Operacjonalizacja ROI (zwrotu z inwestycji)
Na początku tego roku przedstawiłem około 25 dyrektorom HR wyliczenie zwrotu z inwestycji dla inicjatywy szkoleniowej i zadziałało to znakomicie. Chociaż wyliczenie stanowiło tylko część dziesięciostronicowej propozycji wyjaśniającej, dlaczego powinniśmy zrealizować tę inicjatywę w proponowany przez nas sposób, spotkało się z bardzo dobrym odbiorem i wzmocniło nasze argumenty.
Zwrot z inwestycji w HR nie ma jednak najlepszej historii. W 1996 roku Latham & Whyte opublikowali artykuł zatytułowany „Daremność analizy użyteczności” (dla wszystkich praktycznych celów analiza użyteczności i ROI w tym kontekście oznaczają to samo), a artykuł ten był miażdżący. Autorzy stwierdzili nie tylko brak poparcia kadry kierowniczej dla ROI, lecz także to, że uwzględnienie go w prezentacji powodowało utratę zainteresowania menedżerów szerszą propozycją. Uczciwie trzeba jednak przyznać, że nikomu innemu nie udało się powtórzyć ich wyników, ale też nikt (w tym ja, który napisałem pracę magisterską na temat ROI) nie zdołał naprawdę znaleźć dla niego mocnego uzasadnienia.
Zazwyczaj ROI przedstawia się jako wartość procentową pokazującą zwrot z inwestycji. Na przykład jeśli zainwestujesz 30 000 USD w szkolenie, w ciągu pierwszego roku otrzymasz 150% zwrotu z inwestycji. W przypadku ROI można spotkać naprawdę imponujące wartości procentowe, ale moim zdaniem należy podchodzić do nich ostrożnie. Same wyliczenia nie są na przykład zaprojektowane tak, aby uwzględniać warunki rynkowe lub gospodarcze. Mój problem polegał na tym, że przedstawianie procentowego zwrotu w środowisku rządowym nie miało sensu — rządy zazwyczaj wydają pieniądze. Zależało mi jednak na uwzględnieniu ROI w dyskusji, więc ująłem je w praktyczny sposób.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jako krótkie tło dla tej inicjatywy szkoleniowej: proponowaliśmy zapewnienie pracownikom określonej ilości czasu, z którego mogliby korzystać w ciągu roku na szkolenia w miejscu pracy, takie jak nauka prowadzona przez współpracowników, rotacja stanowisk, możliwość czasowego pełnienia wyższej funkcji itp. W związku z tym w propozycji menedżerowie mogli swobodnie zapewniać możliwości szkoleniowe odpowiadające potrzebom swoich pracowników. Niektórzy mogliby na przykład podjąć szkolenie z obsługi programu Excel, sporządzania protokołów ze spotkań, pisania dokumentów strategicznych lub wykonywania wielu innych zadań. Wspólnym elementem był czas, dlatego przedstawiłem ROI jako wyliczenie progu rentowności w ujęciu czasowym. W propozycji założyliśmy, że pracownicy będą mogli skorzystać z jednego tygodnia szkolenia, a aby szkolenie się zwróciło, musieliby w ciągu 44 tygodni wykonać taką ilość pracy, jaką wcześniej wykonywali w ciągu 46 tygodni (44 tygodnie oznaczały jeden rok pracy po uwzględnieniu urlopów, dni ustawowo wolnych od pracy itp.). Zasadniczo pracownicy musieli poprawić swoją efektywność do poziomu pozwalającego im wykonać więcej pracy w tym samym czasie.
Jak wspomniałem powyżej, to podejście sprawdziło się bardzo dobrze. Osoby zaangażowane w projekt rozumiały stosowaną przez nas miarę — czas — i mogły podjąć świadomą decyzję, czy menedżerowie pierwszej linii mogą zapewnić szkolenie, które przyniesie taki poziom wpływu.
Zazwyczaj wyliczenie zwrotu z inwestycji w szkolenia wygląda następująco:
U = (N)(T)(dt)(SDy) –C
Wiele osób nie potrafi się z tym wzorem utożsamić ani go zrozumieć, a kiedy zaczynam mówić o krzywych standardowego rozkładu normalnego, ludzie opuszczają salę. Ważne nie było jednak samo wyliczenie, lecz przedstawienie punktu wyjścia na zero. Aby koszt dla organizacji był bardzo niewielki, pracownicy muszą wykonać dodatkowe dwa tygodnie pracy w ciągu roku roboczego. Dyrektorzy HR i ich menedżerowie potrafią się z tym utożsamić — to ma sens.
Odpowiedzi, które otrzymałem, bardzo mnie zachęciły i w przyszłości ponownie zastosuję to podejście. Chociaż ten wpis nie ma być poradnikiem, mam nadzieję, że dostarczy zainteresowanym ROI w obszarze szkoleń pewnego wglądu w to, jak można skonfigurować ROI, aby zyskało większe poparcie niż być może zyskiwało w przeszłości.
