Przekąski biurowe: Teemu Lilja

Jak udało ci się dotrzeć do miejsca, w którym jesteś dzisiaj?

Moje doświadczenie zawodowe związane jest ze sprzedażą, a moja droga była nieco nietypowa. Przeszedłem od całkiem dobrego przedstawiciela handlowego, przez całkiem dobrego kierownika sprzedaży, całkiem dobrego trenera sprzedaży i całkiem dobrego szkoleniowca, aż do zarządzania uczeniem się w jednej z największych organizacji sprzedażowych w Szwecji. 

A teraz, od stycznia 2023 roku, odpowiadam za definiowanie i rozwijanie kultury uczenia się w firmie Telia oraz skalowanie jej na wszystkich naszych rynkach poprzez społeczności praktyków.

To skrócona wersja rozwoju mojej kariery, ale myślę, że doprowadził mnie tutaj zespół, z którym pracowałem, a być może przede wszystkim lider naszego zespołu. 

Przez ostatnie 4 lata staraliśmy się przekształcić i odejść od bardzo tradycyjnego zespołu zajmującego się uczeniem się na rzecz zespołu ukierunkowanego na wyniki.

Oznaczało to przejście od zapewniania szkoleń i administrowania platformami edukacyjnymi do faktycznego rozwiązywania problemów biznesowych.

Ta zmiana oznaczała, że musieliśmy całkowicie na nowo wymyślić i zmienić sposób, w jaki zajmujemy się uczeniem się w firmie Telia. Udało nam się to i nie było łatwo, ale było warto!

Jak wygląda twój typowy dzień? Masz ustaloną rutynę?

Zasadniczo mam trzy główne obszary zainteresowania: zarządzanie relacjami z interesariuszami, zarządzanie zmianą, a także udział w projektach transformacyjnych o wysokim priorytecie, wspierających procesy związane ze zmianą i wejściem na rynek.

Typowy dzień oznaczałby więc spotkania jedno po drugim przez cały dzień i pracę nad zadaniami przez całą noc... ale nie, nie jest aż tak strasznie!

Mam swoje rutyny, dzięki którym nie spędzam całego dnia na spotkaniach i mogę być najlepszą wersją siebie zarówno w pracy, jak i, co najważniejsze, w domu dla mojej żony i dwójki dzieci.

Każdego ranka rezerwuję czas, aby jak najpóźniej odprowadzić dzieci do przedszkola i przygotować się do dnia. W porze lunchu również rezerwuję czas na jedzenie, zadbanie o siebie oraz zaczerpnięcie świeżego powietrza lub ćwiczenia. Każdego wieczoru rezerwuję czas na pracę nad zadaniami, które otrzymałem w ciągu dnia. Pomiędzy tymi zajęciami odbywa się wiele spotkań.

Podczas czytania wygląda to dość nudno, ale w moim przypadku się sprawdza!

Jak opisujesz swoją pracę innym?

To właściwie trudne pytanie, ponieważ istnieje takie stare przekonanie, że słowo „uczenie się” automatycznie kojarzy się ze szkoleniami. Trudność polega na przekonaniu ludzi, że tak nie jest.

Podoba mi się określenie „rozwiązywanie problemów”, ale ostatecznie zawsze opisywałem swoją pracę jako pomaganie ludziom w lepszym wykonywaniu ich obowiązków.

Czy to poprzez poprawę efektywności na konkretnym stanowisku lub w konkretnym procesie, czy też poprzez wspieranie wdrażania różnego rodzaju rozwiązań. Do tych celów mamy zestaw narzędzi, a szkolenie może być jednym z nich.

Nie udało mi się jeszcze opracować krótkiej prezentacji opisującej moją nową rolę, ale być może wystarczająco dobrym opisem byłoby stwierdzenie, że koordynuję sposób, w jaki pracownicy firmy Telia uczą się w miejscu pracy.

Jaka jest twoja ulubiona część pracy?

Są dwa momenty, które dają mi dużą satysfakcję. Pierwszy z nich to sytuacja, gdy wykonaliśmy świetną pracę od początku do końca i możemy pokazać wymierny wpływ naszych inicjatyw: po zdefiniowaniu rzeczywistego problemu biznesowego, dokładnym przeanalizowaniu go, zaprojektowaniu i opracowaniu odpowiednich zasobów lub doświadczeń, które pozwolą się z nim zmierzyć, a następnie przeprowadzeniu pilotażu, który ostatecznie rzeczywiście rozwiązał problem. To niesamowita część mojej pracy.

Drugą ulubioną częścią mojej pracy, związaną z tą pierwszą, jest słuchanie „Ahaaaa” wypowiadanego przez członków mojego zespołu lub interesariuszy, gdy nasze działania rzeczywiście rozwiązały jakiś problem. Wiesz, chodzi o ten moment, gdy nagle rozumieją, dlaczego obecnie robimy rzeczy inaczej.

Najlepszy komentarz w stylu „aha” od jednego z moich współpracowników brzmiał: „Teemu, teraz rozumiem, że wszystko, co zrobiliśmy do tej pory, było beznadziejne!”. Tego rodzaju komentarz jest bezcenny, ponieważ pokazuje postęp w zmianie naszego sposobu myślenia.

Co jest największym wyzwaniem?

Zdecydowanie największym wyzwaniem było przekonanie wszystkich członków naszego zespołu do tej zmiany, ponieważ to, co zrobiliśmy, oznacza ogromną zmianę zarówno w zakresie tego, czym się zajmujemy, jak i sposobu, w jaki to robimy.

Chociaż to przejście na koncentrację na wynikach (więcej na ten temat za chwilę) jest dla mnie oczywiste, dla nas wszystkich było czymś nowym i niekoniecznie było tym, na co ludzie się pisali lub co ich napędza.

To znaczy, jeśli lubię tworzyć prezentacje w programie PowerPoint i przez cały dzień stać przed klasą, a moje ankiety zadowolenia mówią mi, że wykonuję świetną pracę i czuję się ważny, to moja motywacja do zmiany tego stanu rzeczy może być dość niska.

Budowanie motywacji lub chęci do zmiany i faktyczne uwierzenie w nią to indywidualny proces. Można próbować na niego wpływać i wspierać ludzi w jego trakcie… ale nie można ich do tego zmusić. 

To wymaga czasu i chociaż rozumiem ten proces i szanuję go, był on zarówno trudny, jak i frustrujący, ponieważ potrzebujemy, aby wszyscy byli zaangażowani w realizację tego, co właśnie obiecaliśmy naszym interesariuszom.

Jak podchodzicie do uczenia się i rozwoju w Telii?

Uważam, że uczenie się i rozwój są po prostu częścią procesu. Ostatecznym celem nie jest samo uczenie się ani rozwój — są one środkiem do osiągnięcia celu. 

To znaczy uczymy się i rozwijamy, aby móc skuteczniej lub wydajniej wykonywać pracę, prawda? Albo po to, aby móc robić w pracy zupełnie nowe rzeczy. 

Kluczowym słowem jest tutaj „robić”, a to „robienie” zawsze ostatecznie prowadzi do zwiększenia lub zmniejszenia jakiegoś wskaźnika wyników, który ma znaczenie dla firmy.

Nasza filozofia polega na przejściu od obsesyjnego skupienia na uczeniu się do obsesyjnego skupienia na wynikach.

Sama ta zmiana sposobu myślenia zmienia wszystko. 

Nie pozostawia nam wyboru — musimy zbliżyć się do biznesu, dogłębnie zbadać problemy i zrozumieć przepływy pracy naszych grup docelowych oraz zadania wykonywane w ramach tych przepływów. Dlatego poświęcamy wiele wysiłku na określenie zakresu i celu końcowego, a także na zebranie i analizę danych, zanim zrobimy cokolwiek innego.

Ta praca pozwala nam jasno zrozumieć, na czym faktycznie polega problem, oraz sformułować pewnego rodzaju hipotezę dotyczącą tego, co mogłoby go rozwiązać.

Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie eksperymentów w grupach pilotażowych, zmierzenie wyników w porównaniu z grupami referencyjnymi oraz iteracyjne wprowadzanie zmian na podstawie tego, czego się uczymy, aż zobaczymy pożądane wyniki w zakresie wskaźników KPI, które zamierzaliśmy poprawić.

Obiecujemy tworzyć wymierny i znaczący wpływ na biznes oraz wywiązywać się z tej obietnicy. Nie możemy istnieć wyłącznie na poziomie strategicznym, tworząc uniwersalne programy z ogólną treścią i udowadniając swoją wartość poprzez wskaźniki uczestnictwa lub ankiety zadowolenia. 

Zamiast tego musimy organizować się w role i zakresy odpowiedzialności w sposób, który umożliwi nam wykonanie niezbędnej pracy. Musimy także mieć na tych stanowiskach osoby posiadające odpowiednie umiejętności, aby ją wykonać. 

Jako osoba odpowiedzialna za kulturę uczenia się i społeczności decyduję, jakie wspólne metody stosujemy w naszych procesach, a także lokalnie buduję świadomość, chęć, wiedzę, umiejętności i wzmocnienie, aby skalować wspólny sposób pracy w naszej społeczności praktyków uczenia się.

Mam jednego współpracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu, który zajmuje się wpływem i analizą danych, aby pomóc nam śledzić ogólny postęp zmiany metod oraz stworzyć wspólne ramy wraz z zasobami umożliwiającymi lokalne wdrażanie na większą skalę sposobu przeprowadzania odpowiednich analiz.

Mam jednego współpracownika pracującego w pełnym wymiarze czasu nad stworzeniem ekosystemu technologii uczenia się, który umożliwi stosowanie i wzmacnianie naszych wspólnych metod oraz kultury uczenia się. Ta osoba jest doświadczonym programistą, dzięki czemu jesteśmy mniej zależni od działu IT przy przeprowadzaniu integracji lub niezbędnych prac rozwojowych.

Kilka osób pracuje nad usprawnianiem naszych własnych procesów, na przykład poprzez automatyzację ręcznych czynności i integrowanie ze sobą różnych narzędzi. Musimy uwolnić czas, aby robić jeszcze więcej wspaniałych rzeczy!

Mamy również wewnętrzny zespół ds. produkcji cyfrowej, który zajmuje się produkcją audio i wideo, animacją, tworzeniem e-learningu itp. Zasadniczo projektuje i opracowuje treści na potrzeby doświadczeń edukacyjnych lub zasobów.

Mamy także partnerów biznesowych, czyli konsultantów ds. wyników, którzy blisko współpracują z naszymi różnymi rynkami i prowadzą strumienie uczenia się w ramach lokalnie priorytetowych projektów i inicjatyw. 

Wierzymy, że taka konfiguracja umożliwia i wspiera wszystkie poszczególne kroki w 5Di, czyli podstawowym procesie, który stosujemy. Każdy etap procesu wymaga innego zestawu umiejętności i może być wspierany przez różne zestawy technologii.

Jaka była dotychczas wasza najbardziej udana inicjatywa?

To zależy od definicji sukcesu, ale jednym ze świetnych przykładów jest sytuacja, gdy interesariusz z działu handlu detalicznego zamówił szkolenie z naszego systemu kasowego dla wszystkich pracowników sklepów.

Zdefiniowany problem polegał na tym, że ludzie popełniali błędy podczas tworzenia paragonów dla klientów, co później prowadziło do poświęcania dużej ilości czasu na poprawianie paragonów na zapleczu. 

Analiza wykazała, że sam system kasowy był łatwy w użyciu, ale przedstawiciele handlowi uważali, że trudno go zrozumieć. Różne kombinacje numerów artykułów były trudne do zapamiętania, a ich wyszukiwanie w intranecie zajmowało dużo czasu.

Ostatecznie ułatwiliśmy zrozumienie dokumentu, utworzyliśmy odnośnik do systemu kasowego w momencie, w którym ludzie muszą znaleźć numery artykułów i kombinacje, oraz skonfigurowaliśmy blokadę uniemożliwiającą po prostu udzielanie rabatu na paragonach. 

Krótko mówiąc, sprawiliśmy, że ludzie muszą znaleźć kombinacje, a wsparcie w realizacji zadań mają dostępne jednym kliknięciem. Wypróbowaliśmy to… zero szkoleń… ale później nie popełniono już żadnych błędów

Jakie jest największe błędne przekonanie na temat uczenia się i rozwoju?

Prawdopodobnie takie, że jesteśmy w stanie dostarczać wyłącznie szkolenia i że tego, co robimy, nie można mierzyć za pomocą kluczowych wskaźników efektywności biznesowej. Ale z drugiej strony nie jest to błędne przekonanie. Takie oczekiwania są po prostu konsekwencją tego, co robiliśmy wcześniej.

Jakie są Twoje ulubione narzędzia, które pomagają Ci w pracy?

Jeśli mogę mówić o metodologiach jako o narzędziach — a uważam, że nimi są — to powiedziałbym, że ADKAR, 5Di, HPLJ i 5MoN to najlepsze narzędzia, jakie kiedykolwiek stworzono. Ale jeśli to zbyt górnolotne, to wszelkie zasoby dotyczące dowolnych metodologii są świetnymi narzędziami!

Jaka jest Twoja najważniejsza rada dla organizacji, które dopiero zaczynają działania w obszarze L&D?

Należy zacząć, mając na uwadze cel końcowy. Uczenie się nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem do osiągnięcia celu. Twój sukces zależy przede wszystkim od rozmów biznesowych prowadzonych z interesariuszami oraz od analiz przeprowadzanych w grupach docelowych.

Reszta jest łatwa!

Na koniec, i co najważniejsze, jaka jest Twoja ulubiona przekąska biurowa (w biurze lub w domu)?

Kiełbasa piwna (nie jestem pewien, czy tak nazywa się ją po angielsku, ale są to długie, cienkie, pikantne kiełbaski). Są po prostu niesamowite!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.