Poza kompetencjami: co jeszcze należy wziąć pod uwagę, myśląc o talentach o wysokim potencjale
Organizacje identyfikują pracowników o wysokim potencjale (HiPo) na różne sposoby, ale większość koncentruje się przede wszystkim na kompetencjach.
Jednak choć umiejętności i kompetencje są ważne, stanowią tylko część całości.
Istnieją trzy dodatkowe kryteria, które firmy pomijają przy określaniu potencjału: jak szybko?; jak daleko?; i do czego?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gdy przyjmiesz bardziej wieloaspektowe podejście do myślenia o potencjale, oznacza to, że nie każda osoba, którą dziś zidentyfikujesz jako pracownika HiPo, pozostanie w puli HiPo w przyszłości.
W tym artykule, opierając się na moim doświadczeniu w tworzeniu i prowadzeniu procesów zarządzania talentami w organizacjach — od startupów na średnim etapie rozwoju po organizacje globalne — przedstawię, jak myśleć o potencjale w firmie z perspektywy jej obecnych i przyszłych potrzeb.
Kompetencje to tylko część całości
Identyfikacja pracowników HiPo jest trudna, ponieważ każdy ma potencjał, a jego ocena jest subiektywna.
Aby uznać kogoś za pracownika HiPo, trzeba dokonać pomiaru względem określonych kryteriów. Niektórzy praktycy uważają, że decydują o tym zdolności, umiejętności społeczne i determinacja. Inni biorą pod uwagę takie elementy jak umiejętności strategiczne, wyniki i przywództwo osobiste.
Ocena kompetencji to pierwszy krok. Następnie trzeba spojrzeć na te kryteria w odniesieniu do konkretnych kwestii.
Jak szybko?
Następnie weź pod uwagę przyspieszone tempo, w jakim — twoim zdaniem — dana osoba może przejść na kolejny poziom.
Możesz na przykład przyjrzeć się Menedżerowi A i stwierdzić, że w przyszłości będzie on w stanie przejść na poziom Dyrektora w tej firmie.
Oceniając Menedżera B, uznajesz, że będzie on w stanie przejść na poziom Dyrektora w ciągu najbliższych dwóch lat. Oznacza to przeskok o dwa poziomy w przyspieszonym czasie.
Obaj menedżerowie mają potencjał, ale to postrzegana zdolność Menedżera B do uczenia się i rozwoju w przyspieszonym tempie odróżnia go od drugiej osoby.
Jak daleko?
Kolejną kwestią, którą należy rozważyć, jest to, jak daleko — twoim zdaniem — potencjał danej osoby może ją zaprowadzić w twojej organizacji. Dobrą zasadą jest uznanie, że aby ktoś został uznany za pracownika HiPo, musimy wierzyć, że ma potencjał, by awansować co najmniej o dwa poziomy w organizacji.
Nie oznacza to, że inni pracownicy nie mają potencjału, by awansować o dwa poziomy. Kryteria nakładają się na siebie. Uznanie za pracownika HiPo oznacza, że dana osoba 1) wykazuje wymagane kompetencje, 2) może rozwijać się w przyspieszonym tempie oraz 3) może awansować co najmniej o dwa poziomy w organizacji.
Istnieje jeszcze jedno kluczowe kryterium.
Do czego?
Aby ktoś naprawdę był pracownikiem HiPo, trzeba rozważyć jego potencjał w odniesieniu do konkretnych potrzeb organizacji — obecnych i przyszłych. W miarę zmiany potrzeb zmieniać się będą również osoby w puli HiPo.
Na przykład w jednej z firm, w których pracowałem, zatrudniliśmy starszego rangą lidera, aby nadzorował konkretny segment działalności. Miał duże doświadczenie specjalistyczne i osiągał bardzo dobre wyniki.
Uważaliśmy, że ma przestrzeń do szybkiego awansu na wyższe stanowiska i ostatecznie przejęcia jeszcze większego zakresu odpowiedzialności w miarę rozwoju segmentu działalności. Zdecydowanie uznawaliśmy go za pracownika HiPo.
Następnie zmieniliśmy naszą strategię biznesową. Początkowo przewidywaliśmy, że zarządzany przez niego segment w ciągu pięciu lat stanie się znacznie większą częścią naszego portfolio. Rynek pokazał nam jednak coś innego, a zespół zarządzający zdecydował o wycofaniu się z tego segmentu.
Ten lider nadal miał równie świetne doświadczenie, nadal osiągał bardzo dobre wyniki i wciąż był osobą szybko uczącą się, która mogła szybko rozwijać swoje kompetencje. Był jednak specjalistą, a my nie potrzebowaliśmy już tej specjalizacji. Nadal miał duży potencjał, ale nie był już pracownikiem HiPo dla naszej organizacji.
Może również wydarzyć się sytuacja odwrotna. Załóżmy na przykład, że najwyższym stanowiskiem operacyjnym, jakie masz, jest stanowisko Dyrektora. Nawet jeśli osoba pracująca w dziale operacyjnym ma potencjał, by awansować na poziom Wiceprezesa, nie jest pracownikiem HiPo w twojej organizacji, ponieważ nie masz stanowiska na poziomie Wiceprezesa.
Następnie, gdy firma niespodziewanie szybko się rozwija, ustalasz, że w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat konieczne będzie powiększenie zespołu operacyjnego i utworzenie stanowiska na poziomie Wiceprezesa. Ta osoba jest teraz pracownikiem HiPo, ponieważ ma potencjał, by zaspokoić tę potrzebę organizacji.
Potencjał zmienia się z czasem
Być może jest to jedna z najtrudniejszych rzeczy do zrozumienia: status HiPo nie jest nadawany na zawsze.
Pracownicy HiPo stanowią zazwyczaj około 5% populacji pracowników w danym momencie. Załóżmy, że w twojej organizacji jest 1000 menedżerów, z czego 5% (50 menedżerów) wyznaczono jako pracowników HiPo.
Ci 50 menedżerów awansuje o dwa poziomy, stając się dyrektorami. Na tym etapie 5% z nich (po zaokrągleniu w górę do 3 dyrektorów) to osoby HiPo, co oznacza, że mają zdolności, by w przyspieszonym tempie awansować o co najmniej dwa poziomy (do stanowiska wiceprezesa) na role istotne dla organizacji.
Zanim tych trzech dyrektorów zostanie wiceprezesami, prawdopodobnie tylko jeden z nich nadal będzie osobą HiPo, mającą zdolności, by w przyspieszonym tempie awansować o co najmniej dwa poziomy do roli wiceprezesa wykonawczego lub dyrektora generalnego.
W organizacjach istnieje tendencja do określania kogoś mianem osoby HiPo przez cały okres jego zatrudnienia w organizacji. Gdyby tak było, to w tym przykładzie 50 osób byłoby osobami HiPo na stanowisko wiceprezesa wykonawczego lub dyrektora generalnego.
More Articles
Potencjał musi przekładać się na wyniki
Jest jeszcze jedna kwestia: potencjał ma znaczenie tylko wtedy, gdy rzeczywiście przekłada się na wyniki.
Liderzy mogą bardzo przywiązać się do przyznania komuś statusu HiPo, do tego stopnia, że w rzeczywistości nie rozliczają tej osoby z wyników.
W innej firmie mieliśmy lidera, którego oceniono jako osobę o wyjątkowo wysokim potencjale. W rezultacie powierzono mu większy zakres odpowiedzialności i uprawnień.
Nawet gdy ta osoba nie osiągała wyników, zespół zarządzający nadal zwiększał zakres jej odpowiedzialności i obowiązków, powołując się na jej niezwykle wysoki potencjał.
Zanim zakończyliśmy współpracę z tą osobą, jej brak wyników wyrządził firmie rozległe szkody. Zbyt długo pozostawialiśmy ją na tym stanowisku i nadal powierzaliśmy jej więcej obowiązków z powodu przypisywanego jej potencjału.
Nie rozwijaj wyłącznie osób HiPo
Gdy zaczynasz postrzegać potencjał oraz status HiPo jako coś, co zmienia się z czasem, staje się jasne, że ważne jest, aby nie rozwijać wyłącznie obecnej grupy osób HiPo.
Gdy organizacje nieproporcjonalnie kierują zasoby rozwojowe do tych 5% osób, które w danym momencie uznają za mające największy potencjał, narażają się na ryzyko. Zamiast tego myśl o planowaniu talentów w bardziej dynamiczny sposób , aby zapewnić możliwości rozwoju w całej organizacji.
Dzięki temu, w miarę jak otoczenie biznesowe nadal będzie się zmieniać, będziesz dysponować pracownikami o szerszym zakresie kompetencji, a także już teraz będziesz inwestować w przyszłe osoby HiPo.
