Pokonaj kryzys i buduj dalej, łącząc odpowiednich ludzi

Od zawsze interesowało mnie pomaganie ludziom. Dlatego rozpoczęłam karierę w pracy socjalnej. Praca socjalna nauczyła mnie między innymi, jak wykorzystywać terapię poznawczo-behawioralną do wprowadzania zmian.

Pracując z klientami, wciąż dostrzegałam wzorce i powtarzające się motywy związane z trudnościami w osiąganiu wyników i sukcesem w pracy — ludźmi, którzy starali się ulepszać świat niezależnie od roli, jaką pełnili. 

Chciałam im pomagać, co zainspirowało mnie do przejścia do zasobów ludzkich — najpierw w sektorze opieki zdrowotnej, a obecnie w edukacji, w organizacji The National Society of Leadership and Success (The NSLS). 

Jednak nawet w obecnej roli dyrektorki ds. pracowniczych nadal podchodzę do swojej pracy dokładnie tak samo jak wtedy, gdy byłam pracownicą socjalną. Jestem tu po to, aby pomagać ludziom rozwijać się i osiągać sukcesy.

Czy obecnie pracujesz nad jakimiś ekscytującymi nowymi projektami? Jak sądzisz, w jaki sposób pomogą one ludziom?

Moim najważniejszym celem na 2023 rok jest stworzenie pracownikom The NSLS warunków do osiągnięcia sukcesu. Podczas pandemii COVID-19 nasza organizacja przewodziła działaniom na rzecz budowania wspierającej i skutecznej kultury pracy zdalnej. 

W naszej organizacji nazywamy to Wielkim Doprecyzowaniem — momentem, w którym uświadamiamy sobie pełny potencjał tego, czym organizacja może się stać. 

W 2022 roku skupialiśmy się na utrzymaniu pracowników, zmniejszeniu luki rekrutacyjnej i budowaniu zespołu zgodnego z nowymi celami organizacji.

W tym roku wdrażamy program zarządzania efektywnością, którego celem jest przeniesienie tych działań na wyższy poziom: optymalizacja procesów pracy, utrzymywanie zaangażowania ludzi oraz zapewnienie im wszystkiego, czego potrzebują do realizacji priorytetów zawodowych i celów biznesowych. Mamy ambitne plany, ale przede wszystkim dbamy o naszych ludzi. 

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, która pomogła ci znaleźć się w obecnym miejscu? Czy możesz opowiedzieć o związanej z tym historii?

Mam szczęście mieć wokół siebie wspaniały system wsparcia. Mój mąż jest moim prawdziwym partnerem życiowym pod każdym względem i świetnie sprawdza się jako osoba, z którą mogę konsultować codzienne wyzwania. To on zainspirował mnie do zmiany ścieżki kariery i przejścia do HR. 

Poza mężem większość moich przyjaciółek to menedżerki najwyższego szczebla; spędzamy dużo czasu na nieformalnym wzajemnym mentoringu. Samo słuchanie o wyzwaniach, z którymi mierzą się ich organizacje, inspiruje mnie do szukania lepszych sposobów radzenia sobie z wyzwaniami w mojej roli.

To przyjaciółki zachęciły mnie do ubiegania się o stanowisko w kadrze zarządzającej najwyższego szczebla. Namawiały mnie, abym mierzyła wyżej, i pomogły mi zrozumieć, jak pogodzić karierę z obowiązkami córki, mamy i żony. Nie mam jeszcze wszystkiego poukładanego — zdecydowanie nie. Mam jednak sieć wsparcia, która przez większość czasu pomaga mi podążać we właściwym kierunku.

Wspaniale. Dziękuję ci za tę odpowiedź. Przejdźmy do głównego tematu naszej rozmowy — strategii HR pozwalających przekuć kryzys w szansę. Czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której organizacja, w której pracowałaś, znalazła się w kryzysie? Co się wydarzyło? Co zrobiłaś?

Podczas pandemii COVID-19 i Wielkiego Doprecyzowania doświadczyliśmy zarówno wzrostu, jak i rosnącej rotacji pracowników. Wskazywało to na potrzebę głębszego zastanowienia się nad tym, kim jesteśmy jako organizacja, oraz ponownego przemyślenia naszej tożsamości.

Musieliśmy również zakwestionować naszą propozycję wartości dla pracownika i ukształtować ją tak, aby odpowiadała na to, co jest ważne dla potencjalnych pracowników i naszych ludzi. Pozyskaliśmy najlepsze talenty i chcemy mieć pewność, że je zatrzymamy, aby mogły nadal być częścią naszej wspólnej drogi.

Aby to osiągnąć, inwestujemy w dwa kluczowe, powiązane ze sobą obszary:

Po pierwsze, nadajemy priorytet inicjatywom związanym z zarządzaniem efektywnością.

Po drugie, wzmacniamy zaangażowanie i utrzymanie pracowników poprzez ciągły rozwój przywództwa. Oznacza to odejście od tradycyjnych ocen przeprowadzanych dwa razy w roku na rzecz formatu obejmującego bardziej celowe, nieformalne kontakty oraz ustandaryzowanie procesu wdrażania nowych pracowników. 

Te interakcje pozwalają kadrze zarządzającej i pracownikom budować bliskie relacje oraz tworzyć kulturę ciągłej informacji zwrotnej.

Dzięki temu, że menedżerowie szkolą i wspierają pracowników przez pryzmat przywództwa sytuacyjnego, tworzymy środowisko, w którym istnieje realna możliwość zachowania elastyczności i dostosowywania się w sposób proaktywny oraz reaktywny.

Jakie było Twoje nastawienie w tak trudnym czasie? Skąd czerpałaś siłę, by działać dalej, gdy wszystko było tak trudne?

Mówi się, że „presja to przywilej” i że „pod presją powstają diamenty”. Dlatego przede wszystkim doceniam przywilej, jakim jest mój udział w zespole opracowującym rozwiązania. Następnie przypominam sobie i zespołowi, abyśmy postrzegali takie wydarzenia jako okazję do tworzenia lepszych rozwiązań. Ugruntowujemy nasze działania, pamiętając, komu służymy, co jest stawką oraz jak wielkim przywilejem jest możliwość niesienia pomocy.

Czy możesz opowiedzieć nam, jak udało Ci się przezwyciężyć takie przeciwności oraz jak firma ostatecznie przekuła kryzys w szansę lub przewagę? Jak wyglądał kolejny etap?

Przezwyciężyliśmy te przeciwności, gromadząc właściwe osoby, szczerze oceniając naszą obecną sytuację oraz wspólnie opracowując prawdopodobne rozwiązania. 

Następnie szybko przystąpiliśmy do stopniowego wdrażania uzgodnionych rozwiązań. Na koniec ustanowiliśmy sposoby śledzenia rezultatów i przygotowaliśmy zespół na konieczność korygowania kursu, gdy będzie to potrzebne. 

Mimo że The NSLS odnotowało ogromny wzrost w czasie pandemii, musieliśmy myśleć strategicznie ze względu na liczne zmiany w sektorze szkolnictwa wyższego. Jednak możliwość tak elastycznego reagowania oznaczała, że musieliśmy odejść od naszych standardowych procesów operacyjnych i na nowo je zdefiniować. 

Kolejny etap polega na włączeniu zarządzania zmianą do wszystkich naszych projektów oraz zapewnieniu, że korzystamy z właściwej metodyki i odpowiednich procesów. Zbyt często projekty nie osiągają zakładanych celów, ponieważ nie doceniamy znaczenia wymiaru ludzkiego tych zmian. 

Dlatego za każdym razem, gdy wdrażana jest istotna zmiana lub rozpoczynany jest nowy projekt, dbamy o to, aby poświęcić czas na przeanalizowanie wpływu i konsekwencji zmian dla pracowników oraz przygotować odpowiednie strategie naprawcze, które zapewnią sukces. 

Wszystkie zmiany, które zaszły w ciągu ostatnich kilku lat, pomogły uczynić nasze standardowe procedury operacyjne bardziej elastycznymi i podatnymi na dostosowanie, dzięki czemu nasze zespoły mogą reagować na przyszłe kryzysy przy mniejszych zakłóceniach.

Oto główne pytanie naszego wywiadu: Na podstawie swojego doświadczenia, czy możesz podzielić się pięcioma praktycznymi wskazówkami dla liderów HR dotyczącymi tego, jak firmy mogą przekuć kryzys w szansę lub przewagę? (W przypadku każdej z nich podaj proszę historię lub przykład).

Kryzysy organizacyjne zwykle mieszczą się w jednej lub kilku z następujących kategorii ryzyka: bezpieczeństwo, reputacja, finanse, marka, zgodność z przepisami lub zdrowie i bezpieczeństwo (naszych pracowników, klientów albo społeczności, w których działamy). 

Niezależnie od właściwej kategorii kryzys wpływa na ludzi. Dlatego uważam, że my, jako liderzy HR, możemy i powinniśmy odgrywać kluczową rolę w zapobieganiu negatywnym skutkom ryzyka dla naszej organizacji. Moje pięć praktycznych wskazówek dla koleżanek i kolegów jest następujących:

1. Bądź przygotowany, wykaż inicjatywę i przewodź 

Wystąpienie kryzysu często oznacza działanie poza trybem normalnego funkcjonowania. 

Ten stan niepewności, gdy główne pytanie przy stole liderów brzmi „co powinniśmy zrobić?”, jest doskonałą okazją dla nas, liderów HR, aby wykazać inicjatywę, zaangażować się i przejąć stery. 

Niezależnie od powagi czy krytycznego charakteru kryzysu, wykazanie inicjatywy i zaoferowanie przywództwa buduje Twoją pewność siebie jako specjalisty oraz Twoją markę w zespole przywódczym.     

2. Nie chowaj głowy w piasek

Większość kryzysów nieuchronnie wpływa na ludzi. W erze mediów społecznościowych wiadomości i opinie rozchodzą się szybko. Niezwykle ważne jest, aby wyprzedzić kryzys i kontrolować narrację dotyczącą wydarzeń, szczególnie sposób, w jaki organizacja radzi sobie z sytuacją. Chowanie głowy w piasek i nadzieja na spokojniejsze wody często prowadzą do porażki.  

3. Zbierz właściwy zespół

Zebranie odpowiednich osób, aby wspólnie przeanalizować kryzys organizacyjny i stawić mu czoła, ma kluczowe znaczenie.

Jako lider HR masz bezpośrednią wiedzę na temat umiejętności, kompetencji, cech behawioralnych i stylów społecznych liderów oraz menedżerów w swojej organizacji.

Pełniłaś rolę zaufanego rozmówcy, a nawet mentora dla większości tych liderów. Dlatego masz wyjątkową pozycję, aby wybrać właściwy zespół. Wykorzystaj to.

4. Znajdź cytryny i zrób lemoniadę

Jak mówi przysłowie: kiedy życie daje Ci cytryny, zrób lemoniadę. W samym centrum każdego gwałtownego kryzysu kryje się szansa na wprowadzenie znaczącej, pozytywnej zmiany. Rzuć wyzwanie sobie i swojemu zespołowi, aby znaleźć te potencjalne możliwości. 

Na przykład COVID-19 zmusił wiele organizacji do ponownego przemyślenia sposobu współpracy zespołów. W naszym przypadku poszukiwanie odpowiedzi zaowocowało poprawą środowiska pracy, co wpłynęło na poprawę morale pracowników i ich lojalności wobec pracodawców

5. Komunikuj się autentycznie i empatycznie

Niezależnie od skali kryzysu działajcie świadomie, celowo i skrupulatnie. Określcie grupę wszystkich zainteresowanych stron, których dotyczy sytuacja, zrozumcie, co jest ważne dla każdej z nich, i przekazujcie im informacje na odpowiednim poziomie szczegółowości, korzystając z właściwych kanałów lub sposobów komunikacji.

Na przykład podczas kryzysu związanego z wycofaniem produktu jego użytkownicy będą zainteresowani informacjami, które rozwieją ich obawy lub wyjaśnią, w jaki sposób organizacja planuje im to zrekompensować. 

Potencjalni użytkownicy będą również pośrednio obserwować, jak organizacja radzi sobie z sytuacją, aby zdecydować, czy w przyszłości chcą prowadzić interesy z firmą. Jednocześnie pracownicy będą obawiać się wpływu kryzysu na swoje miejsca pracy. Uwagę będą zwracać także obecni i potencjalni inwestorzy. 

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez liderów, gdy ich firma mierzy się z kryzysem? Co należy zrobić, aby ich uniknąć?

Największym błędem, jaki obserwuję, jest powierzanie najważniejszych decyzji zbyt małej liczbie osób. Załóżmy, że angażujecie wyłącznie liderów, takich jak CEO i COO. 

W takim przypadku szczegóły nieuchronnie zostaną pominięte — zarówno w odniesieniu do przeszkód, które możecie napotkać podczas realizacji planu działania, jak i innych możliwości rozwoju i osiągnięcia sukcesu. Włączcie do dyskusji pozostałe zainteresowane strony, aby poszerzyć perspektywę i uwzględnić każdy aspekt.

Kolejnym błędem popełnianym przez organizacje jest udawanie, że to, co się dzieje, wcale się nie dzieje, oraz wiara, że sytuacja sama się rozwiąże, jeśli będzie ignorowana. Zaakceptowanie rzeczywistości to pierwszy krok do rozwiązania kryzysu. Uznajcie problem i opracujcie odpowiedź.   

Jakiej rady udzieliłabyś liderom HR i organizacjom, które nie doświadczyły jeszcze swojego pierwszego prawdziwego kryzysu?

Kryzysy są nieuniknione. Każda organizacja będzie musiała się z nimi zmierzyć w pewnym momencie. Liderzy HR mogą ocenić swoje przygotowanie, symulując różne scenariusze i testując sposoby reagowania. 

Na przykład niezadowolony pracownik publikuje na Twitterze obraźliwe opinie na temat organizacji, a historia staje się viralem. W mediach społecznościowych zaczyna zyskiwać popularność i wyświetlenia nieprawdziwa narracja dotycząca praktyk produkcyjnych jednego z najważniejszych produktów organizacji. 

Proaktywnie pracujcie nad uzupełnieniem luk zidentyfikowanych w wyniku symulacji. Innym świetnym podejściem jest ocena reakcji organizacji na sytuacje przedstawiane w wiadomościach. Zapytajcie swój zespół: „Co zrobilibyśmy, gdyby to przydarzyło się nam”? 

Gdybyś mogła zainspirować ruch, który przyniósłby jak najwięcej dobra jak największej liczbie osób, co by to było? Nigdy nie wiadomo, do czego może doprowadzić Twój pomysł!

Gdybym mogła zainspirować jakiś ruch, byłoby to działanie na rzecz tego, aby każdy zrozumiał, jaki pozytywny wpływ może wywierać na ludzi wokół siebie. Każdy z nas może w pewnym stopniu być mentorem lub liderem. 

Niezależnie od tego, czy chodzi o kogoś z miejsca kultu religijnego, sąsiada czy współpracownika, jeśli wszyscy wyciągniemy rękę do drugiej osoby i nawiążemy z nią kontakt, przyniesie to ogromny efekt. Nie przegapcie żadnej okazji, aby to zrobić.

Dziękuję, Asiu! To były niezwykle cenne spostrzeżenia. Jak nasi czytelnicy mogą nadal śledzić Twoją działalność w internecie?

Możecie śledzić działalność The NSLS na stronie NSLS.org oraz na LinkedIn.

Więcej spostrzeżeń z tej serii:

• Przygotuj się na kryzys, budując zaufanie i przejrzystość