Porozmawiajmy o HR: zgłoszenia dotyczące randkowania, FMLA i nie tylko

A więc, bez dalszych wstępów...

Ujawnianie niepełnosprawności

„Czy kiedykolwiek przyznajecie się do niepełnosprawności w podaniu o pracę? Czy w ogóle się do tego przyznajemy? Czy lepiej nie? Co się dzieje z tymi informacjami?”

Jeśli ktoś nie jest zorientowany, nasz znajomy pyta tutaj o pytania EEOC zawarte w podaniu o pracę, w których prosi się o dobrowolne wskazanie rasy, płci i innych informacji demograficznych.

W większości przypadków odpowiedzi na te pytania nie są faktycznie widoczne dla rekrutera i są przechowywane w oddzielnym miejscu do celów sprawozdawczych. I właśnie temu służą te pytania: dane są anonimizowane, agregowane i przekazywane do EEOC w celu spełnienia wymogów dotyczących raportowania danych o pracownikach.

Zasadniczo wykorzystuje się je do badań nad danymi dotyczącymi miejsca pracy oraz, w razie potrzeby, do badania dyskryminacyjnych praktyk rekrutacyjnych. Podsumowując odpowiedź na twoje pytanie: zazwyczaj nikt wewnątrz organizacji nie analizuje tych wyników.

HR może analizować je zbiorczo jako część szerszych wyników (na przykład w celu przeanalizowania danych demograficznych pracowników i oceny ewentualnych luk w strategii rekrutacyjnej), ale zespoły rekrutacyjne tego nie robią, podobnie jak osoby zatrudniające. To powiedziawszy, wszystko jest dobrowolne. Czy czułabym się komfortowo, wypełniając je zgodnie z prawdą? Tak, ale jeśli ty nie... z mojej strony nie ma żadnych zastrzeżeń! 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Związki w pracy

„Menedżer osiągający świetne wyniki spotykał się potajemnie z młodszym stażem członkiem zespołu. O związku dowiedziano się po głośnej kłótni w biurze. Menedżer ma zostać awansowany na stanowisko o wyższym szczeblu, obejmujące współpracę między różnymi działami. Nie zakazujemy związków w miejscu pracy, ale wśród kadry kierowniczej nie ma zgody. Czy powinniśmy go awansować i jaki precedens to ustanowi?”

Zacznijmy od tego, że kluczową kwestią jest to, czy ten członek zespołu podlega menedżerowi. Jeśli nie... cóż, nadal nie jest to dobra sytuacja i należy przeprowadzić bezpośrednią rozmowę na temat moich poniższych obaw, ale widzę możliwość awansu, gdy emocje opadną (po kilku miesiącach).

Jeśli tak, to absolutnie nie powinniście go awansować! Nawet w przypadku braku odpowiedniej polityki (którą zdecydowanie zalecam wdrożyć — jej sednem powinno być to, że związki między osobami w strukturze podległości nie są dozwolone, muszą zostać ujawnione i prawdopodobnie doprowadzą do zmiany struktury podległości jednej ze stron)... jest to etyczne pole minowe.

Po pierwsze, może to stworzyć rzeczywistość lub przynajmniej wrażenie (co jest równie złe) faworyzowania — ponieważ menedżer ma bezpośredni wpływ na wynagrodzenie i ścieżkę kariery pracownika. Jak będzie wyglądać sytuacja, gdy awansuje ją lub złoży wniosek o podwyżkę dla niej?

Jak on lub jej menedżer mają uczciwie oceniać jej wyniki? Co więcej, jeśli związek się rozpadnie albo ta osoba zacznie mieć problemy z wynikami itd. — jesteście w ogromnym stopniu narażeni na roszczenia dotyczące molestowania lub działań odwetowych. Poza tym, mówiąc wprost, wydaje mi się, że ten menedżer ma fatalny osąd sytuacji — wdali się w publiczną kłótnię w biurze??? Plotki krążą po całym czacie grupowym!

Ale mówiąc poważnie, powiem wam, jaki precedens to ustanawia: liderzy osiągający świetne wyniki mogą zachowywać się niewłaściwie, wykazywać się złym osądem, urządzać chaotyczne publiczne dramy w biurze, a mimo to nadal awansować, jeśli są faworytami. To bardzo źle wpływa na morale, wiąże się z poważnym ryzykiem prawnym i wyśle pozostałym członkom zespołu niewłaściwy sygnał. Stracicie ich zaufanie.

FMLA

„Pomocy — skorzystałem(-am) z FMLA z powodu zabiegu, po którym rekonwalescencja miała trwać zaledwie 2 tygodnie, ale z powodu komplikacji wygląda na to, że potrwa raczej od 10 do 12 tygodni. Nie otrzymuję wynagrodzenia i moja firma nie oferuje mi żadnego krótkoterminowego ubezpieczenia od niezdolności do pracy. Jestem bardzo zestresowany(-a), co tylko pogarsza sytuację. Jakie mam możliwości?”

Przede wszystkim bardzo mi przykro z powodu komplikacji po zabiegu i jestem pewna, że ten stres w niczym nie pomaga. W tej sytuacji zrobiłabym kilka rzeczy:

• Sprawdź, czy w twoim stanie obowiązują przepisy dotyczące urlopów. W wielu stanach funkcjonują programy tymczasowego wsparcia dochodów, które mogą być objęte płatnym urlopem rodzinnym i medycznym lub innymi rozwiązaniami. Dzięki temu otrzymasz bezpośrednio od stanu częściową rekompensatę wynagrodzenia, która zrekompensuje jego utratę podczas nieobecności w pracy.
• Jeśli w twoim stanie nie ma płatnych programów urlopów medycznych, poszukaj kreatywnie telefonów zaufania dla osób z niepełnosprawnościami lub innych zasobów, które pomogą ci obrać właściwy kierunek. Na przykład Floryda nie ma stanowych przepisów dotyczących płatnych urlopów, ale działa tam telefon 211 oferujący pomoc w sprawach związanych z niepełnosprawnością. Zadzwoń i skorzystaj ze wsparcia eksperta, który pomoże ustalić, jakie zasoby są dostępne.
• W ostateczności rozważ przerywany urlop FMLA. FMLA nie wymaga korzystania z urlopu w sposób ciągły, co oznacza, że możesz wrócić do pracy przed upływem 12 tygodni, ale pracować z przerwami przez uzgodniony z menedżerem okres. Wiem, że nie jest to idealne rozwiązanie, ale może pomóc ci stopniowo wrócić do pracy i uniknąć całkowitego okresu bez wynagrodzenia.

Wysoki potencjał, niska motywacja

„Mam członkinię zespołu, która jest niezwykle utalentowana i wywiązuje się ze wszystkich podstawowych obowiązków oraz realizuje wymagane wskaźniki pracy, ale konsekwentnie unika możliwości objęcia przywództwa, nigdy nie zgłasza się do nowych projektów i wydaje się niezaangażowana podczas spotkań zespołu.

„Kiedy próbuję zachęcić ją do przejęcia inicjatywy, po prostu odsuwa to w czasie albo szuka wymówek. Jak mogę zmotywować tę osobę o wysokim potencjale do podejmowania większej inicjatywy i zachęcić ją do aktywniejszego udziału w rozwoju zespołu, nie uciekając się do mikrozarządzania ani jej nie zrażając?”

Wygląda na to, że masz bardzo dobrze radzącą sobie osobę, której odpowiada obecna sytuacja i która wcale nie chce obejmować roli liderki. Co o tym sądzisz? Czy istnieje możliwość awansowania na stanowisko kierownicze innej członkini zespołu, bardziej spragnionej przywództwa, albo zatrudnienia kogoś z zewnątrz?

W pierwszej kolejności usiadłabym z tą członkinią zespołu i odbyła rozmowę o rozwoju zawodowym. Potraktuj „rozmowę o rozwoju zawodowym” jako coś innego niż ocena wyników pracy (która zazwyczaj koncentruje się bardziej na postępach w realizacji celów biznesowych) i zadawaj pytania dotyczące jej indywidualnych celów zawodowych oraz rozwojowych.

Co podoba jej się w tej roli, a co nie, jakie umiejętności chce rozwijać, co ona postrzega jako kolejny krok dla siebie?

Podczas tej rozmowy możesz bardziej bezpośrednio zapytać o jej gotowość do zarządzania. Jeśli powie, że chce pozostać na obecnym stanowisku, uwierz jej i znajdź alternatywne rozwiązanie w zakresie przywództwa w zespole. Spodziewam się, że poczucie wsparcia i zapewnienie odpowiednich zasobów w jej roli przyczyni się do drugiego elementu, którego szukasz... zaangażowania w pracę.

More Articles

• 9 firm stosujących najlepsze praktyki zarządzania wynikami

Poczucie niedocenienia

„Pracuję w mojej firmie od pięciu lat, konsekwentnie przekraczając oczekiwania i biorąc na siebie dodatkowe obowiązki. Niedawno otwarto nowe stanowisko, do którego miałem idealne kwalifikacje i którym byłem bardzo zainteresowany. Jednak rolę powierzono osobie z zewnątrz, mającej mniejsze doświadczenie ode mnie, a mnie nawet nie zaproszono na rozmowę kwalifikacyjną.

„Czuję się niedoceniany i sfrustrowany. Jak mam porozmawiać o tym z przełożonym lub działem HR, żeby nie zabrzmieć zgorzkniale, i jakie kroki mogę podjąć, aby moje osiągnięcia zostały docenione przy przyszłych możliwościach?”

Oj. Wyobrażam sobie, jak frustrujące musi to być. Czy było to stanowisko w Twoim zespole (czyli na Twojej ścieżce kariery), czy stanowisko w innej części organizacji? Brakuje tu pewnego elementu układanki i nie jestem pewna, czego dotyczy.

Albo stanowisko nie odpowiadało Twoim kwalifikacjom tak dobrze, jak sądzisz, ALBO istnieją obawy dotyczące Twoich wyników pracy, o których nie wiesz. Zaczęłabym od rozmowy z przełożonym i powiedzenia czegoś takiego:

„Niedawno aplikowałem na stanowisko x, które — zgodnie z moim rozumieniem — idealnie odpowiadało mojemu doświadczeniu z następujących powodów, jednak nie zaproszono mnie nawet na rozmowę. Szanuję decyzję firmy, ale zastanawiam się, czy są jakieś informacje zwrotne dotyczące mojej pracy, które mogą mi pomóc lepiej to zrozumieć?”

Przeprowadź tę rozmowę w duchu ciekawości i współpracy, a nie w formie oskarżenia. Możliwe, że było to po prostu całkowite przeoczenie, na przykład przełożony nie zdawał sobie sprawy, jak bardzo zależało Ci na tym stanowisku. Jeśli tak było, wspólnie opracujcie plan rozwoju, określając kolejne stanowisko, na które możesz aplikować, oraz doświadczenie, dostęp do określonych sytuacji i umiejętności potrzebne, aby je zdobyć. Pomoże to zapewnić jasność i zgodność oczekiwań między wami, a jednocześnie ponownie odda stery Twojej kariery w Twoje ręce.

Jeśli przełożony nie jest w stanie przekazać żadnych informacji zwrotnych albo powody niezaproszenia na rozmowę mają charakter polityczny, nie lubię tego mówić, ale być może warto zacząć rozglądać się za innymi możliwościami.

Spójność zespołu hybrydowego

„Nasz zespół niedawno przeszedł na hybrydowy model pracy: część pracowników pracuje w pełni zdalnie, a inni pojawiają się w biurze kilka dni w tygodniu. Trudno jest mi utrzymać poczucie spójności zespołu i zadbać o to, aby wszyscy czuli się w równym stopniu związani z zespołem i uwzględnieni.

Zdalni członkowie zespołu czasami czują się pomijani podczas spontanicznych rozmów w biurze, a osoby pracujące w biurze tęsknią za spontaniczną współpracą, którą wcześniej miały ze zdalnymi współpracownikami. Jakie strategie mogę wdrożyć, aby budować silniejszą i bardziej inkluzywną kulturę zespołu, która zniweluje różnice między pracownikami pracującymi w biurze i zdalnie?”

W tym przypadku proponowałabym wprowadzenie stałego rytmu pracy zespołu i opracowanie zasad współpracy obejmujących określenie:

• rytmu cyklicznych spotkań
• tego, w jakiej formie odbywają się poszczególne spotkania
• sposobu zarządzania komunikacją asynchroniczną oraz narzędzi wykorzystywanych do współpracy cyfrowej.

Poproś zespół o opinie na ten temat i potraktuj to jako wspólne ćwiczenie. Dobrą praktyką pomagającą zniwelować różnice może być organizowanie kilka razy w tygodniu 15-minutowych spotkań zespołu na Zoomie, w których wszyscy uczestniczą, aby krótko opowiedzieć, nad czym pracują, i zgłosić ewentualne problemy.

Ustal, które spotkania odbywają się stacjonarnie, a które nie. Ustalaj priorytety projektów i sposobów pracy na podstawie harmonogramów zespołu.

Na przykład może mieć sens organizowanie spotkań całego zespołu poświęconych współpracy w dniach, gdy zespół hybrydowy jest w biurze, a dni pracy zdalnej można zazwyczaj przeznaczyć dla wszystkich na pracę wymagającą głębokiego skupienia, badania i pracę indywidualną (tak aby cały zespół miał ten sam harmonogram).

Wykorzystaj narzędzia technologiczne — utwórz kanały Slacka poświęcone konkretnym projektom oraz przestrzenie, w których ludzie mogą się ze sobą kontaktować. Upewnij się, że wszyscy mają dostęp do tych samych zasobów i korzystają z tego samego wiarygodnego źródła informacji (na przykład używaj Asany lub Trello do zarządzania projektami).

Jeśli możesz — zaplanuj trochę czasu na budowanie społeczności i wzajemnych relacji. Może to być na przykład kwartalne wydarzenie zespołowe, takie jak quiz, albo wspólny lunch. W moim zespole co tydzień świętujemy sukcesy — w każdy piątek wspólnie celebrujemy osiągnięcia i dziękujemy sobie nawzajem za ciężką pracę.

Podsumowując: określ zasady pracy, stwórz strukturę i wygospodaruj przestrzeń na współpracę oraz integrację.