej organizacji.
Tymczasowe przydzielenie do zadań to niezwykle dobry sposób, aby pracownicy mogli wypróbować nową rolę lub nawet uzupełnić lukę, przyczyniając się do poprawy ogólnych wyników organizacji.
Osobiście bardzo się rozwinąłem dzięki udziałowi w tymczasowych przydzieleniach do zadań w mojej obecnej organizacji.
Kiedyś zostałem oddelegowany z mojej zwykłej roli kierownika programu, aby zostać kierownikiem zespołu inżynieryjnego, gdy jedna z osób udała się na urlop sabatowy. Podejmowałem się również prowadzenia projektu naprawczego w obszarze usług profesjonalnych, a początkowo tymczasowo zaangażowano mnie także w integrację w ramach fuzji i przejęcia.
Każde tymczasowe przydzielenie do zadań nauczyło mnie bardzo wiele o organizacji, moim stylu zarządzania oraz o tym, jak wywierać wpływ i doprowadzać sprawy do końca, nawet jeśli nie znam wszystkich odpowiedzi.
Na początku wyzwanie zazwyczaj wydaje się nieco przytłaczające, ale poczucie, że udało się je rozwiązać i wnieść wkład w nowy sposób, zawsze przeważa nad wszelkimi obawami.
Praktyczna wskazówka: Każdy pracownik powinien w ciągu roku skorzystać z urlopu. Które inne osoby w Twojej organizacji mogłyby podjąć się nowej roli lub wnieść wkład w inny sposób w ramach tymczasowego przydzielenia do zadań? Jakie projekty nadchodzą i mogłyby stanowić dobrą okazję do mobilności wewnętrznej?
Tymczasowe przydzielenia do zadań i projektów w celu zastąpienia pracowników przebywających na urlopie to doskonały sposób na stawianie przed pracownikami wyzwań i wspieranie ich rozwoju, nawet jeśli awans, przeniesienie lub rotacja stanowisk nie są od razu dostępne.
Ostatnio, aby uniknąć zwolnień i uzupełnić luki kompetencyjne, firma Zapier uruchomiła program oddelegowań, który umożliwia rekruterom niewykorzystującym w pełni swoich możliwości zastosowanie ich umiejętności w innych obszarach działalności firmy.
Jak wspierać mobilność wewnętrzną w organizacji
Aby wspierać mobilność wewnętrzną w organizacji, zacznij od stworzenia kultury, która ją ceni i wspiera.
Obejmuje to oferowanie możliwości szkolenia i rozwoju, zachęcanie do otwartej komunikacji, ustanowienie procesu publikowania ofert pracy wewnątrz organizacji, oferowanie mentoringu i coachingu, a także docenianie i nagradzanie pracowników, którzy korzystają z mobilności wewnętrznej.
Ważne jest również zapewnienie pracownikom jasnych ścieżek rozwoju kariery i programów mobilności wewnętrznej, aby zachęcić ich do podejmowania nowych wyzwań i ról w organizacji.
Wspierając kulturę wzrostu i rozwoju, możesz stworzyć środowisko, które wspiera i zachęca do mobilności wewnętrznej, pomagając pracownikom rozwijać kariery i rozwijać się wraz z firmą.
Oto kilka sposobów, dzięki którym możesz wspierać mobilność wewnętrzną.
Zapewniaj możliwości nauki i rozwoju
Oferując pracownikom możliwość zdobywania nowych umiejętności i wiedzy, organizacje mogą pomóc przygotować ich do nowych ról w firmie.
Może to obejmować szkolenia wewnętrzne lub zewnętrzne, tymczasowe przydzielenie do zadań w innym zespole lub przy innym projekcie, a nawet tymczasowe przydzielenie do zadań w roli lidera.
Widziałem wiele przypadków, w których pracownicy z powodzeniem podejmowali te możliwości rozwoju, nawet jeśli po zakończeniu tymczasowego przydzielenia do zadań wracali do swojej dotychczasowej roli.
Powiązany artykuł: Jak stworzyć strategię nauki i rozwoju w 7 krokach
Zachęcaj do otwartej komunikacji
Zachęcanie do otwartej komunikacji między pracownikami a kadrą zarządzającą pomaga tworzyć kulturę przejrzystości i współpracy, dzięki czemu pracownikom łatwiej jest dowiadywać się o nowych możliwościach zawodowych i wyrażać nimi zainteresowanie.
Twórz środowisko, w którym pracownicy mogą rozmawiać ze swoimi liderami i współpracownikami o aspiracjach zawodowych, celach związanych z nauką oraz krokach prowadzących do ich osiągnięcia.
Może to zabrzmieć nieco nietypowo, ale uważam, że dla menedżerów niezwykle ważne jest angażowanie się w rozwój pracowników jako ludzi, a nie tylko jako pracowników konkretnej organizacji.
Menedżerowie, których najbardziej szanowałem, szczerze troszczyli się o moje dobre samopoczucie i ogólny rozwój kariery. Tworzyli przestrzeń, w której mogłem rozmawiać o tym, co chcę robić w życiu, nawet jeśli oznaczało to, że nie będę pracować w tej samej firmie.
Ma to wszystko związek z przywództwem i tym, jak podchodzisz do swoich pracowników; działaj świadomie, a jeśli/kiedy rozmawiasz ze swoim zespołem o ich aspiracjach, rozważ podzielenie się historią o tym, jak nawiązałeś współpracę z mentorem lub menedżerem w podobny sposób.
Ustanów wewnętrzny proces publikowania ofert pracy
Stworzenie systemu publikowania i reklamowania ofert pracy wewnątrz firmy ułatwia pracownikom poznawanie nowych ról i ubieganie się o nie.
Wiele organizacji najpierw publikuje oferty wewnętrznie, a dopiero po upływie standardowego okresu oczekiwania udostępnia je publicznie.
Dzięki temu pracownicy wewnętrzni mają możliwość przesłania swoich aplikacji, zanim skrzynka odbiorcza zacznie przepełniać się zgłoszeniami.
Wspólnie z zespołem ds. pozyskiwania talentów określ, jak prowadzić rekrutację wewnętrzną i jak traktować kandydatów wewnętrznych, jeśli aplikują na wolne stanowisko. Czy automatycznie mają odbyć rozmowę z menedżerem ds. rekrutacji, jeśli spełniają wymagania lub są blisko ich spełnienia?
W organizacjach, których byłem częścią, każdy kandydat wewnętrzny na dane stanowisko automatycznie trafiał na wideorozmowę z menedżerem ds. rekrutacji, jeśli w wystarczającym stopniu spełniał wymagania (powiedzmy, w 70–80%).
W ten sposób, nawet jeśli kandydat wewnętrzny nie otrzymał pracy, nawiązał kontakt z menedżerem ds. rekrutacji i otrzymał informacje zwrotne na temat tego, co może zrobić, aby przygotować się do objęcia nowej roli w przyszłości.
Na przykład trudno zdobyć doświadczenie jako właściciel produktu, nie pełniąc wcześniej tej funkcji; jednak najlepsi właściciele produktu, których spotkałem, awansowali dzięki mobilności wewnętrznej, a ich dogłębna znajomość produktu, rynku i potrzeb klientów sprawiła, że byli najlepsi w tym, co robili.
W przypadku właścicieli produktu kandydaci wewnętrzni posiadali już co najmniej 70% wiedzy potrzebnej do wykonywania tej pracy, a nauczenie ich reszty było proste ze względu na relacje i istniejącą znajomość organizacji, które już mieli.
Ustanów programy mentoringu i coachingu
Zapewnienie pracownikom wsparcia mentora lub coacha może pomóc im rozwinąć umiejętności i pewność siebie potrzebne do podejmowania nowych wyzwań w organizacji.
Programy mentoringowe są jednym z najlepszych narzędzi budowania przywództwa i wspierania różnorodności w zespołach kierowniczych.
W mojej firmie dwa razy w roku prowadzę formalny program mentoringowy, w którym nawet 100 podopiecznych zdobywa nowe umiejętności od czołowych liderów organizacji.
Z czasem zaobserwowaliśmy, że osoby angażujące się w mentoring — zarówno mentorzy, jak i podopieczni — częściej doświadczają rozwoju kariery.
Powiązany artykuł: Jak rozpocząć skuteczny program mentoringowy w 6 krokach
Doceniaj i nagradzaj osoby, które korzystają z mobilności wewnętrznej
Doceniając i nagradzając osoby, które podejmują się nowych ról lub obowiązków w organizacji, firmy mogą zachęcać innych do pójścia w ich ślady.
Mentorzy mogą w tym pomóc, łącząc swoich podopiecznych z możliwościami, o których wiedzą w organizacji, i sugerując kolejne kroki prowadzące do osiągnięcia celów podopiecznego.
Mentor nie ma wykonywać za podopiecznego żadnych konkretnych działań, ale może pokierować jego własnymi działaniami i nawiązać kontakty z osobami oferującymi możliwości, z których podopieczny może skorzystać.
Krótka uwaga na temat różnicy między mentoringiem a sponsoringiem. Sponsorowanie pracownika oznacza wstawianie się za nim za zamkniętymi drzwiami. Mentoring nie obejmuje występowania w imieniu podopiecznego, ale zapewnia mu narzędzia i kilka kontaktów, które pozwalają mu samodzielnie występować we własnym imieniu.
Zdobądź poparcie
Aby skutecznie wykorzystywać mobilność talentów wewnątrz organizacji i czerpać z niej korzyści, wszyscy w organizacji muszą być poinformowani i popierać rozwój pracowników wewnętrznych.
Można to osiągnąć, edukując osoby w całej organizacji na temat korzyści, jakie ona przynosi.
Świetnym sposobem na osiągnięcie tego celu jest dzielenie się historiami sukcesu osób, które skorzystały z mobilności wewnętrznej, w tym ich doświadczeniami oraz wpływem, jaki wywarła ona zarówno na karierę pracownika, jak i na całą organizację.
Zapewnij jasną i przejrzystą architekturę stanowisk
Jak ludzie mają się przemieszczać, jeśli nie wiedzą, jakie możliwości są dostępne?
W mojej organizacji wymagania dotyczące każdego stanowiska są jasno określone, a ścieżki kariery zdefiniowane. Informacje te są udostępniane w sposób przejrzysty w całej organizacji.
Każdy pracownik może zobaczyć wymagania i opisy wszystkich ról, a także wytyczyć ścieżkę prowadzącą do zdobycia kompetencji i przygotowania się do objęcia kolejnej roli w organizacji, niezależnie od tego, jaka by ona nie była.
Na początku wymaga to nieco pracy, ale świadomość tego, co jest dostępne, co czeka dalej i jakie inne możliwości są dostępne, jest niezwykle cenna!
Pamiętaj o mobilności
Ostatecznie każda osoba odpowiada za rozwój własnej kariery. Menedżerowie mogą zachęcać pracowników do poszukiwania nowych możliwości w organizacji, ale każda osoba musi być samodzielnie zmotywowana do podejmowania nowych wyzwań i rozwoju w kierunku swoich wyjątkowych celów zawodowych.
To powiedziawszy, członkowie zespołu mogą skorzystać ze szkoleń dotyczących mapowania kariery, podnoszenia i zmiany kwalifikacji, znajdowania możliwości wewnątrz organizacji oraz zdobywania kwalifikacji do pełnienia nowych ról.
Co więcej, rozwój kariery i mobilność zawodowa powinny być priorytetem wszystkich menedżerów podczas przeprowadzania ocen wyników pracy.
Zarówno menedżerowie, jak i pracownicy powinni zawsze wypatrywać możliwości nauki, które pomogą obecnym pracownikom przygotować się do zaspokajania potrzeb biznesowych poprzez przechodzenie na nowe stanowiska, pracę nad nowymi inicjatywami i rozwijanie wewnętrznej puli talentów.
Wykorzystuj platformy mobilności wewnętrznej
Najlepiej przygotowane organizacje korzystają z narzędzi zachęcających do mobilności wewnętrznej. Popularnym przykładem jest wewnętrzny rynek talentów.
Są to wysoce zintegrowane, inteligentne i przejrzyste systemy zarządzania talentami działające w organizacji.
Zostały zaprojektowane tak, aby ułatwiać talentom przemieszczanie się w organizacji poprzez łączenie ich z nowymi możliwościami rozwoju na podstawie ich zestawów umiejętności, zainteresowań i potrzeb biznesowych.
Powiązany artykuł: Jak stworzyć wewnętrzny rynek talentów.
Zaczynajmy!
Wspierając mobilność wewnętrzną, możesz poprawić wskaźniki retencji, zwiększyć produktywność, wzmocnić swoją reputację pracodawcy, usprawnić podejmowanie decyzji i pobudzić większą innowacyjność.
Zyskasz także to ciepłe, radosne uczucie, które pojawia się, gdy obserwujesz rozwój ludzi w ich karierach!
Czy zdarzyło Ci się zmieniać role w obrębie jednej organizacji? To właśnie mobilność wewnętrzna! Podziel się ze mną swoimi doświadczeniami w komentarzach, a będziemy mogli uczyć się razem. Co się sprawdziło? Co można było zrobić lepiej? Chcę wiedzieć!
Jeśli ten artykuł okazał się dla Ciebie przydatny, zapisz się do newslettera People Managing People, aby otrzymywać wszystkie nasze najnowsze artykuły ekspertów na temat zarządzania talentami i ich rozwoju.
Dalsza lektura:
- Oddaj pracownikom stery w rozwoju ich kariery
- Jak identyfikować i rozwijać talenty o wysokim potencjale w organizacji
- Jak przejść od roli menedżera do roli coacha
- Jak przekształcić organizację i wzmacniać pracowników dzięki sztucznej inteligencji
- Rewolucjonizowanie rozwoju talentów dzięki mapowaniu umiejętności
