Niwelowanie luki w wiedzy finansowej działu HR
Zdobycie wiedzy finansowej ma kluczowe znaczenie dla specjalistów HR, którzy chcą wywierać większy wpływ oraz budować lepsze relacje i partnerstwa z działem finansowym oraz całą organizacją.
Potraktuj ten artykuł jako punkt wyjścia do poznania terminologii, wskaźników i kryteriów decyzyjnych niezbędnych do uzyskania finansowania kolejnego projektu.
Argumenty przemawiające za lepszą wiedzą finansową w HR
Dla wielu specjalistów HR frustrujące jest obserwowanie, jak dużą wagę i wysiłek liderzy poświęcają funkcji finansowej.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jest to szczególnie widoczne, gdy istnieją pilne kwestie związane z zarządzaniem talentami, którymi należy się zająć.
Pojawia się więc pytanie: jak HR może przekonać organizację do zajęcia się wyzwaniami dotyczącymi pracowników?
Nawet podstawowy poziom wiedzy finansowej pomoże specjalistom HR:
- Przyciągać uwagę wpływowych decydentów, którzy mogą pomóc w sfinansowaniu projektów HR.
- Zwiększać wpływ, jaki HR może wywierać na ogólne cele i strategię organizacji.
- Wykazywać się kompetencjami finansowymi przed liderami, którzy mogą wspierać lub rozwijać Twoją karierę.
Sprawdzenie stanu faktycznego
W obecnej gospodarce organizacje są projektowane przede wszystkim po to, aby zarabiać pieniądze, a te, które odnoszą sukces, koncentrują się na tym, by zarabiać więcej, niż wydają.
Decydenci są związani z odpowiedzialnością powierniczą za generowanie przychodów i ograniczanie kosztów (w zakresie wyznaczanym przez ich misję, wartości i kulturę).
Dlatego tak wiele wysiłku poświęca się zarządzaniu finansami organizacji. Stanowiska decydentów są zagrożone, a inwestorzy chcą wiedzieć, jak rozwija się ich inwestycja.
Jednak odwieczne pytanie pozostaje aktualne: czy ludzie nie są najważniejszą częścią każdej organizacji?
Cóż, tak i nie.
Tak, ponieważ to ludzie wykonują pracę. Nie, ponieważ organizacje są oceniane i wyceniane na podstawie tego, jak dobrze zarządzają swoimi pieniędzmi.
Jeśli HR ma uzyskać większą część dostępnych środków, musi dostosować się do sposobu, w jaki decydenci zarządzają organizacją, przedstawiając wpływ poprzez dźwignię finansową.
Oznacza to, że specjaliści HR muszą rozumieć, interpretować i przekonywać decydentów, w jaki sposób inicjatywy HR wpływają finansowo na organizację.
Aby to osiągnąć, wielu z nas nadal potrzebuje nieco pomocy w zrozumieniu terminologii, wskaźników i kryteriów decyzyjnych stosowanych przy przydzielaniu zasobów.
Nie chodzi o to, że potrzebujesz pełnego kursu rachunkowości lub analizy finansowej, lecz o rozwinięcie poziomu kompetencji pozwalającego komunikować się językiem finansów, opartym na czarnych i czerwonych liczbach.
Najważniejsza terminologia finansowa
Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie organizacją jest stosunkowo proste, jeśli weźmie się pod uwagę jej główne elementy.
Sprzedaż produktu lub usługi generuje przychody, a z prowadzeniem działalności wiążą się koszty lub wydatki. Różnica między nimi to zysk.
Organizacja mierzy swój zysk na dwa sposoby: jako łączną kwotę wygenerowanych pieniędzy lub jako stosunek tej kwoty do sprzedaży, czyli marżę. Z tych dwóch sposobów łatwiej dokonywać porównań, korzystając z marży.
Aby w pełni zrozumieć pojęcie marży, zalecam zagłębienie się w temat na tyle, by poznać różnice między jej trzema rodzajami: zyskiem brutto, zyskiem netto i zyskiem operacyjnym.
Każdy z tych rodzajów pokazuje, jak efektywnie działa firma. Ponadto istnieją różne zakresy charakterystyczne dla branży lub sektora danej organizacji, które wskazują, czy marża jest dobra, czy zła.
Każda organizacja chce zwiększać swój zysk, osiągając to poprzez:
- Utrzymywanie przychodów i zmniejszanie kosztów,
- Zwiększanie przychodów i utrzymywanie kosztów na poziomie proporcjonalnym do tego wzrostu lub
- Zwiększanie przychodów i zmniejszanie kosztów — to oczywiście rozwiązanie idealne!
W obu przypadkach pozostały zysk zostaje następnie rozdysponowany: część trafia do właścicieli/akcjonariuszy, a reszta jest zazwyczaj ponownie inwestowana w działalność firmy. Na potrzeby zachowania spójności w całym tym artykule przyjmiemy, że pewien poziom zysku został zrealizowany.
Całkowita pula finansowania, czyli środki pieniężne, składa się z ponownie zainwestowanych zysków oraz salda pozostałego z rocznego budżetu z poprzedniego roku, które jest korygowane w każdym roku fiskalnym. Liderzy mają następnie swobodę w decydowaniu, na co przeznaczyć te środki.
Uwaga: Jeśli firma radzi sobie wystarczająco dobrze, zwykle dostępne są środki pieniężne — można powiedzieć, fundusz rezerwowy — na specjalne projekty wykraczające poza to, co zazwyczaj uwzględnia się w budżecie. Choć trudno je uzyskać, kadra kierownicza wykorzysta te uznaniowe środki, jeśli uzasadnienie biznesowe będzie wspierać jeden z jej kluczowych celów.
Środki na konkretny cel
W przypadku każdego przydzielonego dolara kadra kierownicza oczekuje zwrotu z inwestycji (ROI) lub wpływu w postaci usprawnień procesów, wyższych przychodów/sprzedaży, niższych kosztów, innowacji itp.
Mając to na uwadze, można sobie wyobrazić, jak ważne jest, aby każdy projekt, inicjatywa lub nowa technologia przynosiły firmie korzyści.
Dlatego ten kolejny krok ma kluczowe znaczenie.
Wiele projektów HR przedstawia się jako wydatek, a nie inwestycję. I właśnie na tym polega problem.
Ze względu na swoje zachęty i obowiązki kadra kierownicza chce wiedzieć, jaki będzie wpływ lub zwrot, czyli np. wzrost przychodów albo obniżenie kosztów. Istnieją również inne, niematerialne korzyści lub zwroty, ale tutaj koncentruję się na głównych czynnikach ekonomicznych.
Przekształcenie projektu z wydatku w inwestycję wymaga nieco więcej pracy.
Ale, podobnie jak w przypadku wszystkiego innego, wymaga to odrobiny praktyki i często pomocy chętnego do współpracy kolegi lub koleżanki (więcej na ten temat poniżej). Ta praca przyjmuje formę wskaźników finansowych, które służą jako kryteria podejmowania decyzji. W następnej sekcji wymieniam kilka typowych wskaźników.
3 popularne kryteria finansowe podejmowania decyzji dotyczących projektów HR
Przygotuj tutaj grafikę, korzystając z poniższego tekstu:
Zwrot z inwestycji (ROI): Mierzy rentowność projektu, porównując korzyści netto z początkową inwestycją.
Analiza progu rentowności: Określa moment, w którym projekt zacznie generować zyski lub oszczędności.
Wartość bieżąca netto (NPV): Ocenia rentowność projektu poprzez obliczenie bieżącej wartości oczekiwanych przepływów pieniężnych, zdyskontowanie ich do wartości bieżącej oraz odjęcie początkowej inwestycji.
1. Zwrot z inwestycji (ROI)
Mierzy rentowność projektu, porównując korzyści netto z początkową inwestycją.
Przykład: szkolenie z zakresu sprzedaży
Jeśli przeszkolenie pracowników działu sprzedaży kosztuje 10 tys. dolarów, firma będzie oczekiwać wzrostu sprzedaży o co najmniej 10 tys. dolarów w rozsądnym okresie.
Korzyści: ROI zapewnia jasny procent, który pomaga porównywać rentowność różnych projektów.
Ograniczenia: W swojej najbardziej podstawowej formie nie uwzględnia wartości pieniądza w czasie ani ryzyka związanego z projektem.
Najlepsze praktyki: Jeśli obliczony ROI przekracza 20%, Twoje założenia są zbyt optymistyczne lub należy przejść do analizy progu rentowności.
2. Analiza progu rentowności
Analiza progu rentowności określa moment, w którym projekt zacznie generować zyski lub oszczędności. Jest to punkt, w którym całkowite przychody (lub oszczędności kosztów) są równe całkowitym kosztom, a projekt nie przynosi ani zysku, ani straty.
Przykład: wdrożenie nowego systemu rekrutacyjnego
Oczekuje się, że nowy system rekrutacyjny przyspieszy przetwarzanie kandydatów, skróci czas obsługi administracyjnej i zapewni dodatkowe funkcje przyspieszające procesy rekrutacyjne.
Oszczędności wynikające z efektywności lub skuteczności powinny w określonym momencie przewyższyć całkowite koszty systemu w porównaniu z istniejącym systemem.
Korzyści: Pomaga zrozumieć minimalny poziom wyników wymagany, aby uniknąć strat.
Ograniczenia: Zakłada, że koszty i przychody mają charakter liniowy, i nie uwzględnia wartości pieniądza w czasie.
Najlepsze praktyki: W większości przypadków próg rentowności powinien zostać osiągnięty w ciągu 18 miesięcy. Jeśli tak się nie stanie, większość specjalistów ds. finansów uzna tę analizę za nieważną. Okres do osiągnięcia progu rentowności powinien być krótszy — spróbuj zastosować NPV.
3. Wartość bieżąca netto (NPV)
Metoda ta ocenia rentowność projektu poprzez obliczenie bieżącej wartości oczekiwanych przepływów pieniężnych, zdyskontowanych do ich wartości bieżącej, a następnie odjęcie początkowej inwestycji.
Choć jest to powszechnie stosowana metoda oceny, wymaga zaawansowanej wiedzy. Uwzględniłem ją jako opcję dla osób gotowych podjąć ten wysiłek.
Korzyści: Uwzględnia wartość pieniądza w czasie i podaje kwotę, która pokazuje wpływ projektu na wzrost majątku.
Ograniczenia: Wymaga dokładnego oszacowania przyszłych przepływów pieniężnych oraz zastosowania odpowiedniej stopy dyskontowej.
Najlepsze praktyki: Współpracuj z osobą z działu finansów, aby upewnić się, że stosujesz właściwe założenia, stopy itp., odpowiadające typowym parametrom obowiązującym w Twojej organizacji.
Przydatne są również inne wskaźniki, takie jak wewnętrzna stopa zwrotu, okres zwrotu i wskaźnik rentowności.
Jednak najważniejsze jest, aby zapytać osoby zarządzające, w jaki sposób projekty są oceniane zarówno w ramach HR, jak i między różnymi funkcjami.
Konkurowanie o zasoby, nie tylko o budżet
Wraca to do jednego z moich początkowych punktów. Zasoby (czas, pieniądze i ludzie) są przydzielane zgodnie z przewidywanym wpływem projektów na firmę. Im większy wpływ, tym więcej uwagi poświęca się projektowi.
Każda decyzja kadry kierowniczej wiąże się z kompromisami i kosztami alternatywnymi.
Analiza tych możliwości oznacza dokładną ocenę tego, w jaki sposób zasoby zostaną wykorzystane do wygenerowania szacowanego wpływu. Aby łatwo porównywać projekty i koszty, powyższe wskaźniki służą jako ustandaryzowane kryteria wspierające podejmowanie decyzji.
Posiadanie porównywalnego zestawu wskaźników pomaga jasno oceniać projekty między funkcjami, a także szacować przyszłe działania związane z budżetowaniem i prognozowaniem.
Ponieważ dział HR zazwyczaj dysponuje jednym z najmniejszych budżetów, musimy zmienić sposób myślenia. Zbyt często w ogóle nie przedstawiamy projektów, ponieważ słyszymy, że nie ma na nie budżetu. Ale co, gdybyśmy odłożyli te obawy na bok i zamiast tego poprosili o więcej pieniędzy lub poszukali środków w innych pulach kapitału?
W przypadku projektu o dużym potencjale warto podjąć wysiłek i zaproponować realokację środków, a jeśli uda Ci się wykazać, że wskaźniki Twojego projektu przewyższają wskaźniki innego projektu, pozwolić osobie na odpowiednim poziomie zaszeregowania podjąć ostateczną decyzję.
Czasami jednak trudno jest wiedzieć, z czym konkurujesz.
W zależności od poziomu Twojej wiedzy na temat sytuacji ustalenie, jakie inne projekty są rozważane, a nawet kiedy mają być realizowane, może być trudne.
Dlatego ważne jest budowanie relacji z innymi funkcjami, zwłaszcza z działem finansów.
Zdobywanie współpracy: Twoja sieć kontaktów to Twój kapitał
Znajomość priorytetowych projektów firmy, dostępnego finansowania i kryteriów podejmowania decyzji daje Ci przewagę, jeśli chodzi o najlepsze pozycjonowanie własnych projektów.
Często taką wiedzę mają działy finansowe lub operacyjne.
Zacznij od zbudowania międzyfunkcyjnej sieci kontaktów z zaufanymi osobami na podobnym poziomie. Oprzyj relację na zainteresowaniu ich pracą i zwyczajnym poznawaniu roli, jaką odgrywają.
Szczerze mówiąc, jest to dobra ogólna praktyka dla każdego specjalisty HR, który chce znać zestaw umiejętności swojej kadry.
Spróbuj także zrozumieć, co motywuje te osoby w kontekście celów zawodowych lub rozwoju. Skoncentruj się na przedstawieniu perspektywy z punktu widzenia HR, której mogą nie brać pod uwagę, albo pokaż im, jak uzyskać dostęp do zasobów HR, które mogą pomóc w rozwoju ich kariery.
W zamian współpracuj z nimi nad powiązaniem wpływu Twojego projektu z niektórymi z wymienionych wyżej kryteriów i wskaźników. Zapytaj ich, jak powiązaliby wyniki z przychodami firmy lub oszczędnościami po stronie kosztów. Uzyskanie ich aprobaty może być pomocne.
Uważaj jednak na to, z kim i w jaki sposób nawiązujesz kontakty, i w żadnych okolicznościach nie udostępniaj poufnych informacji.
Im lepiej rozumiesz, w co firma inwestuje swoje zasoby, tym lepiej możesz pozycjonować swoje projekty w rywalizacji o te zasoby. Czasami potrzeba całej społeczności, aby poznać innych jej członków.
Kompetencje finansowe, budowanie sieci kontaktów i opowiadanie historii
Specjaliści HR mają przed sobą niezwykle trudne zadanie. Oczekuje się od nas równoważenia potrzeb pracowników, wspierania talentów i realizowania celów organizacji.
Aby nadal zwiększać wartość dostarczaną przez HR, musimy zachować wystarczające kompetencje finansowe, by skutecznie konkurować o potrzebne nam zasoby.
Wymaga to od nas dostosowania się do decyzji kierowanych względami finansowymi, które kadra kierownicza musi podejmować każdego dnia. Aby poruszać się w tym środowisku, musimy koniecznie zintegrować wiedzę finansową niezbędną do przedstawiania naszych wyjątkowych propozycji wartości.
Skuteczne komunikowanie finansowego wpływu inicjatyw HR może znacząco zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania niezbędnych zasobów i wsparcia ze strony kadry zarządzającej.
Dzięki opanowaniu kluczowych wskaźników finansowych, budowaniu szerokiej sieci kontaktów i tworzeniu przekonujących historii HR może przekształcić projekty z postrzeganych kosztów w wartościowe inwestycje.
Przydatne zasoby
Poniżej znajduje się kilka książek, które okazały się przydatne w trakcie mojej kariery:
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). Gra w rachunkowość: podstawy rachunkowości prosto ze stoiska z lemoniadą. Naperville, IL: Sourcebooks. ISBN-13: 978-1402211867 (wersja elektroniczna jest mniej skuteczna).
- Dostrzeganie szerszej perspektywy: wiedza biznesowa budująca wiarygodność, karierę i firmę. (Mullis)
- Berman, K. i Knight, J. (2013). Inteligencja finansowa, wydanie poprawione: przewodnik menedżera po prawdziwym znaczeniu liczb. Boston: Harvard Business Press.
