Przekąski biurowe: Sebastian Tindall

Jak udało ci się dotrzeć do miejsca, w którym jesteś dzisiaj?

Niedługo po ukończeniu studiów dostałem się do programu dla absolwentów w Santander, gdzie wysyłano mnie do różnych części firmy osiągających słabsze wyniki.

Wysyłano mnie w dowolne miejsce w kraju, gdzie centrum kontaktowe nie radziło sobie najlepiej, i dawano mi od trzech do czterech miesięcy na współpracę z ludźmi i poprawę sytuacji.

Bardzo mi się to podobało! Jeśli dobrze wykonało się swoją pracę i współpracowało z ludźmi, można było całkowicie odmienić czyjeś wyniki. Zacząłem odnosić w tym prawdziwe sukcesy i poprawiłem funkcjonowanie kilku dużych centrów kontaktowych.

Nauczyłem się, że nie chodziło o to, by wejść tam jak słoń w składzie porcelany. Trzeba pomagać ludziom przejść przez ten proces i rozumieć, że choć prawdopodobnie nie byli zachwyceni twoim przybyciem, musisz zdobyć ich zaufanie i przekonać ich do siebie pod względem wiarygodności, a także wiedzieć, co robisz.

W końcu zdałem sobie sprawę, że może to być praca na pełen etat i że tak naprawdę właśnie tym chcę się zajmować — chcę pomagać innym wykonywać ich pracę i odnosić sukcesy.

Jak opisujesz innym to, czym się zajmujesz?

To zależy, z kim rozmawiam. Jeśli z jednym z moich przyjaciół, za każdym razem, gdy wyjaśniam, na czym polega moja praca, jest trochę jak z Chandlerem Bingiem w serialu „Przyjaciele”. Nikt nie ma pojęcia, co tak naprawdę mam na myśli — chyba musi to wynikać ze sposobu, w jaki to wyjaśniam!

Jeśli jednak rozmawiam z kimś wewnątrz firmy, chodzi o wyposażanie ludzi w umiejętności pozwalające im wykonywać swoją pracę najlepiej, jak to możliwe.

Myślę, że to najprostszy sposób, żeby to wyjaśnić.

Jak podchodzicie do uczenia się i rozwoju w Vitality?

Jako zespół jesteśmy bardzo skoncentrowani na wynikach. 

Kiedy ludzie przychodzą do nas i mówią, że potrzebują szkolenia z zakresu X, czyli aktywności opartej na wiedzy, odpowiadamy: „No tak, ale co właściwie musicie robić?”.

Poświęcamy czas na dokładne przeanalizowanie problemu i wyjaśniamy, że nie jesteśmy tu po to, aby po prostu zapewnić ludziom wiedzę o wszystkim, ponieważ jest to całkowicie bezcelowe i pozbawione sensu. Działamy jak podmiot komercyjny, więc musimy koncentrować się konkretnie na zadaniach. 

Na przykład pytamy: „Co właściwie musicie umieć zrobić w ciągu pierwszych 30 dni, aby sprawnie wykonywać tę pracę?”. I właśnie na tym się koncentrujemy. Pozostałe rzeczy możemy dodać później.

Myślę, że takie podejście bardzo pomogło w rozmowach w organizacji, ponieważ pozwala ludziom zrozumieć, że istnienie działu L&D ma wymierny cel, którym jest umożliwianie osiągania wyników, a nie tylko przekazywanie wiedzy (co ma bardzo ograniczone znaczenie).

Jakie są twoje ulubione narzędzia, które pomagają ci w pracy?

Praca osób, którym pomagamy, jest w dużej mierze skoncentrowana na kwestiach technicznych. Cały czas wprowadzane są nowe produkty, dlatego skupiamy się na tym, aby wspierać ludzi w ich obsłudze.

Korzystamy z wielu narzędzi, na przykład z technologii opartej na przypomnieniach, która jest zintegrowana z naszymi systemami logowania — gdy ktoś się loguje, system sprawdza jego znajomość kluczowych procesów, a my możemy zebrać te informacje. 

Tworzymy również dużo szybko przygotowywanych treści cyfrowych, które staramy się włączyć do ról poszczególnych osób. To także opiera się na zadaniach, ale korzystamy również z technologii wspierającej wdrażanie rozwiązań cyfrowych, dzięki czemu możemy sprawdzić, ile czasu zajmuje komuś wykonanie konkretnego zadania.

Dzięki temu widzimy, co zajmuje najwięcej czasu, więc wiemy, na czym się skupić i jak lepiej wspierać ludzi.

Jaki jest twój ulubiony element pracy?

Po pierwsze, podoba mi się, że jestem związany z komercyjną częścią firmy. To wygląda tak: „W ten sposób zarabiamy pieniądze, rozumiemy to i w ten sposób pomożemy to umożliwić”. 

Ale jeszcze ważniejsze jest umożliwianie realizacji celu firmy. Jesteśmy tu po to, aby pomagać naszym członkom żyć zdrowiej i szczęśliwiej, więc w jaki sposób to, co robię, pomaga ten cel realizować? 

Drugim aspektem jest to, że zazwyczaj rekrutujemy ludzi z ról pierwszej linii i dajemy im ich pierwszą pracę w obszarze L&D.

Ponad 80% zespołu wywodzi się z ról pierwszej linii, a my ich szkolimy, opłacamy ich kwalifikacje i pomagamy im się rozwijać.

To właśnie najbardziej mnie motywuje. Pomaganie ludziom w budowaniu kariery w obszarze L&D, obserwowanie ich rozwoju i tego, jak odnajdują swoje przyszłe powołanie. Bez wątpienia jest to najbardziej satysfakcjonująca część tej pracy.

Jakie aspekty uznałbyś za najbardziej wymagające?

Tempo i skala zmian. Gdybyśmy realizowali działania L&D zgodnie z podręcznikowymi zasadami, nigdy by się to tutaj nie sprawdziło, ponieważ nie ma na to czasu, a dodatkowo ograniczałoby to innowacyjność. 

Kiedy ktoś próbuje wprowadzić na rynek coś, co wyznacza standardy, nie możesz po prostu powiedzieć: „Świetnie, wyszkolenie tych osób zajmie dwa miesiące, bo wiesz, mamy trzy sale szkoleniowe itd.”

Musieliśmy całkowicie zmienić sposób działania, co jest dość nietypowe.

Na przykład przychodzisz do nas ze zmianą. Zamiast organizować 50 godzin szkoleń, przeprowadzimy test porównawczy i sprawdzimy ludzi, aby zobaczyć, które elementy tej zmiany są intuicyjne, ponieważ jeśli coś jest intuicyjne i ludzie od razu to rozumieją, nie trzeba nikogo szkolić — wystarczy wskazać im dostępne zasoby.

W ten sposób to testujemy i jeśli rozwiązanie jest intuicyjne, wdrażamy je. Jeśli nie jest, natychmiast pojawia się pytanie, dlaczego w ogóle je wdrażamy — a to już zupełnie inna rozmowa.

Jeśli więc wdrażacie nowy produkt, sprawdzacie, jak dobrze ludzie naturalnie sobie z nim radzą. Jeśli rzeczywiście potrzebują przeszkolenia, jaki jest kolejny krok?

Podczas testowania intuicyjności identyfikujemy obszary, z którymi ludzie będą mieli trudności. Te informacje zwrotne trafiają do właścicieli procesów, a następnie współpracujemy z nimi, pytając: „Czy chcecie to zmienić, czy nie? ”

W trakcie tego procesu identyfikujemy również najważniejsze rzeczy, które ludzie muszą wykonać prawidłowo, i właśnie na nich koncentrujemy zasoby, umieszczając je w możliwie najwygodniejszych miejscach

Oznacza to, że gdy ktoś się z nami kontaktuje, kluczowe informacje są łatwo dostępne, a proces uczenia się może być kontynuowany w miarę rozwoju danej osoby na stanowisku.

Obciążenie poznawcze ludzi jest znacznie mniejsze, ponieważ, jak wiadomo, w ramach jednej porcji można przekazać tylko niewielką ilość informacji. Nasze podejście polega na umożliwieniu im ciągłego rozwoju.

Na tym właśnie polega różnica: pomagamy ludziom uczyć się „w toku pracy” i samodzielnie zdobywać wiedzę przez dłuższy czas, co pozwoliło nam skrócić czas osiągania kompetencji o ponad 30%.

To proces, który działa, ale jego wyjaśnienie w organizacjach zajmuje dużo czasu, ponieważ ludzie mówią: „Przecież nie szkolicie ludzi ze wszystkiego,” a my odpowiadamy: „I nie powinniśmy tego robić”.

Ogólnie rzecz biorąc, naszym celem jest ograniczenie liczby szkoleń, a jednocześnie wyposażenie ludzi w narzędzia, które pozwolą im lepiej wykonywać pracę. Trudno to nieco uzasadnić, ale właśnie to jest zarówno najtrudniejszym, jak i najlepszym elementem tej pracy.

Jaka była dotychczas wasza najbardziej udana inicjatywa i dlaczego?

Myślę, że najlepszym rozwiązaniem było przeprojektowanie procesu wdrażania nowych pracowników. Brzmi to bardzo zwyczajnie i prosto, ale pracujemy w organizacji, w której występują naprawdę złożone produkty.

Dość często, gdy ludzie się z nami kontaktują, szczególnie gdy zgłaszają roszczenie, znajdują się w trudnej sytuacji. Być może nie czują się dobrze albo potrzebują pomocy medycznej, dlatego ważne jest, aby organizacja działała wystarczająco szybko, tak by przy zmianach liczby pracowników i rozwoju firmy można było przygotować ludzi w wymaganym czasie do obsługi stale zmieniającej się mnogości kontaktów, które mogą do nas trafiać.

Przeanalizowaliśmy szczegółowo takie dane jak dane dotyczące rozmów, tematy poruszane podczas połączeń, typowe problemy, o których ludzie mówią, kontaktując się z nami, a także wzmianki dodatkowe, aby uchwycić typowe pytania w rodzaju: „Skoro już z tobą rozmawiam…”

Najważniejszym zadaniem jest więc zaspokojenie wystarczającej części tego zapotrzebowania, aby pomóc naszym członkom, bez przeciążania nowych pracowników — zrobiliśmy to matematycznie i bardzo podobało mi się wyznaczanie tej równowagi. Jak usunięcie elementu X wpłynie na odczucia naszych członków w porównaniu z wpływem na szybkość?

Próbujesz obniżyć koszty i zwiększyć szybkość, ale nie możesz naprawdę pójść na kompromis w kwestii jakości. Dobra wiadomość jest taka, że nam się to udało: skróciliśmy początkowe szkolenie o ponad 25%, skróciliśmy czas osiągania kompetencji o 30%, a nowi pracownicy nigdy wcześniej nie osiągali lepszych wyników.

Jakie jest, twoim zdaniem, największe błędne przekonanie na temat L&D?

Wyobrażam sobie, że wiele osób ma podobne odczucia dotyczące swojej pracy, ale za każdym razem, gdy ktoś przychodzi do działu L&D z jakąś prośbą, wydaje mu się, że już zna odpowiedź.

Ludzie przychodzą i mówią, że ich zdaniem potrzebują szkolenia stacjonarnego z zakresu X, co jest dziwne, ponieważ nigdy nie odważyłbym się mówić komuś, jak ma wykonywać swoją pracę. Najpierw omawia się problem, a dopiero w dalszej kolejności rozwiązanie.

Zawsze zaczynam od ponownego podkreślenia, że nie jesteśmy przywiązani do żadnego konkretnego rozwiązania. Jeśli odpowiedzią jest szkolenie — świetnie, ale jeśli szkolenie nie jest odpowiedzią, nie będziemy siedzieć i szkolić ludzi tylko po to, żeby ich szkolić.

Przeprowadźmy wspólnie analizę i jeśli jesteśmy częścią rozwiązania — wspaniale. Jednak na wczesnych etapach kluczowe znaczenie ma koncentracja na danych. Ludzie przychodzą do ciebie z pewnymi przypuszczeniami, odczuciami lub opiniami i nie należy ich całkowicie odrzucać, ale ostatecznie decydują argumenty biznesowe.

Zbieracie dużo danych z najróżniejszych źródeł. Skąd je pozyskujecie?

Jest wiele takich miejsc. Jesteśmy bardzo dumni z tego, że korzystamy z tych samych informacji, nad którymi pochylają się nasi liderzy operacyjni, ponieważ nie ma nic gorszego niż przyjść do zespołu, który nie rozumie wyzwań, z jakimi się zmagasz. 

Zanim ktoś przyjdzie do ciebie z problemem i go przedstawi, jeśli go nie rozumiesz, jesteś już niejako na straconej pozycji. Może być nawet za późno. 

Jeśli analizujesz te same informacje, co liderzy operacyjni, i przychodzisz do nich z potencjalnymi wyzwaniami, jest to zupełnie inna relacja niż ta, którą można spotkać w jakiejkolwiek funkcji wsparcia w organizacji.

Nie możesz zapoznać się z analizą dopiero po jej zakończeniu — musisz być obecny w pomieszczeniu, gdy analiza się odbywa. Musisz być tam, gdy omawiane są problemy, a nie dopiero wtedy, gdy wyciągnięto już wnioski.

Jeśli firma dopiero zaczyna tworzyć funkcję L&D, jaka jest twoja najważniejsza rada?

Zacznij gromadzić dane. Dowiedz się, jakie dane są najczęściej wykorzystywane i mają największe znaczenie w twojej organizacji, a następnie zacznij je rozumieć.

Jeśli zrozumiesz powiązania między danymi oraz rozmowy, które te dane wywołują, będziesz znacznie lepiej przygotowany, gdy znajdziesz się na tych spotkaniach — będziesz mówić ich językiem, a to najważniejsza rzecz, która pomoże ci zyskać ich przychylność. 

Nie ma nic gorszego niż działy L&D mówiące: „Przygotowaliśmy dla was ten nowy program dotyczący coachingu, spodoba wam się i naprawdę wam pomoże”, podczas gdy nie ma on nic wspólnego z problemami, z którymi obecnie się zmagają. 

W ten sposób nie dostrzegą twojej wartości. Będą postrzegać cię jako odizolowaną funkcję wsparcia, a nie jako część swojego zespołu 

Na koniec i co najważniejsze, jaka jest twoja ulubiona biurowa przekąska (w biurze lub w domu)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. To jak opiekane kawałki precli namoczone w sosie Buffalo. To coś, co całkowicie zmienia życie — chciałbym tylko zaznaczyć, że nie otrzymuję żadnych korzyści finansowych za tak entuzjastyczne promowanie tej przekąski!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.