Praktyczny przewodnik po przywództwie służebnym z przykładami

Dziś wielu spośród naszych najwybitniejszych ekspertów w dziedzinie przywództwa—osób takich jak Simon Sinek, Patrick Lencioni i Brene Brown—często mówi o sile przywództwa służebnego w tworzeniu zdrowej kultury pracy o wysokiej skuteczności.

Jakie są więc niektóre cechy przywództwa służebnego i lidera służebnego?

Lider służebny koncentruje się w pierwszej kolejności na rozwoju i dobrostanie swoich pracowników jako sposobie osiągania sukcesu klientów, akcjonariuszy oraz własnego.

Kiedy dbasz o swoich pracowników, są oni bardziej zaangażowani, a bardziej zaangażowani pracownicy oznaczają szczęśliwszych klientów, ostatecznie dostarczając wartość akcjonariuszom.

Różnice między tradycyjnym przywództwem a przywództwem służebnym

Czym tradycyjne przywództwo różni się od przywództwa służebnego?

Różnice między tymi stylami przywództwa wynikają z priorytetów, które omówiliśmy w moim poprzednim przykładzie:

Podobnie jak tradycyjni liderzy, liderzy służebni tworzą dla organizacji wizję i wartości. Wyznaczają członkom zespołu cele i zadania do osiągnięcia. Liderzy służebni dzielą się jednak władzą z członkami zespołu, aby umożliwić im realizację wizji, kierowanie się wartościami i osiąganie celów.

W przeciwieństwie do tradycyjnych liderów liderzy służebni wykorzystują swoją władzę, aby:

• Wzmacniać pracowników w większym stopniu i rzadziej stosować mikrozarządzanie;
• Rozwijać pracowników częściej i rzadziej wydawać polecenia;
• Angażować częściej i rzadziej wykluczać;
• Zadawać więcej pytań i mniej zakładać; oraz
• Słuchać więcej i mniej mówić.

Tradycyjni liderzy będą polegać na swojej pozycji, aby sprawować kontrolę, np. „Zrobisz to, co mówię, ponieważ jestem Twoim przełożonym”.

Tradycyjna struktura organizacyjna zazwyczaj przypomina przedstawioną powyżej tradycyjną piramidę przywództwa. Gdyby jednak poprosić lidera służebnego o narysowanie struktury organizacyjnej, wyglądałaby ona zupełnie inaczej—byłaby odwróceniem tradycyjnej struktury.

Według Blancharda: „Zbyt wielu liderów zostało uwarunkowanych do myślenia o przywództwie wyłącznie w kategoriach władzy i kontroli. Istnieje jednak lepszy sposób przewodzenia—taki, który łączy w równych proporcjach służenie i przewodzenie”.

W czasach kryzysu lider służebny koncentruje się na potrzebach pracowników przed potrzebami własnymi lub akcjonariuszy.

W czasie trwającej pandemii COVID-19 Ed Bastien, dyrektor generalny Delta Airlines i zwolennik „życzliwego kręgu” przywództwa służebnego, ogłosił że w czasie kryzysu przez sześć miesięcy będzie otrzymywał o 100% niższe wynagrodzenie. COVID-19 uwidocznił działania wielu liderów służebnych, takich jak Bastien, którzy stawiają swoich pracowników na pierwszym miejscu.

Mity i błędne przekonania na temat przywództwa służebnego

Osoby niezaznajomione ze stylem przywództwa służebnego mogą skupić się na słowie „służebne” i pomyśleć o lokaju, który sumiennie służy swojemu panu z całkowitym posłuszeństwem. Lokaj stoi niżej od swojego pracodawcy i robi to, o co zostanie poproszony, bez zadawania pytań. Dlatego niektórzy liderzy korporacyjni mogą w naturalny sposób odrzucać tę koncepcję, uznając, że przyjęcie podejścia opartego na przywództwie służebnym oznacza, iż muszą stać się lokajem, zrezygnować z całej swojej władzy i pozwolić pracownikom kierować firmą.

Tak jednak NIE wygląda przywództwo służebne. Poniżej przedstawiono tylko kilka mitów i błędnych przekonań na temat przywództwa służebnego.

Mit nr 1: Przywództwo służebne oznacza oddanie władzy pracownikom.

Przywództwo służebne polega na dzieleniu się władzą i podejmowaniem decyzji wspólnie z pracownikami, aby umożliwić firmie osiągnięcie sukcesu.

Kim Savage, dyrektor wykonawcza organizacji Hope International, organizacji non-profit z siedzibą w New Westminster w Kolumbii Brytyjskiej, całe życie kierowała się filozofią przywództwa służebnego. Wyjaśnia:

"Przywództwo służebne nie oznacza, że pracownicy mogą robić, co tylko chcą, ani że każda decyzja w organizacji jest podejmowana w drodze konsensusu. - Kim Savage, ED organizacji Hope International.

Zamiast tego przywódcy służebni wzmacniają swoich pracowników, szkolą ich i pomagają im nauczyć się korzystania z tej władzy, a także pociągają ich do odpowiedzialności za ich działania i decyzje. Starają się również zrozumieć, do czego zdolni są ich pracownicy, i zdają sobie sprawę, że niektóre osoby mogą potrzebować więcej wskazówek i wsparcia niż inne.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Mit nr 2: Przywódca służebny uchyla się od odpowiedzialności za sukces.

Przywódca służebny rozumie, że ostatecznie odpowiada zarówno za sukces swoich pracowników, jak i swojej firmy. Jeśli cele i założenia organizacji nie zostaną osiągnięte, przywódca służebny w pierwszej kolejności przyjrzy się sobie i temu, co mógł zrobić lepiej, aby wesprzeć swoich pracowników w ich realizacji.

Według Savage „czasami trzeba podejmować decyzje, które może podjąć tylko przywódca; trudne decyzje, które mogą być niepopularne”. Zauważa jednak również, że „organizacja kierowana w sposób służebny będzie w stanie przejść przez takie chwile z o wiele większym zaufaniem i zdolnością adaptacji niż organizacja tradycyjna”.

Mit nr 3: Przywódcy służebni nie dbają o klientów ani akcjonariuszy.

Niektórzy uważają, że skoro przywódcy służebni w pierwszej kolejności koncentrują się na potrzebach i interesach swoich pracowników, to nie dbają o potrzeby klientów ani akcjonariuszy firmy.

W rzeczywistości przywódcy służebni wierzą w coś przeciwnego: oczekiwania klientów i akcjonariuszy można spełnić, a nawet przekroczyć, wyłącznie dzięki tworzeniu zmotywowanych, zaangażowanych i osiągających wysokie wyniki pracowników.

Dare To Serve | Cheryl Bachelder | TEDxCentennialParkWomen

Kiedy Cheryl Bachelder została w 2007 roku mianowana dyrektor generalną Popeye’s Louisiana Kitchen, sieć restauracji była marką stojącą w miejscu i borykała się z problemami finansowymi. W swojej książce „Dare to Serve” Bachelder opowiada o tym, jak pracowała nad stworzeniem kultury przywództwa służebnego w Popeyes, aby odwrócić losy firmy. Odniosła sukces. Do czasu gdy Popeyes zostało sprzedane za $1.8B firmie Restaurant Brands International (właścicielowi Burger King i Tim Hortons), sprzedaż i zyski firmy wzrosły; zwiększył się jej udział w rynku, a franczyzobiorcy i klienci byli bardziej zadowoleni niż kiedykolwiek wcześniej

Jak zostać przywódcą służebnym: od „ja” do „my”

W istocie zostanie przywódcą służebnym polega na przejściu od służenia samemu sobie do służenia potrzebom innych.

Możesz zapytać: „Kto nie chciałby praktykować przywództwa służebnego? I jaki przywódca chciałby być postrzegany jako służący samemu sobie?”

Choć praktykowanie przywództwa służebnego niesie ze sobą wyraźne korzyści, przejście od teorii do praktyki może być trudne. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy rozważamy stworzenie kultury przywództwa służebnego w organizacji, czym zajmiemy się w następnej części.

Ale jaki jest pierwszy krok? Od czego zacząć? Ekspert w dziedzinie przywództwa i autor Stephen M.R. Covey udziela nam tej prostej rady w artykule Servant Leadership Institute z 2017 roku:

"Zaczyna się od samooceny i zobowiązania. Zadaj sobie pytanie: Jaki jest poziom zaufania, którym dzielę się w relacjach, zespole i wśród interesariuszy? Jaki jest mój prawdziwy zamiar? Czy naprawdę chodzi o służenie innym, czy o służenie sobie?" — Stephen M.R. Covey, ekspert w dziedzinie przywództwa

Krok nr 1: Zrozum emocjonalne przeszkody na drodze do przywództwa służebnego

Niektóre z największych przeszkód na drodze do przywództwa służebnego wynikają z naszych uczuć, emocji i zachowań, z których wiele zostało w nas zakorzenionych już od urodzenia.

Ken Blanchard, jeden z propagatorów przywództwa służebnego, powiedział kiedyś: „Ludzkie ego powstrzymuje ludzi przed realizacją ich zamiaru służenia innym”. Jednak nie zawsze tylko ego może stać na przeszkodzie w zostaniu przywódcą służebnym.

Do najsilniejszych negatywnych emocji, które mogą utrudniać tę drogę, należą:

• Strach: być może obawiamy się, że członkowie naszego zespołu popełnią błąd, że poniesiemy porażkę jako przywódca służebny albo że odniesiemy sukces i staniemy się zbędni na własnym stanowisku.
• Duma: wraz z ego duma może sprawić, że poczujemy, iż dzieląc się władzą, stajemy się „mniej” niż wcześniej (mniej ważni, mniej wpływowi lub mniej potrzebni innym).
• Arogancja: idąc w parze z dumą, czasami myślimy, że tylko my potrafimy robić to, co robimy, a pozwolenie komuś innemu na wykonanie tego zadania oznaczałoby zaproszenie do porażki.
• Poczucie własnej wartości: uzależnianie naszego poczucia własnej wartości (tego, jak postrzegamy samych siebie) od pieniędzy, statusu lub nazwy stanowiska napędza mentalność „ja”.

Możemy lepiej zrozumieć emocjonalną drogę, którą należy przejść, jeśli odwrócimy te uczucia i przyjrzymy się ich pozytywnym odpowiednikom, np. strachowi i odwadze.

W swoim wkładzie do książki Przywództwo służebne w działaniu autorka i wykładowczyni Brené Brown wyjaśnia, że przywództwo służebne i kultura wstydu — kultura, w której strach i wstyd motywują oraz napędzają zachowanie — nie mogą współistnieć, ponieważ „fundamentem przywództwa służebnego jest odwaga, a wstyd rodzi strach”.

Krok nr 2: Rozwijaj samoświadomość i inteligencję emocjonalną

Być może najważniejszym krokiem na drodze do zostania przywódcą służebnym jest zwiększenie własnej samoświadomości i inteligencji emocjonalnej (znanej również jako EQ). Na szczęście mamy dziś więcej narzędzi niż kiedykolwiek wcześniej, które pomagają lepiej zrozumieć samych siebie i zaakceptować zasady przywództwa służebnego:

• Narzędzia do samooceny takie jak te oferowane przez Emergenetics i TalentSmart mogą pomóc nam zrozumieć, jak myślimy, oraz określić nasz ogólny poziom inteligencji emocjonalnej.
• Aplikacje do rozwijania samoświadomości i medytacji takie jak CheckingIn i Calm mogą pomóc nam rozwijać uważność i lepiej zauważać myśli oraz emocje, które kierują naszym zachowaniem

• Rozwój zawodowy i coaching oferowane przez konsultantów i coachów kadry kierowniczej przeszkolonych w zakresie rozwoju przywództwa mogą pomóc nam zachować koncentrację i rozliczać się z realizacji celów.

Krok nr 3: Kształtuj właściwe nawyki i zachowania

Zostanie skutecznym przywódcą służebnym często wymaga przełamania „złych” nawyków i wykształcenia nowych, zdrowych.

James Clear, autor książki Atomowe nawyki, definiuje nawyki jako: „małe decyzje, które podejmujesz, i działania, które wykonujesz każdego dnia”. Na swojej stronie internetowej Clear przedstawia szereg strategii, które mogą w tym pomóc, takich jak rozpoczęcie od niezwykle małego nawyku i rozwijanie go małymi krokami.

Na przykład medytacja może pomóc w budowaniu samoświadomości i EQ, ale zamiast próbować medytować przez 30 minut, zacznij od zaledwie minuty lub dwóch i zwiększaj ten czas codziennie o niewielką wartość — być może o 10%.

Oto niektóre z nawyków i zachowań, które skuteczni przywódcy służebni kształtują z czasem:

1. Znajdź czas na uważność: Brett Landry, przedsiębiorca i konsultant biznesowy z Vancouver, a obecnie starszy pastor ChristCity Church w Vancouver, sugeruje rozpoczynanie dnia w sposób pełen refleksji oraz unikanie natychmiastowego sięgania po telefon i przechodzenia do listy zadań.

Twoje EQ musi być tak wysokie jak IQ — zawsze oceniaj swoją odporność emocjonalną, niezależnie od sytuacji, w której się znajdujesz.

Brett Landry, przedsiębiorca, konsultant biznesowy i pastor

2. Dbaj o swoje zdrowie: Landry podkreśla również: „Nie zaniedbuj swojego zdrowia fizycznego ani nie lekceważ jego wpływu na zdrowie emocjonalne — i odwrotnie”. Codzienne występowanie w roli przywódcy służebnego wymaga dobrego zdrowia psychicznego i fizycznego oraz wytrzymałości.
3. Nieustannie udzielaj wskazówek: Według Garry’ego Ridge’a, dyrektora generalnego WD-40, „proces corocznej oceny wyników jest wadliwy. Po co czekać do końca roku? Wskazówki, rozwój i informacje zwrotne powinny być codzienną rozmową między liderem a jego bezpośrednim podwładnym”.
4. Najpierw słuchaj, potem mów: Kim Savage z HOPE International mówi:

Nauczenie się zabierania głosu jako druga osoba było jednym z najtrudniejszych elementów wdrażania przywództwa służebnego. Ważne jest, aby zrobić w pomieszczeniu miejsce na to, by najpierw wypowiedzieli się inni, a ty ich wysłuchał.

Kim Savage, HOPE International

5. Rób to, co obiecujesz: Herb Kelleher, były dyrektor generalny Southwest Airlines, powiedział kiedyś: „Kiedy dajemy słowo, jest ono naszym słowem i go dotrzymujemy”. Wyrobienie sobie nawyku składania zobowiązań i ich dotrzymywania ma kluczowe znaczenie dla budowania zaufania niezbędnego do skutecznego przywództwa służebnego.

Tworzenie kultury przywództwa służebnego

Ciężko pracowałeś, aby stać się godnym zaufania i skutecznym przywódcą służebnym. Co teraz?

Aby firma mogła odnieść sukces dzięki przywództwu służebnemu, potrzebna jest kultura przywództwa służebnego. Oznacza to, że wszyscy w twojej organizacji — liderzy, menedżerowie i pracownicy — muszą wierzyć w siłę przywództwa służebnego jako drogi do sukcesu biznesowego.

To trudne zadanie, niezależnie od tego, kim jesteś i jaki zajmujesz szczebel w hierarchii. Nawet jeśli jesteś dyrektorem generalnym swojej firmy, zrozumienie, jak poprawić kulturę miejsca pracy poprzez przejście na kulturę opartą na przywództwie służebnym może być trudne.

Oto kilka najważniejszych elementów modelu przywództwa służebnego, które możesz wdrożyć w swojej organizacji:

Stwórz jasną wizję i zestaw wartości

W swojej książce „Liderzy jedzą ostatni” autor Simon Sinek mówi:

„Lider wytycza wizję przyszłości, której realizacji pragnie cała grupa. Chociaż każdy członek grupy ma indywidualne cele, grupa jako całość potrzebuje celu, aby zachować spójność, a ten cel wynika z wizji lidera”.

Sinek podaje jako przykład współzałożyciela Microsoftu, Billa Gatesa. Kiedy zakładał Microsoft, jego celem nie było stworzenie firmy wartej miliard dolarów i zarządzanie tysiącami pracowników. Wizją Gatesa — jego marzeniem — było umieszczenie komputera na każdym biurku.

Art Barter kupił Datron World Communications w 2004 roku za $10M i wykorzystał przywództwo służebne, aby w ciągu zaledwie sześciu lat przekształcić firmę w historię sukcesu wartą $200M.

Następnie założył Instytut Przywództwa Służebnego, a w niedawnym artykule mówił o znaczeniu życia zgodnego z własnymi wartościami.

„To coś więcej niż tylko powiedzenie pracownikom, co mają robić. Kiedy przedstawiasz swoje wartości, zyskujesz okazje do mentoringu i udzielania wskazówek. Usiądź z ludźmi i pomóż im zrozumieć, dlaczego robisz to, co robisz, oraz dlaczego te wartości są tak ważne. Wartości muszą kierować ich zachowaniem, a dzieje się tak tylko wtedy, gdy rozumieją stojący za nimi cel”. — Art Barter, dyrektor generalny Datron World Communications

Buduj zaufanie i poczucie bezpieczeństwa

W swojej książce Liderzy jedzą ostatni, Simon Sinek kładzie duży nacisk na znaczenie uczciwości, prawości i zaufania lidera jako podstawy poczucia bezpieczeństwa pracowników.

Obowiązkiem lidera jest stworzenie wokół grupy tej emocjonalnej „strefy bezpieczeństwa”, a także wykreowanie wizji i wartości podzielanych przez tę grupę.

Twierdzi, że ludzie mogą ufać sobie nawzajem w obrębie tego kręgu, a dzięki temu zaufaniu łączyć zasoby, aby robić postępy.

Poczucie zaufania i bezpieczeństwa ma kluczowe znaczenie dla rozwoju pracowników w organizacji kierowanej w duchu przywództwa służebnego. Muszą mieć poczucie, że mogą podejmować ryzyko, popełniać błędy i wyciągać z nich wnioski, zamiast być za nie karani.

Kiedy ludzie czują się bezpiecznie, są gotowi okazywać podatność na zranienie oraz oferować swoim liderom pomysły i spostrzeżenia, zamiast je ukrywać w obawie przed wstydem i ośmieszeniem.

Zaufanie jest zarówno środkiem, jak i rezultatem skutecznego przywództwa służebnego.

Lider służebny najpierw obdarza zaufaniem i zakłada pozytywne intencje osób, które dla niego pracują.

Podobnie, odniesiesz sukces jako lider służebny, gdy zyskasz ich zaufanie.

Zatrudniaj i rozwijaj przyszłych liderów służebnych

Uczenie zasad przywództwa służebnego oraz sprawienie, by liderzy rzeczywiście wierzyli w te zasady i stosowali je w praktyce, nie sprowadza się tylko do przeprowadzenia kilku szkoleń lub polecenia im przeczytania książki.

Przywództwo służebne stanowi fundamentalną zmianę w stosunku do tradycyjnego przywództwa i dla niektórych może być długą drogą.

Jednocześnie stworzenie kultury przywództwa służebnego wymaga wsparcia ze strony jej liderów, więc od czego zacząć?

Kim Savage, dyrektor wykonawcza HOPE International, zaleca, aby „zacząć od dwóch lub trzech osób o podobnych poglądach, które już mają naturalne zdolności lub skłonności do przywództwa służebnego. Jeśli uda ci się wydobyć przywództwo służebne zaledwie z kilku osób i uwypuklić ich sukcesy, możesz zacząć przekonywać tych, którzy są może bardziej sceptyczni, aby ostatecznie się przyłączyli”.

Savage podkreśla również znaczenie zatrudniania osób o podobnych wartościach lub takich, które były liderami służebnymi w innych firmach, jako sposobu na zapewnienie zgodności w zespole przywódczym.

Rozwijanie środowiska przywództwa służebnego wymaga jasnych i wartościowych mechanizmów przekazywania informacji zwrotnych. Wykorzystanie trafnych sformułowań dotyczących oceny wyników pracy zapewnia, że oceny mają zarówno wspierający, jak i rozwojowy charakter oraz odzwierciedlają podstawowe wartości przywództwa służebnego.

Mierzenie sukcesu — osiągaj wyniki i świętuj

Jak głosi powiedzenie: „diabeł tkwi w szczegółach”.

Ważne jest podkreślanie sukcesów przywództwa służebnego, aby wzmacniać nawyki i zachowania potrzebne do jego praktykowania.

Pokazywanie sukcesów i docenianie postępów potwierdza również słuszność zasad przywództwa służebnego oraz buduje zaufanie do osób, które je stosują. Ważne jest także mierzenie i pokazywanie klientom oraz akcjonariuszom siły przywództwa służebnego.

Dyrektor generalny stosujący zasady przywództwa służebnego może nie piastować tego stanowiska długo, jeśli nie będzie osiągać wyników!

Wyniki te mogą obejmować:

• Wskaźniki finansowe i kluczowe wskaźniki efektywności: sprzedaż, rentowność, cena akcji i udział w rynku to tylko niektóre z „twardych danych”, które odzwierciedlają wyniki firmy i jej przywództwa.
• Zaangażowanie i motywacja pracowników: doświadczenia pracowników mają kluczowe znaczenie dla skutecznego przywództwa służebnego, dlatego ważne jest pytanie ich lub przeprowadzanie ankiet dotyczących poziomu ich zaangażowania w pracę, zaufania do liderów i współpracowników oraz lojalności wobec firmy.
• Reputacja i doświadczenia klientów: przywództwo służebne koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb klientów poprzez stawianie pracowników na pierwszym miejscu. Ankiety klientów, wyniki wskaźnika rekomendacji netto oraz oceny i recenzje produktów mogą dostarczyć informacji na temat ich doświadczeń.

Przykłady liderów służebnych

Opierając się na zasadach wzmacniania sprawczości, coachingu, angażowania, słuchania i zadawania pytań, przedstawiamy przykłady liderów, których style można określić jako „służebne”.

Cheryl Bachelder — była dyrektor generalna Popeyes Louisiana Kitchen

Bachelder napisała książkę zatytułowaną Odważ się służyć, która w całości poświęcona jest przywództwu służebnemu (polecamy).

W książce przypisuje swój sukces w uzdrowieniu borykającej się z problemami sieci restauracji rozwijaniu kultury przywództwa służebnego, opartej na poznawaniu ludzi, wzmacnianiu ich sprawczości, wyznaczaniu śmiałej wizji i zapewnianiu środowiska sprzyjającego rozwojowi osobistemu.

Herb Kelleher—współzałożyciel i były CEO linii Southwest Airlines

Samodzielnie dorobiwszy się fortuny miliarder o skromnych początkach, Kelleher zbudował swoją firmę od podstaw.

Jego filozofia głosiła, że „Biznes to ludzie”, a definicja kultury w firmie brzmi: „Rozwój, doskonalenie i udoskonalanie oryginalności, indywidualności, tożsamości i osobowości danej grupy ludzi”.

Istnieje wiele historii o tym, jak Kelleher pomagał pracownikom zajmującym się bagażami w okresie świątecznym i przywoził pączki zespołom inżynieryjnym o 4 rano.

Ed Bastian—CEO linii Delta Airlines

Bastian zajmuje 8. miejsce wśród najwyżej ocenianych CEO w serwisie Glassdoor (platformie, na której pracownicy mogą oceniać swoje firmy i ich kierownictwo).

Gdy w wywiadzie pytano go o styl przywództwa, zawsze podkreślał, że jego główną troską jako CEO są jego ludzie.

„Jedną z najważniejszych rzeczy, jeśli nie najważniejszą, które robię, jest spędzanie wartościowego czasu z naszymi ludźmi—nie tylko na szczeblu kierowniczym, ale także z pracownikami pierwszej linii”.

Satya Nadella—CEO firmy Microsoft

Nadella, zajmujący 6. miejsce na liście najwyżej ocenianych CEO, jest chwalony za postawienie na nogi niegdyś podupadającego technologicznego giganta.

Jednym z głównych sposobów, w jaki to osiągnął, było postawienie swoich ludzi na pierwszym miejscu. Kiedy po raz pierwszy został CEO, znaczną część pierwszego roku poświęcił na słuchanie pracowników na wszystkich szczeblach, ze zniechęceniem odkrywając, jak mało czasu menedżerowie poświęcali na szkolenie i rozwój swoich pracowników.

Ramy działania firmy Microsoft noszą nazwę „Modeluj, wspieraj i dbaj” i mają na celu rozwijanie nastawienia na rozwój, w którym pracownicy otrzymują wsparcie i są wysłuchiwani.

Mary Barra—CEO firmy General Motors

Barra rozpoczęła karierę w General Motors jako inżynierka na hali fabrycznej, dzięki czemu zdobyła głęboką wiedzę o firmie i jej ludziach.

Kiedy objęła stanowisko CEO, firma przeżywała kryzys i była pogrążona w kryzysie wizerunkowym. Aby odwrócić tę sytuację, Barra zrezygnowała z wielu korporacyjnych biurokratycznych procedur oraz wspierała pracowników i upoważniała ich do podejmowania decyzji, na przykład skracając słynny dziesięciostronicowy dokument dotyczący ubioru do dwóch słów.

„Jeśli ciężko pracujesz, zależy ci na ludziach i masz pasję do tego, co robisz, odniesiesz sukces”. — Mary Barra

Henry Stewart—CEO firmy Happy

W większości organizacji pracownicy nie wiedzą, ile zarabia ich CEO, a tym bardziej nie mają wpływu na wysokość własnych zarobków. Stewart chciał jednak ustalić, jaką wartość, zdaniem pracowników, wnosi do firmy, dlatego przez ostatnie dwa lata pozwalał pracownikom głosować nad swoją coroczną podwyżką.

Przywództwo służebne uczyni cię skuteczniejszym liderem

Powyższe przykłady, a także wiele innych, dowodzą, że przywództwo służebne prowadzi do rozwoju skuteczniejszych zespołów i organizacji.

Jako lider odgrywasz kluczową rolę w tej drodze. Aby znaleźć dalszą inspirację, przeczytaj niektóre z tych książek o przywództwie służebnym.

Możesz także zapisać się do newslettera aby otrzymywać informacje o nowych artykułach i podcastach prezentujących najnowsze koncepcje w zakresie HR, pochodzące od ekspertów ds. przywództwa i zarządzania z całego świata.