Paradoks bezpieczeństwa: dlaczego pracownicy w 2026 roku są jednocześnie lojalni i gotowi odejść

1. Poczucie bezpieczeństwa (95% pracowników): Stabilność finansowa, bezpieczeństwo zatrudnienia i przewidywalne środowisko pracy stały się najważniejszymi czynnikami, a 63% pracowników ocenia je jako „niezwykle ważne”.
2. Poczucie znaczenia (92% pracowników): Pragnienie więzi z większym celem oraz uznania za swój wkład pozostaje silne — 52% badanych uważa je za niezwykle ważne.
3. Rozwój (90% pracowników): Możliwości rozwijania umiejętności i awansu zawodowego nadal są cenione, a 41% badanych ocenia je jako niezwykle ważne.

„Nie obserwujemy fundamentalnej zmiany w tym, czego ludzie potrzebują od pracy” — wyjaśnia dr Shonna Waters, dyrektor generalna i współzałożycielka Fractional Insights.

„Chociaż ludzie zawsze poszukiwali bezpieczeństwa, znaczenia i rozwoju, radykalnie zmienia się to, jak wyraźnie pracownicy oczekują dziś od organizacji zaspokajania tych potrzeb oraz jak chętnie odchodzą z pracy, gdy nie są one spełniane. Nasze badania ujawniają zjawisko, które nazywamy „napięciem związanym z utrzymaniem pracowników” — tradycyjne wskaźniki rotacji zaniżają ryzyko odpływu talentów o niemal 60%.” 

Wielkie przewartościowanie: 2020–2022

Początek lat 20. XXI wieku zapoczątkował zjawisko, które wielu nazywało „Wielką Rezygnacją”, ale dziś rozumiemy, że było ono w rzeczywistości głębokim przewartościowaniem roli pracy w życiu ludzi. 

Sposób wdrożenia pracy zdalnej pokazał, że produktywność można utrzymać poza tradycyjnym środowiskiem biurowym, jednocześnie zacierając granice między życiem zawodowym i prywatnym.

W tym okresie pracownicy zaczęli bardziej otwarcie kwestionować korzyści, jakie otrzymywali w zamian za poświęcany czas. Były to początki przesunięcia siły psychologicznej, które w 2026 roku stało się jeszcze wyraźniejsze.

Poza wynagrodzeniem: poszukiwanie sensu i stabilności

Pracownicy szukają pewnego rodzaju więzi między swoją pracą a tym, co ma dla nich osobiste znaczenie. 

„Dzisiejsi pracownicy oczekują czegoś więcej niż tylko pensji czy benefitów. Chcą mieć poczucie celu, zgodności z osobistymi wartościami i autentycznej więzi” — zauważa Jen Paterno, starsza specjalistka ds. badań nad zachowaniami w CoachHub.

„Szukają ról, w których ich głos jest słyszany, ich tożsamość szanowana, a oni sami mają możliwość wnoszenia znaczącego wkładu. Przywództwo skoncentrowane na człowieku i umiejętności budowania relacji są dziś ważniejsze niż kiedykolwiek i stanowią niezbędne elementy tworzenia takiego doświadczenia pracownika.”

Jednocześnie Ann Kuss, dyrektor generalna Outsource Your Team, zaobserwowała ponowne skupienie się na podstawowych potrzebach podczas rozmów z kandydatami z sektora technologicznego. 

„Rynek przesunął się w stronę konkretnych potrzeb związanych ze stabilnością” — powiedziała. „Często pytają nas, jak stabilna jest dana praca. Jeszcze kilka lat temu w ogóle nie poruszano tego tematu, ale dziś ludzie szukają stabilności. Zmienia się zapotrzebowanie na elastyczne modele premii, lepszą komunikację dotyczącą wzrostu wynagrodzeń oraz bardziej kompleksowe benefity.”

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Obecna sytuacja: „napięcie związane z utrzymaniem pracowników” w 2026 roku

Dzisiejsze miejsce pracy charakteryzuje się tym, co badacze nazywają „napięciem związanym z utrzymaniem pracowników” — zjawiskiem, w którym niepewność w miejscu pracy tworzy sprzeczne siły psychologiczne. 

Pracownicy mogą na pozór wykazywać zaangażowanie, a jednocześnie stawać się coraz bardziej podatni na przejęcie, gdy pojawią się lepsze możliwości.

Tradycyjne wskaźniki znacznie zaniżają ryzyko odejścia pracowników. Na każde 100 osób, które nie deklarują zamiaru odejścia, około 23 dodatkowe osoby odeszłyby po otrzymaniu alternatywnej oferty — oznacza to zaniżenie ryzyka rotacji o 58%.

Co napędza tę zmianę?

Trzy główne wyzwania biznesowe przyspieszają te zmiany:

1. Presja na innowacje: Chociaż 83% kadry kierowniczej uznaje innowacje za najwyższy priorytet, zaangażowanie pracowników osiągnęło najniższy poziom od dekady i wynosi zaledwie 31%, tworząc napięcie między celami organizacji a gotowością pracowników do pracy.
2. Rewolucja umiejętności: Ponieważ przewiduje się, że do 2030 roku zmieni się 39% kluczowych umiejętności pracowników, pracownicy odczuwają „lęk przed dezaktualizacją”, podczas gdy organizacje mierzą się z pogłębiającymi się lukami kompetencyjnymi.
3. Transformacja AI: Ponieważ 40% pracodawców planuje restrukturyzację siły roboczej napędzaną przez AI, zaufanie do kadry kierowniczej nadal spada, wzmacniając napięcie między potrzebą bezpieczeństwa a potrzebą poczucia znaczenia.

„W miarę jak transformacja AI przyspiesza, organizacje stają przed poważnym wyzwaniem ze strony pracowników, którzy jednocześnie oczekują większego bezpieczeństwa co do tego, jak będą ewoluować ich role, oraz zapewnienia, że ich praca nadal ma znaczenie” — mówi dr Waters.

„Firmy, które zaspokoją obie te potrzeby — zapewniając jasność co do przyszłości i jednocześnie podkreślając znaczenie wkładu człowieka — osiągną znacznie lepsze wyniki niż te, które skupiają się wyłącznie na wdrażaniu technologii. Nie chodzi tu tylko o zarządzanie zmianą. Chodzi o dostosowanie się do fundamentalnej psychologii człowieka w miejscu pracy”.

Od równowagi między życiem zawodowym a prywatnym do dopasowania pracy do życia

Koncepcja równowagi między życiem zawodowym a prywatnym znacznie ewoluowała w ciągu ostatniej dekady. Czasami przedstawiano ją jako termin dość niejednoznaczny lub nadmiernie ogólnikowy, ale gdy poprosić większość pracowników o wymienienie ich priorytetów z ostatnich pięciu lat, termin „równowaga między życiem zawodowym a prywatnym” prawdopodobnie by się wśród nich znalazł.

Coraz częściej ta terminologia zmienia się, aby lepiej odpowiadać obecnym realiom.

„Wraz z przejściem na pracę zdalną zmienia się sposób rozumienia równowagi między życiem zawodowym a prywatnym; obecnie coraz częściej mówimy o dopasowaniu pracy do życia, a ludzie chcą spersonalizowanych świadczeń” — wyjaśnia Kuss. Ta ewolucja odzwierciedla głębsze zrozumienie tego, że różni pracownicy mają różne potrzeby na różnych etapach życia.

Jednak rośnie luka między tym, czego chcą pracownicy, a tym, co zapewniają organizacje. 

„Pragnienia ludzi dotyczące elastyczności niekoniecznie są obecnie zaspokajane. Widzimy, że w wielu przypadkach firmy nie są gotowe przejść na w pełni zdalny model pracy, mimo że właśnie tego chcą kandydaci” — zauważa Kuss.

Wpływ różnic pokoleniowych

W miejscu pracy występuje wiele napięć między pokoleniami, a częściowo wynikają one z odmiennych sposobów postrzegania świata i samej pracy. W rezultacie ich priorytety oraz wyznaczniki satysfakcji w miejscu pracy znacznie się różnią.

„Obecnie głównym motorem zmian jest pokolenie Z” — zauważa Paterno. „Dorastało, kwestionując instytucje, opowiadając się za inkluzywnością i oczekując przejrzystości. Nie boi się kwestionować status quo ani sprzeciwiać się przestarzałym normom. Podczas gdy inne pokolenia mogą nadal przywiązywać wagę do tradycyjnych wyznaczników sukcesu, takich jak stanowisko czy wynagrodzenie, pokolenie Z domaga się nowego rodzaju waluty — autentyczności, elastyczności i celu”.

Ponieważ pierwsi przedstawiciele pokolenia Alfa mogą wejść na rynek pracy już w 2028 roku, oczekuje się, że w nadchodzących latach trendy te będą się umacniać, a nie słabnąć.

Rozdźwięk kulturowy

Jedno z największych źródeł napięć w obszarze kultury organizacyjnej i zaufania wiąże się z prostym, niewymagającym wyjaśnienia trendem, który wydaje się przenikać takie zjawiska jak nakazy RTO, działania mające na celu monitorowanie pracowników, a nawet spłaszczanie hierarchii. Liderzy często nie rozumieją rzeczywistości pracowników. 

„Rośnie rozdźwięk między kulturą, jaką wyobrażają sobie członkowie kadry kierowniczej, a rzeczywistością, której doświadczają pracownicy” — wskazuje Paterno. „Od dawna powtarzam, że prawdziwa kultura zawsze będzie oddolna. Wraz ze zmniejszaniem się roli średniego szczebla zarządzania pokolenie Z wchodzi w role, które kształtują codzienny ton i przebieg pracy”.

Niezmienna wartość rozwijania umiejętności

Pomimo zmian priorytetów rozwój zawodowy pozostaje kluczowy. Badania sugerują, że około trzy czwarte pracowników uważa, że musi szybko podnosić swoje kwalifikacje, zwłaszcza że ścieżki awansu ulegają rozpadowi.

„Rozwój umiejętności nadal jest bardzo ważny. Firmy technologiczne wkładają wiele wysiłku w programy rozwojowe, co przyciąga talenty” — mówi Kuss. 

Badanie Fractional Insights pokazuje, że 90% pracowników ceni możliwości rozwoju.

Wpływ dystansu władzy

Co ciekawe, czynniki demograficzne, takie jak wiek, płeć czy rasa, nie pozwalają znacząco przewidzieć niepokoju w miejscu pracy. 

Znaczenie ma natomiast władza organizacyjna. Osoby najbardziej oddalone od decyzyjności odczuwają nawet dwukrotnie większy niepokój w miejscu pracy niż menedżerowie i członkowie kadry kierowniczej.

Ten „efekt dystansu władzy” pokazuje, że sposób, w jaki pracownicy doświadczają pracy, jest w dużej mierze kształtowany przez ich bliskość do wpływu organizacyjnego.

Rzeczywistość ekonomiczna

Pragnienie stabilności napotyka poważne przeciwności w obecnej sytuacji gospodarczej. To coś, czego organizacje po prostu nie mogą zapewnić, a przy cięciu kosztów, zwolnieniach i coraz większych zawirowaniach politycznych, które każdego dnia trafiają na pierwsze strony gazet, rzeczywistość ekonomiczna 2026 nie zmniejszy w najbliższym czasie niczyjego niepokoju.

„Najtrudniej jest zapewnić stabilność. W naszym kontekście gospodarczym, gdy firmy muszą ograniczać koszty w ciągu najbliższych kilku kwartałów, niektóre rozważają możliwości przeniesienia działalności, a to wpływa na to, jak wiele osób firmy chcą zatrudniać, gdzie chcą zatrudniać i ile są gotowe inwestować w talenty” — wyjaśnia Kuss.

„Jeśli chodzi o elastyczność i rozwój, uważam, że firmy technologiczne ogólnie całkiem dobrze spełniają potrzeby lub oczekiwania kandydatów, ale stabilność to już coś innego, co częściowo wymyka się ich kontroli”.

Profile psychologiczne pracowników

Badanie Fractional Insights wyróżnia trzy odrębne profile psychologiczne, które kształtują sposób, w jaki ludzie podchodzą do swojej pracy:

1. Uniwersaliści (35%): Dążą do osiągnięcia poprzez pracę bezpieczeństwa, znaczenia i rozwoju oraz oczekują kompleksowego wsparcia organizacji.
2. Opiekunowie (10,5%): Cenią bezpieczeństwo i znaczenie, ale biorą osobistą odpowiedzialność za własny rozwój.
3. Transakcjonaliści (54,5%): Przede wszystkim szukają bezpieczeństwa i sprawiedliwej wymiany, w mniejszym stopniu polegając na pracy jako źródle rozwoju i sensu.

Waters uważa, że odnoszące sukcesy organizacje będą rozpoznawać te różne profile i zapewniać elastyczne systemy, które uwzględniają odmienne potrzeby psychologiczne, nie tworząc odrębnych klas doświadczeń pracowników.

„Chociaż dodatkowe udogodnienia w biurze i tradycyjne możliwości awansu nadal mają swoje miejsce, organizacje, które będą odnosić sukcesy w drugiej połowie tej dekady, to te, które świadomie projektują swoje systemy tak, aby odpowiadały tym głębszym potrzebom psychologicznym” — powiedziała.

Perspektywy na przyszłość: 2026 i kolejne lata

W miarę jak przechodzimy przez 2026, wyłania się kilka kluczowych tematów:

1. „Indeks niepokoju” staje się wiodącym wskaźnikiem wyzwań związanych z produktywnością i odpływem talentów; obecnie dotyczy 44% pracowników.
2. „Ergonomia psychologiczna” na nowo kształtuje projektowanie pracy, a organizacje systematycznie dostosowują środowiska do ludzkiej psychiki.
3. AI nasila napięcie między bezpieczeństwem a poczuciem znaczenia, co wymaga od organizacji zapewnienia zarówno jasności co do przyszłości, jak i pewności, że ludzki wkład nadal ma znaczenie.

„To nastawienie oparte na wartościach będzie się z czasem tylko pogłębiać” — przewiduje Paterno. „W miarę jak AI przejmuje coraz więcej technicznej i powtarzalnej pracy, wzrośnie zapotrzebowanie na ludzkie umiejętności, takie jak empatia, zdolność adaptacji i coaching. Będziemy musieli zobaczyć, jak firmy zwiększają inwestycje w inicjatywy kulturalne, projektowanie doświadczeń pracowników i rozwój przywództwa. Coaching stanie się podstawowym narzędziem, a nie luksusem, pomagającym menedżerom i przyszłym liderom budować silniejsze relacje i spójność zespołu”.

Co dalej? 

Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami w rekrutacji, doświadczeniach pracowników i projektowaniu organizacji? Zapisz się do newslettera People Managing People, a otrzymasz najnowsze informacje, analizy ekspertów, analizy danych i wskazówki dotyczące radzenia sobie z wyzwaniami w miejscu pracy prosto do swojej skrzynki odbiorczej.